Evaluación de riesgos en adquisiciones tecnológicas: El caso de los sistemas ERP

Evaluación de riesgos en adquisiciones tecnológicas:

El caso de los sistemas ERP

Miguel Ruben Marques Feiteira

Departamento de Ingeniería y Gestión,

Instituto Superior Técnico, Universidad Técnica de Lisboa, Portugal

Resumen

Para mantenerse vivas y competitivas, las organizaciones deben proporcionar respuestas adecuadas a la demanda y los cambios en su entorno empresarial. Esto significa que las organizaciones deben mantenerse al día con el ritmo en que su entorno avanza. Inevitablemente, las organizaciones necesitan adoptar tecnologías que sean estratégicas para ellas. Sin embargo, es importante entender que las organizaciones, como sistemas complejos, solo necesitan ciertas tecnologías / funcionalidades para funcionar de manera efectiva. Adquirir tecnologías innecesarias es un desperdicio de recursos. Aplicamos un enfoque de dinámica de sistemas a los procesos de adopción de tecnología, centrándonos en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) como un caso de estudio. Al hacerlo, hemos identificado tres riesgos importantes que a veces se pasan por alto. Los requisitos de riesgo no coinciden, cuando los requisitos de la tecnología adoptada no reflejan con precisión los requisitos necesarios de la organización. El riesgo de "jugar a lo seguro", cuando los gerentes no están adecuadamente equipados para tomar decisiones que requieren un conocimiento técnico y protegerse a sí mismos al elegir al proveedor principal de la tecnología, o al externalizar las decisiones. Y el riesgo de ciclos de vida prolongados, cuando la cultura de la organización retrasa el proceso de adopción hace posible que la tecnología se implemente demasiado tarde para resolver el problema que motivó su adquisición. Nuestro trabajo concluyó que se necesita más información para estudiar el tema en cuestión. Sin embargo, el modelo de dinámica del sistema permitió llegar a dos conclusiones importantes con respecto a los proveedores de ERP. El crecimiento exponencial de los principales proveedores de ERP no es sostenible a largo plazo a menos que vendan más productos a los mismos clientes. Los pequeños proveedores alternativos perderán sistemáticamente participación de mercado a menos que traigan innovaciones disruptivas.

Introducción

La misión de una organización describe su propósito, es decir, su razón para existir y lo que pretende lograr. Estrategia es un término ampliamente utilizado que la mayoría de las veces se refiere solo a orientaciones vagas de las acciones de una organización. En la ingeniería de sistemas de gestión, la estrategia es la especificación, el diseño y la ejecución de la secuencia de acciones que permite a la organización cumplir su misión cuando está sujeta a perturbaciones de su entorno. Esta definición enfatiza que los resultados de la estrategia se especifican de antemano y no solo se esperan, como está implícito en la práctica actual.

La tecnología es el medio que la organización despliega al servicio de su propósito. Algunos de estos medios se pueden reemplazar o desechar fácilmente al final de su ciclo de vida. Algunos ejemplos son el teléfono celular o la computadora personal, que pueden considerarse productos básicos. En una organización de tamaño significativo, el departamento de compras está a cargo de adquirir estas tecnologías de "productos básicos".

En contraste, la tecnología estratégica implica una inversión sustancial, es difícil de reemplazar y su falla significa interrumpir los procesos de negocios. La tecnología estratégica es el medio que permite el desempeño de la misión, su adopción tardía pone en peligro la competitividad de la organización. Algunos ejemplos son un robot de fabricación o un sistema ERP (utilizado en este trabajo como estudio de caso). La adopción de tecnología estratégica es un deber de la alta dirección y no se puede delegar (Mendes & Marques, 2012)

Sistemas ERP

El término ERP (planificación de recursos empresariales) fue acuñado por el Grupo Gartner para referirse al software empresarial integrado (Mabert et al., 2001; Kumar et al., 2002). Para Watson y Schneider (1999), la definición de ERP dice lo siguiente:

Un término genérico para software de computación empresarial integrado, personalizado y empaquetado que maneja la mayoría de los requisitos del sistema de una empresa en todas las áreas funcionales como finanzas, recursos humanos, planificación de fabricación, ventas y marketing. La arquitectura de software de un ERP tiene como objetivo facilitar el flujo de información entre todas las funciones dentro de una empresa y se asienta en una base de datos común.

ERP evolucionó a partir de los sistemas de información de producción de los años sesenta. En ese momento, la preocupación era controlar grandes inventarios, porque era posible mantenerlos y seguir siendo competitivos, y los paquetes de software, en general, estaban personalizados (Umble et al., 2003).

En la década de 1970, los sistemas MRP (planificación de necesidades de materiales) fueron la respuesta a la necesidad de una gestión de inventario más eficiente. Las computadoras comenzaron a calcular los requisitos netos de material utilizando el programa maestro de producción (MPS), la lista de materiales del producto, el inventario disponible y las entregas estimadas. Más adelante, se agregaron herramientas para la planificación de capacidad, previsión de ventas y soporte, análisis de recursos y actividad financiera (MRP II, planificación de recursos de fabricación)

A principios de la década de 1990, los sistemas MRP II ya incluían almacenamiento, planificación de materiales, diseño de productos, sistemas de comunicaciones, recursos humanos, finanzas y gestión de proyectos (Umble et al., 2003). Los sistemas ERP siguieron evolucionando, en términos de funcionalidad y arquitectura, incluidos los procesos. 3 entre diferentes organizaciones, para la gestión de la relación cliente / proveedor (Somers y Nelson, 2001). El mercado de ERP se convirtió en uno de los segmentos de más rápido crecimiento en la industria del software, y sus proveedores se convirtieron en historias de éxito: SAP, Oracle, Baan, PeopleSoft, JD Edwards (Kumar y Hillegersberg, 2000). El término "diseño dominante" se aplica a las soluciones que terminan convirtiéndose en un estándar de la industria cuando su penetración en el mercado se vuelve significativa (Utterback, 2006). Mientras más organizaciones eligen soluciones líderes en el mercado, más se considera que sus proveedores son una opción segura y aún más organizaciones las eligen. Senge (1990) llamó a este efecto "éxito para el éxito". SAP y Oracle son actualmente los líderes del mercado. Oracle adquirió algunas de las marcas importantes de fines de la década de 1990 (Siebel, JD Edwards, PeopleSoft), Microsoft afirmó que una parte considerable del mercado y algunos otros proveedores entraron en su lugar (PCG, 2011).

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