Caso Starbucks Y Conservation International

CAPITULO 1

EJERCICIO 1.

Buscar tres modelos de procesos estratégicos, desarrollados por otros autores, y compararlos con el modelo secuencial presentado en la fig. 1.10.

La figura 1.10. de nuestro libro es un modelo secuencial del proceso estratégico a excepción de la etapa de evaluación y control que retroalimenta constantemente el proceso, iniciándose con el enunciado de la visión, la misión, los valores y el código de ética, para concluir con la revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultados. En la etapa de la Formulación o Planeamiento son requisitos indispensables el análisis y la intuición. En la primera parte del proceso hay que efectuar un análisis exhaustivo del entorno, del sector, y del interior de la organización, posteriormente es necesaria la intuición del estratega para seleccionar las estrategias, las cuales requerirán de un líder comprometido.

Examinamos los sistemas de planeación de diferentes autores en este caso vamos a comparar con un modelo estratégico de George Steiner

En la figura 1.10. y proceso de Steiner los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo a las diferencias que existen entre empresas, podemos ver también que las premisas de planeación se muestra en los cuatro cuadros en línea vertical, mientras que en la figura 1.10. se encuentran en línea horizontal.

El proceso de Steiner se ha dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación y revisión, al igual que la figura 1.10. que se ha dividido en formulación, implementación y evaluación.

En la parte superior de estos cuatro cuadros se encuentran las expectativas de los principales intereses externos e internos, en la base de datos archivo esta incluida la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro, esta información es de mucha ayuda para evaluar adecuadamente. El último cuadro es un acrónimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades. Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas mientras que en la figura 1.10. estas tienen que ver con visión, misión, valores y código ética.

En el proceso de implementación se incluye la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control mientras que en la figura 1.10. incluye estructura organizacional, políticas, recursos, motivación y medio ambiente. En todo proceso es importante aplicar las normas de decisión y evaluación en nuestra figura 1.10. se lo llama de evaluación o control.

A continuación vamos a comparar con un modelo de Fred R. David.

En la parte inferior podemos observar el marco esquemático de un proceso de GE (Gerencia Estratégica), es un modelo global de dicho proceso, tanto la figura 1.10 como el modelo de Fred R. David no son una formula mágica para el éxito, pero si representan un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales.

Los dos procesos son a la vez dinámicos y continuos, ya que, un cambio en cualquiera de los componentes esenciales de estos modelos pueden requerir una variación en uno o todos los demás componentes en cualquier punto del proceso. El modelo de David esta compuesto de tres etapas: formulación de estrategia, ejecución de estrategia y evaluación de estrategia, mientras que en la figura 1.10. formulación, implementación y evaluación, como observamos estas etapas tienen nombres parecidos, pero en realidad lo que nos muestran son lo mismo un modelo secuencial.

En el siguiente esquema mostramos un modelo de Mintzberg

Como observamos al igual que la figura 1.10. cada componente del proceso constituye un paso secuencial en la gerencia estratégica, al igual que la figura 1.10. cada ciclo del proceso comienza con una exposición de la misión corporativa y sus principales metas, a lo anterior le siguen el análisis externo, el análisis interno y la selección de estrategias, en la práctica estos dos modelos en mención probablemente tengan validez sólo para la formulación e implementación de estrategias intentadas.

En el modelo de Mintzberg a diferencia de la figura 1.10. aparecen estrategias emergentes sin planeación previa es decir, sin seguir la secuencia del esquema de abajo, sin embargo la alta gerencia debe evaluar estas estrategias, tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con las metas, las oportunidades y amenazas, además de sus fortalezas y debilidades internas. El objetivo consiste en evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades y capacidades de la organización. Además la capacidad de una organización para producir estrategias emergentes depende del tipo de cultura corporativa fomentada por su estructura y sistemas de control.

La formulación de las estrategias intentadas son básicamente un proceso hacia abajo, mientras que la formulación de estrategias emergentes es un proceso hacia arriba.

EJERCICIO 2

El liderazgo y la cultura organizacional se consideran factores clave de éxito para un proceso estratégico. Presentar ejemplos reales de esta afirmación.

Ejemplos de Liderazgo Organizacional.

• La influencia conservadora de Walt Disney en su compañía continuó mucho después de su muerte. Los gerentes tenían miedo de experimentar nuevas formas de entretenimiento pues temían que a Walt Disney no le gustaría, se necesitó la instalación de un nuevo equipo de gerencia bajo el liderazgo de Michael Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la compañía y permitirle enfrentar la realidad de la nueva industria de entretenimiento.

• El presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre ha tratado de mantener su compañía lo más plana posible, y ha descentralizado la autoridad hacia pequeños equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios para terminar un proyecto.

Ejemplos de Cultura Organizacional.

• Todos los empleados de Hewlett-Packard trabajan en mangas de camisa. A la cultura empresarial de esta compañía se la llama “la forma Hewlett-Packard”. La misma que se describe como “las políticas y acciones que parten de la creencia de que tanto hombres como mujeres desean realizar un buen trabajo, una labor creativa y que si se les proporciona el medio adecuado lo harán”, consiste en la tradición de tratar cada individuo con consideración y respeto, reconociendo también los logros personales.

• La compañía 3M funciona como centro cultural comunitario para empleados y no es solamente un lugar de trabajo. Dispone de clubes de empleados, deportes, clubes de viaje y de un grupo coral. En vista de la quiebra de las tradicionales estructuras sociales familiares en algunas partes de los Estados Unidos se ha destacado a 3M como una institución maternal, es una manera de mantener su espíritu empresarial.

Podemos concluir que liderazgo y la cultura organizacional están íntimamente ligados si falta alguno de los dos en una organización puede suceder lo siguiente.

• Henry Ford I diseño su compañía de tal manera que le proporcionaba control absoluto sobre la toma de decisiones. Incluso vigilaba las acciones del equipo de la gerencia, y su sucesor, Henry Ford II continuó manejando la compañía en una manera bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car Co. Fue una cultura y liderazgo organizacional caracterizados por tener gerentes conservadores y temerosos de asumir riesgos, y la compañía se reconocía por su ritmo lento para cambiar e innovar, a diferencia de Bill Gates que es todo lo contrario de Henry Ford.

EJERCICIO 3

La industria es crucial para el proceso estratégico. Presentar ejemplos reales de esta afirmación.

Ejemplos.

• El Enfoque estratégico sobre la industria automotriz global, el entorno del sector a menudo tiene un efecto en la competencia estratégica y los rendimientos superiores al promedio de una empresa más directo que el efecto que produce el entorno general.

• Las empresas de telecomunicaciones ahora compiten con las transmisoras por cable, los fabricantes de software brindan servicios de finanzas personales, las líneas aéreas venden fondos mutualistas y los fabricantes de automóviles venden seguros y proporcionan financiamiento.

Podemos decir que la industria es muy importante en el proceso estratégico debido que cuando hablamos de industria estamos hablando de competencia global o general dependiendo de la empresa. Y si no existiera la industria no se crearan cada día pequeñas y medianas empresas las cuales se convierten siguiendo un modelo secuencial de proceso estratégico en empresas poderosas, pero no hay que dejar de lado algo muy importante para el desarrollo de las organizaciones el liderazgo y la cultura organizacional.

CAPITULO 2

EJERCICIO 1.

Evaluar la influencia de Sun Tzu en la estrategia organizacional.

¿Cuáles fueron los postulados de Sun Tzu?

• Cuando el enemigo avanza, ¡hay que retirarse!

• Cuando el enemigo se detiene, ¡hay que hostigarle!

• Cuando el enemigo pretende evitar el combate, ¡hay que atacarlo!

• Cuando el enemigo

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