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Comportamiento Organizacional Robbins Cap. 11


Enviado por   •  30 de Mayo de 2013  •  2.821 Palabras (12 Páginas)  •  2.256 Visitas

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Comportamiento Organizacional

Capítulo 11 Robbins

ENFOQUES BÁSICOS SOBRE EL LIDERAZGO

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO?

Liderazgo y gerencia son dos términos que a menudo se confunden.

John Kotter, dice que la gerencia se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, diseñar estructuras organizacionales rígidas y comparar los resultados con los planes. El liderazgo se refiere a manejar el cambio; los líderes establecen el rumbo con una visión de futuro.

Robert House, señala que la gerencia consiste en implantar la visión y la estrategia dadas por los líderes, coordinar y dotar de personal a la organización y enfrentar los problemas cotidianos

Definimos liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. La base de esta influencia puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organización. Como estos puestos incluyen alguna autoridad formalmente asignada, las personas que los ocupan asumen el liderazgo sólo por el hecho de estar en ellos. Sin embargo, no todos los líderes son jefes y no todos los jefes son líderes. El liderazgo informal es tan importante o más que la influencia formal.

Para que las organizaciones sean eficaces, requieren de liderazgo y gerencia sólidos.

TEORÍAS DE LOS RASGOS

Los medios de comunicación defienden desde hace mucho estas teorías, con las que distinguen a los líderes de quienes no lo son, analizando sus cualidades y características personales. Desde 1930, se buscan atributos personales, sociales, físicos o intelectuales que describan y distingan a los líderes de los demás.

Los esfuerzos de las investigaciones para aislar los rasgos del liderazgo han terminado en puntos muertos. En cambio, si lo que se quería era identificar rasgos que se relaciones constantemente con el liderazgo, arrojaron los siguientes resultados: seis rasgos que distinguen a los líderes de los demás son ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en sí mismo, inteligencia y conocimiento del trabajo. Además las personas que más vigilan su comportamiento (flexibilidad para modificarlo según las situaciones), tienen más probabilidades de emerger como líderes de los grupos que las que menos vigilan su comportamiento.

Las Teorías de los Rasgos tienen al menos cuatro limitaciones: 1) no hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino apenas en algunas; 2) los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones “débiles” que en las “fuertes”, las situaciones fuertes son aquellas en las que hay normas firmes de conducta; 3) no hay resultados claros con los cuales separa causas de efectos; 4) lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparición del liderazgo, más que distinguir entre líderes eficaces e ineficaces.

TEORÍAS CONDUCTUALES

Luego de que las teorías de los rasgos no lograran sus propósitos, los investigadores comenzaron a estudiar el comportamiento de ciertos líderes.

Si las teorías de los rasgos fuesen válidas, los líderes serían innatos. Por otro lado, si hubiese conductas específicas que identifican a los líderes entonces podríamos enseñar el liderazgo.

Estudios de la Estatal de Ohio

Es la teoría conductista más difundida y repetida, surgió a fines de los 40. Querían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Llegaron a dos categorías que básicamente daban cuenta de casi toda la conducta del líder descrita por los empleados. Las llamaron iniciación de estructura y consideración.

La iniciación de estructura, se refiere al grado en el que es probable que el líder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de conseguir las metas. Esta definición abarca el comportamiento tendiente a organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. El líder que tiene una calificación alta en esta categoría es aquel que “asigna tareas específicas a los miembros de un grupo”, “espera que sus trabajadores mantengan niveles de desempeño definidos” y que “insiste en que se cumplan los plazos”.

La consideración, se describe como el grado en el que es probable que el líder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus seguidores. Un líder muy considerado es aquel que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable, accesible y los trata como iguales.

Finalmente los estudios sugieren que una calificación elevada en las dos categorías generalmente tenía resultados favorables, pero se encontraron excepciones suficientes que indican que es necesario integrar en la teoría los factores de la situación.

Estudios de la Universidad de Michigan

Tenían como objetivo: detectar características conductuales de los líderes que se relacionaran con las medidas del desempeño eficaz.

El grupo de Michigan encontró dos dimensiones de conducta de liderazgo, que nombraron Orientación a los empleados y Orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados destacaban las relaciones interpersonales, mientras que los líderes orientados a la producción se inclinaban por los aspectos técnicos o por las tareas del trabajo, su objetivo principal era cumplir con las tareas del grupo.

Las conclusiones a las que llegaron favorecían a los líderes orientados a los empleados, ya que los asociaban con una mayor productividad de grupo y satisfacción laboral. Los líderes orientados a la producción los relacionaron con una baja productividad de grupo y menor satisfacción laboral.

La rejilla gerencial

Blake y Mouton crearon una representación gráfica bidimensional del estilo de liderazgo, basada en dos estilos “interés por las personas” e “interés por la producción”.

En esta rejilla de nueve posiciones por eje, permite encontrar 81 estilos diferentes de liderazgo. La rejilla no muestra los resultados obtenidos, sino los factores dominantes de las ideas del líder con respecto a la obtención de resultados.

La rejilla da un marco de referencia para conceptuar

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