CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTION DE RRHH PARA UNA CIA ECUATORIANA

CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTION DE RRHH PARA UNA CIA ECUATORIANA

La cultura organizacional es un tema difundido en los últimos tiempos, término pronunciado un sinnúmero de veces pero del cual en términos generales, en Ecuador, se conoce poco o nada.

Al establecer una organización se dedica tiempo a las operaciones, cuestiones financieras, empleados, infraestructura, entre otros. Pero lo que no se determina oportunamente y se deja rezagada es la cultura organizacional. Esto podría darse porque ha sido conocido como una “lata de palabras escritas” o quizás por el desconocimiento que existe sobre el tema.

Se debe entender que la cultura organizacional impacta en gran manera al desarrollo de una organización, ya que tiene como objetivo establecer normas, hábitos y valores que practican los colaboradores, llegando a determinar su forma de comportamiento.

Cuando una organización tiene claro y ha determinado cuál es su cultura organizacional, sus dirigentes y colaboradores comprenderán la razón y el por qué del lugar donde desempeñan sus labores. Ya no solamente es su lugar de trabajo sino el espacio en donde se identifican y donde pueden desarrollar su perfil profesional.

Contar con esta herramienta fundamental desde el inicio de las actividades laborales de una unidad empresarial evitará cometer errores, ya que todo lo que se decida, sea por un directivo o por un colaborador, se basará en lo establecido dentro de su cultura organizacional; es decir, en la esencia de la empresa.

La cultura es la forma de ser de una organización, la forma singular y específica en que se hacen y se dicen las cosas, que son reforzadas con los símbolos o rituales propios de una empresa, y que no necesariamente están escritas en una política. Son el resultado de la suma de sus principios, valores, comportamientos, creencias, actitudes e inclusive competencias. Si buscáramos una definición simple para lo que es cultura podríamos decir que es la personalidad de una organización.

Por tanto, la influencia de la cultura sobre las personas es muy grande. Por ejemplo, cuando tenemos una cultura correcta, constructiva y positiva, se hace muy fácil que las personas nuevas se adapten a ella, así inicialmente no tengan las actitudes y aptitudes. Pero, por el contrario, si tenemos culturas organizacionales que queremos cambiar porque creemos que no son las adecuadas y traemos talento nuevo para que sean agentes del cambio, es probable que terminen contagiándose del comportamiento vigente y adecuado.

El rol de la alta dirección es definir los componentes deseados de la cultura y velar porque sea una cultura de éxito. Son los principales líderes de la organización quienes deben dar el ejemplo, que es más importante que ponerlo en un enunciado. En la cultura están las bases del comportamiento organizacional, de la personalidad de una empresa, de cómo deben actuar los miembros de una organización, sobre qué valores giran sus decisiones y qué aptitudes se valoran y que actitudes se toleran.

Cómo construir, influenciar o cambiar una determinada cultura Organizacional en las empresas ecuatorianas

El cambio de una cultura organizacional es posible, pero hay un grado distinto de dificultad dependiendo de qué tan arraigada esté y este cambio se puede hacer de manera muy planificada o más espontánea.

Por ejemplo, una manera espontánea de hacer un cambio de cultura es aprovechando una alta rotación de empleados, ya que desde el proceso de Selección podemos ir moldeando y gestionado las características deseadas (actitudes, competencias, valores) de las nuevas personas. Sin embargo, esto no es posible en la gran mayoría de empresas, ya que también una alta rotación tiene un costo e impacto fuerte, no únicamente en materia de costos.

También se pueden hacer algunas intervenciones puntuales para corregir o ajustar algún aspecto de la cultura organizacional, generalmente negativos, tomando decisiones sobre las personas que refuerzan o representan esos comportamientos no deseados. Por ejemplo, si queremos desterrar de una organización la tolerancia a la mediocridad, una medida muy eficaz puede ser identificar a aquellas personas que son mediocres, en todos los niveles jerárquicos y generar consecuencias negativas sobre ellos. Esto manda un mensaje muy potente al resto de la organización buscando corregir entonces dicho aspecto.

Finalmente están las transformaciones integrales y planificadas. Este camino no es un proceso rápido y requiere de perseverancia y consistencia en el tiempo para lograrlo. Podemos resumir una metodología como sigue:

-Definición de los comportamientos, valores, misión, visión, actitudes de la cultura deseada, normalmente desde la Alta Dirección.

- Comunicación e involucramiento de los líderes de la organización, esto es, de todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras personas. Es muy importante trabajar el liderazgo en la organización antes de comenzar cualquier cambio cultural, porque finalmente son los jefes quienes deben movilizar a los equipos y quienes deben influir positivamente para lograr un cambio significativo. Sin su participación e involucramiento, todo esfuerzo puede resultar nulo, y por sobretodo está la labor de ejemplo de los líderes.

- Consistencia en los comportamientos. En paralelo, es importante identificar, primero en los líderes y luego en los empleados, los comportamientos de cambio y reconocerlos, incentivarlos y premiarlos, y también identificar los negativos para castigarlos e ir desapareciéndolos.

- Capacitación intensiva en los colaboradores, por ejemplo, la realización de talleres de sensibilización, los cuales son muy eficientes para incorporar los rasgos de una nueva cultura.

- Manejar correctamente la comunicación y el marketing interno, lo cual es un aspecto muy importante en este proceso de cambio.

- Medir los resultados de la intención de implementación de dichos cambios, pues luego de cierto tiempo de enfatizar en la empresa sobre la importancia de los nuevos comportamientos acordes a la cultura que deseamos reimplantar, para valorar los progresos y replantear ajustes de ser necesario.

Diferenciación de los componentes de la cultura organizacional

La cultura cuenta con un conjunto de componentes que podemos clasificar en formales e informales. Los formales son aquellos comportamientos o formas de actuar que están escritos y son conocidos por todos los trabajadores de una manera formal. Son los que describen, por ejemplo, las políticas de reconocimiento por el logro de objetivos o por tiempo de servicio, cómo se desarrollan los procesos de selección, la forma en que tratamos algún área en especial de la empresa, cómo se organizan aspectos administrativos de la empresa, tales como la manera en que se diseñan las oficinas o cómo se asignan los estacionamientos; esto es, todo lo que hacemos de manera formal. También, dentro de este grupo de componentes se encuentran la misión y visión de la empresa, las competencias genéricas y específicas, los valores y principios de actuación y el estilo de liderazgo.

Los aspectos informales son aquellos que no están escritos pero que las personas conocen; no forman parte de las políticas pero sí forman parte del ‘código’ de la empresa e influyen en cómo nos comportamos. Un ejemplo de estos códigos no escritos, es la costumbre de una organización de esperar al directivo de más alto rango o el más antiguo antes de comenzar cualquier reunión. Otras organizaciones podrían no esperarlos y empezar las reuniones a la hora establecida. Claramente se observan a dos culturas organizacionales distintas. Lamentablemente, en los países latinoamericanos, especialmente en Ecuador, los horarios sirven como patrón de referencia que no son respetados, y es parte de la cultura de nuestra gente, de hecho, funciona en todo nivel, no únicamente en el ámbito empresarial, siendo común el dicho popular “la hora ecuatoriana” lo cual se refiere a un desfase aproximado de una hora de la hora citada, afectando la productividad de las empresas. Otras culturas como la europea, o la norteamericana, considerarían esto una grosería, sin embargo aquí es muy común, y esl algo con lo que deben lidiar las empresas que desean erradicar esa clase de comportamiento.

A estos aspectos informales se les conoce como creencias y rituales que comparten los trabajadores de la organización.

Existen características deseables y no deseables en una organización, sin embargo, en primer lugar, antes de buscar la forma de encontrarlas, debemos identificar claramente cuáles son las características que considera la organización como deseables y cuáles las no deseables. Para ello, se debe identificar la naturaleza del negocio y sus objetivos; a partir de ello, recién podemos definir cuáles son aquellos comportamientos de la cultura que están acordes con estos objetivos. Esto es muy importante, porque la cultura organizacional no puede entrar en contradicción con los valores con los que se identifica una empresa. Por ejemplo, en el caso de una aerolínea, donde la seguridad es un tema vital, la cultura organizacional debe reforzar la acuciosidad y el control al milímetro de los procesos, pero no tiene por qué hacer lo mismo con la “creatividad” en los técnicos o pilotos a la hora de ejecutar las tareas. Mientras que una consultora de publicidad, seguramente reforzará la creatividad y el pensamiento fuera de lo estándar en todos los integrantes de la organización.

Cuando planteamos una metodología en donde lo primero que hay que hacer es definir los aspectos de la cultura que se quiere tener en una organización.

Luego de identificadas las características,

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