ESTRATEGIA, TABLERO DE MANDO Y ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA, TABLERO DE MANDO Y ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ESTRATÉGICA

ESTRATEGIA:

Estrategia es la forma en la que una organización ajusta sus capacidades a las oportunidades del mercado con la finalidad de lograr sus objetivos. Para plantear una estrategia la organización tiene que comprender en que mercado esta operando.

Para la ejecución de la estrategia se analizaran cinco fuerzas de competitividad, las cuales permitirán que la organización emplear las mejores herramientas y así poner en práctica y desarrollar todo su potencial.

Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.

1. Competidores

Esto da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. Se hace presente la rivalidad, porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes.

La intensa rivalidad es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan:

• Gran número de competidores.

• Competidores igualmente equilibrados.

• Crecimiento lento en el sector.

• Costos fijos elevados

• Falta de diferenciación

• Costos cambiantes

• Incrementos importantes de la capacidad

• Competidores diversos.

• Intereses estratégicos elevados

• Fuertes barreras de salida.

2 Posibles nuevas empresas que entren al mercado

La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. La competencia puede obligar a bajar los precios y hacer que los márgenes de utilidad sean bajos y se necesitaría importantes capitales para establecer una nueva instalación industrial o como también inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las compañías existentes también tienen la ventaja de mantener estrechas relaciones con sus clientes.

La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.

3. Productos equivalentes

También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.

En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos.

4 Poder de negociación de los clientes

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

• Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.

• Los productos que se compran son estándar o no diferenciados.

• Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor.

• Devenga bajas utilidades.

• El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador

• El comprador tiene información total

5 Poder de negociación de los proveedores de insumos

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc.

ESTRATEGIAS BASICAS O GENÉRICAS

La intensa competencia y los poderes de negociación de los clientes y proveedores aplican una presión importante en relación a los precios. Para responder a estos retos mencionaremos dos estrategias básicas:

1. Estrategia de Diferenciación de Productos

La estrategia de diferenciación de productos es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.

Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

2 Estrategia de Liderazgo en Costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.

La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos.

Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio.

II. EL TABLERO DE MANDO (Balanced Scorecard)

DEFINICIÓN

El Tablero de Mando es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión y misión de una organización a partir de un conjunto de indicadores. Pone énfasis en la consecución de objetivos e incluye inductores de actuación futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción.

La utilidad del tablero es permitir a la Gerencia de forma diaria, si se quiere, poder monitorear el avance de la estrategia por medio del conjunto de indicadores que éste brinda. Por supuesto utilizando las facilidades de la informática el proceso es mucho más sencillo, haciendo factible que cuando el Gerente enciende la computadora, le muestre los principales indicadores de su estrategia, de forma tal que si todo se encuentra según lo programado, puede dedicar su esfuerzo a otras actividades, si hay señales de alerta, (luces amarillas o rojas), pues deberá profundizar en los indicadores para averiguar en donde está la falla.

Por ejemplo, si tenemos un indicador de resultado como el Nivel de Satisfacción de los Clientes, medido por medio de una encuesta, podemos relacionarlo con un Nivel de Servicio que se lleva diariamente en la empresa el cual puede ser el resultado de la suma ponderada de indicadores de actuación tales como entregas a tiempo, devoluciones, faltantes, etc.

Lógicamente todos estamos

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