EL NUEVO MANDO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

EL NUEVO MANDO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

RESUMEN: En el presente texto se presenta la síntesis del capítulo uno del texto “Delivering Results” del autor Dave Ulrich. Éste analiza detalladamente el verdadero papel que desempeña los recursos humanos dentro de la organización, y como los resultados organizacionales  dependen de ellos. Específica de manera clara cuales son los lineamientos que deben seguir los altos directivos, el departamento de RR.HH. y los administradores de línea, definiendo su nuevo rol dentro de la organización enfocándose en los resultados más que en las actividades que realizan en la empresa. Estos altos cargos son claves en proceso de transformación de los empleados, ya que contribuyen a desarrollar una cultura organizacional tolerante al cambio, disminuyendo la incertidumbre y mostrando los matices positivos de una transformación organizacional. Esto permite a las organizaciones alcanzar la máxima excelencia, para enfrentar los nuevos retos, generados por los cambios que se producen en el entorno por la tecnología, la globalización, las demandas del mercado, etc. mejorando sus resultados organizacionales, y así contribuir al desarrollo de las nuevas capacidades de los RR.HH. puedan asumir tales desafíos.

Palabras claves: RR.HH. (Recursos Humanos), cambio organizacional, transformación, expertos, resultados.

¿Deberíamos abandonar los Recursos Humanos?

Las fuerzas competitivas que los ejecutivos enfrentan hoy y seguirán enfrentando en el futuro exigen excelencia por parte de la organización. Los esfuerzos para lograr esa excelencia –por medio de una concentración en el aprendizaje, la calidad, el trabajo en equipo y la reingeniería – se alimentan de la forma como las organizaciones hacen las cosas y cómo tratan a su gente. En palabras sencillas: llegar a la excelencia en la organización debe ser el trabajo de los RR.HH.. De acuerdo al diccionario de Recursos Humanos: Organización y Dirección, escrito por Manuel Fernández Ríos; define a los recursos humanos como: “los recursos (capacidades, habilidades, conocimientos, experiencias…) que poseen las personas”. Esto implica que dichos recursos de alguna u otra manera están ligados a la organización y a sus resultados.

Por lo tanto, la pregunta para los profesionales no es “¿Deberíamos abandonar los RR.HH.?”, sino “¿Qué debemos hacer con ellos?” y la respuesta es: crear un papel y agenda completamente nuevos para el campo, que no se concentren en las actividades tradicionales de los RR.HH., tales como buscar y seleccionar personal y ocuparse de las compensaciones, sino que en los resultados.

En resumen, los RR.HH. no deberían definirse por lo que hacen sino por lo que producen. Estos pueden producir la excelencia en la organización mediante los siguientes cuatro modos.

• En primer lugar, tomar parte; en conjunto con los directivos y  gerentes de línea, en la ejecución de la estrategia, con lo que ayudarían a transferir la planificación de las salas de reunión al mercado.
• Segundo, llegar a ser expertos en cómo el trabajo se organiza y ejecuta, lo cual implica eficiencia administrativa, reducción de costos y mantenimiento de la calidad.
• Tercero, convertirse en defensores de los empleados, es decir, representando rigurosamente sus intereses frente  a los directivos de la empresa, y al mismo tiempo, trabajando para aumentar la contribución de los empleados, lo que implica el compromiso con la organización  y la habilidad para rendir resultados, por parte de los empleados.
• Por último, volverse agentes de la transformación continua, al dar forma a los procesos y la cultura que mejoran la capacidad para el cambio de la organización.

¿Pueden los RR.HH. transformase por sí mismos?

La respuesta es no, de hecho, la responsabilidad primordial de esta reforma pertenece al director ejecutivo general y a cada uno de los managers de línea, que deben lograr metas específicas en el negocio de la empresa. ¿Por qué?, porque a los gerentes de línea les conciernen tanto los procesos como los resultados de la compañía. Deben responder a los accionistas por su contribución a la creación de valores económicos, a los clientes por la creación de valor en los productos o los servicios que reciben, y a los empleados por al creación de valor en su lugar de trabajo. Se infiere que son ellos los que deberían liderar el proceso de integrar plenamente los RR.HH. al trabajo real de la compañía y para hacerlo, deben convertirse en aliados de los RR.HH. Además, deben reconocer que el éxito competitivo es una función de la excelencia de la organización y más importante aún, deben hacer responsables a los RR.HH. por la producción de tales resultados. Claro que, los gerentes de línea no deben imponer la nueva agenda al personal de RR.HH.; antes los gerentes operativos y los de RR.HH., deben asociarse para reconcebir y reconfigurar por completo la función (convertirla en responsable por ciertas actividades, en una unidad de trabajo comprometida a producir resultados). El proceso será diferente en cada organización, pero el resultado será el mismo: un contexto en el cual la pregunta “¿Deberíamos deshacernos de los RR.HH.?” sea considerada totalmente ridícula.

¿Por qué los RR.HH. importan hoy más que nunca?

Independientemente del tipo de industria, el tamaño o la ubicación geográfica; las compañías enfrentan hoy cinco desafíos críticos en el mundo de los negocios. Estos desafíos exigen que las organizaciones construyan nuevas capacidades. Este vacío es la oportunidad de los RR.HH. para desempeñar un papel de liderazgo en hacer que las compañías respondan a los siguientes desafíos competitivos:

• Globalización: El concepto de globalización según Ulrich Beck, se entiende como: “un proceso que crea vínculos y espacios sociales  transnacionales, revaloriza culturas globales y trae a un primer plano terceras culturas”. Esto nos sugiere que el mundo cada vez está más interconectado y las distintas culturas están cada vez más interconectadas entre sí. La rápida expansión de los mercados globales, ha hecho que los managers estén luchando para equilibrar la exigencia paradójica de pensar de manera global y actuar de manera local. Además, les exige mover gente, ideas, productos e información alrededor del mundo para satisfacer las necesidades locales. Deben también considerar al momento de hacer la estrategia asuntos como: situaciones políticas volátiles, tasa de cambio fluctuantes, culturas diferentes, entre otras. Al mismo tiempo, deben saber mucho más que antes, sobre las modalidades de sus clientes internacionales, sobre el comercio en otros países y sobre la competencia que deberán enfrentar en cada lugar. 
• Obtener ganancias por medio del crecimiento: La necesidad de aumentar los ingresos plantea demandas únicas a cualquier organización. Aquellas compañías que buscan conseguir nuevos clientes y desarrollar productos nuevos deben ser creativas e innovadoras y deben estimular el flujo libre de información y el aprendizaje compartido entre sus empleados. Y las compañías que buscan crecer por medio de fusiones, adquisiciones o alianzas necesitan poseer otras capacidades, tales como las que hacen falta para integrar entre sí los diferentes procedimientos y culturas de distintas organizaciones.
• Tecnología: Se entiende el concepto de tecnología en sus aspectos hardware y software, “como el equipo productivo o los diversos instrumentos técnicos disponibles, así como los procesos productivos y las diversas formulaciones de la organización del trabajo”. Según  Manuel Fernández-Ríos  en su libro Diccionario de Recursos Humanos: Organización y Dirección. La verdad es que tecnología ha reducido y acelerado el mundo. El desafío para los ejecutivos con responsabilidad de gerentes es encontrar el sentido de las nuevas tecnologías y usar de manera adecuada lo que ofrecen. En los próximos años, los ejecutivos necesitarán descubrir cómo hacer que la tecnología se convierta en una parte viable y productiva de su situación de trabajo. Necesitarán mantenerse a la cabeza de la curva de la información y aprender a mover la información para obtener resultados comerciales.
• Capital Intelectual: El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las compañías que venden ideas y relaciones, y en una ventaja competitiva indirecta para todas las empresas que intentan diferenciarse por su manera de atender a sus clientes. El desafío de las organizaciones es estar seguras de tener la capacidad para encontrar, asimilar, desarrollar, recompensar y retener a tales individuos talentosos.
• Cambio, cambio y más cambio: El cambio constante significa que las empresas deben crear una sana incomodidad con el status quo, tener la habilidad para detectar las tendencias nuevas antes que sus competidores y la agilidad para buscar nuevas  maneras de hacer negocios.  

El Nuevo Papel de los RR.HH.

Los cinco desafíos antes mencionados, tienen una implicación de muy amplias consecuencias para el mundo de los negocios: la única arma competitiva que queda es la organización.

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