ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A
Estudio presentado como requisito parcial para optar
al grado de Magister en Gerencia de Recursos Humanos
Autor: Antonella M. Fruscella S.
Tutor: Msc. Isidro J. Franco S.
Maracay, Mayo de 2007
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A
Estudio presentado como requisito parcial para optar
al grado de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos
Autor: Antonella M. Fruscella S.
Tutor: Msc. Isidro J. Franco S.
Maracay, Mayo de 2007
DEDICATORIA
A Dios que esta conmigo en cada momento de mi vida.
A un ser muy especial que está siempre presente con mucho amor en mi corazón: Mi madre
A ti Oriana para que te sientas orgullosa y te superes en la vida.
AGRADECIMIENTOS
A FANABUS; C.A. por permitirme realizar este trabajo especial de grado.
A todas las personas que de una u otra forma colaboraron en la culminación de este trabajo.
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA I
AGRADECIMIENTOS II
ÍNDICE GENERAL III
LISTA DE CUADROS V
LISTA DE GRÁFICOS VI
LISTA DE FIGURAS VII
RESUMEN VIII
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos de la Investigación 7
General 7
Específicos 7
Justificación de la Investigación 8
Alcance 9
CAPÍTULO II 11
MARCO TEÓRICO 11
Antecedentes de la Organización 12
Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 17
CAPÍTULO III 34
MARCO METODOLÓGICO 34
Tipo de Investigación 34
Diseño de la Investigación 37
Área de Investigación 39
Población y Muestra 39
Población 39
Muestra 41
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 43
Validez y Confiabilidad 44
Validez 44
Confiabilidad 45
Técnica de Análisis e Interpretación de los Resultados 45
Fases de la Investigación 46
CAPÍTULO IV 49
Diagnóstico que sustenta la propuesta 49
Conclusiones del Diagnóstico 68
CAPÍTULO V 71
PROPUESTA 71
Presentación 71
Justificación de la Propuesta 72
Fundamentación de la Propuesta 72
Objetivos de la Propuesta 74
General 74
Específicos 74
Estructura de la Propuesta 74
Administración de Recursos 83
Estudio de Factibilidad 84
CAPÍTULO VI 85
RECOMENDACIONES 85
REFERENCIAS 87
ANEXOS 90
A. FORMATO DE RECOLECCIÓN DE DATOS 91
B. CRITERIOS DE VALIDACIÓN 94
C. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 98
D. CONFIABILIDAD 102
E. GLOSARIO 105
LISTA DE CUADROS
Cuadro pp.
1. Operacionalización de las Variables 33
2 Población 40
3 Evaluación de labores 50
4 Herramientas y equipos 51
5 Calidad del trabajo 52
6 Condiciones ambientales 53
7 Seguridad y salud laboral 54
8 Satisfacción 55
9 Motivación 56
10 Relaciones interpersonales 57
11 Desempeño 58
12 Organización 59
13 Apoyo 60
14 Comunicación 61
15 Capacidad de aprendizaje 62
16 Instrumentos de medición 63
17 Técnicas para pintar 64
18 Instrucciones 65
19 Técnicas de laqueado 66
20 Técnicas de horneado 67
21 Identificación de Competencias 70
22 Estrategia 1: Herramientas, equipos de trabajo e instrumentos 77
23 Estrategia 2: Técnicas de Pintura, Lacado y Horno 80
24 Estrategia 3: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones 81
25 Estrategia 4: Trabajo en Equipo 82
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico pp.
1 Evaluación de labores 50
2 Herramientas y equipos 51
3 Calidad del trabajo 52
4 Condiciones ambientales 53
5 Seguridad y salud laboral 54
6 Satisfacción 55
7 Motivación 56
8 Relaciones interpersonales 57
9 Desempeño 58
10 Organización 59
11 Apoyo 60
12 Comunicación 61
13 Capacidad de aprendizaje 62
14 Instrumentos de medición 63
15 Técnicas para pintar 64
16 Instrucciones 65
17 Técnicas de laqueado 66
18 Técnicas de horneado 67
LISTA DE FIGURAS
Figura pp.
1. Formación como medio eficaz 32
2. Ciclo Holístico de la Investigación 35
3 Etapas de la norma 10015 75
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A
Autor: Antonella M. Fruscella S.
Tutor: Msc. Isidro J. Franco S.
Año: 2007
RESUMEN
El propósito del trabajo de investigación es el diseño de estrategias para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano de la empresa Fanabus S.A., papel fundamental en los procesos de formación y en correspondencia con la existencia de competencias desarrolladas o actuales y potenciales. Para la definición de las competencias se buscaron las directrices de la norma de calidad y mejoramiento continuo 10015, la cual contiene cuatro etapas básicas sobre el proceso de gestión de recursos humanos de la organización, en particular a la fase de capacitación y desarrollo. La investigación es de campo de carácter descriptivo enmarcada en la modalidad de proyecto factible, se aplicó la técnica de la encuesta como instrumento. La muestra quedó conformada por dieciocho (18) operadores del Departamento de Pintura, Laqueado y Horno. Se elaboraron las estrategias cuya consolidación se traduce en un plan de formación y adiestramiento que capacita en competencias que son necesarias para que los operadores se desempeñen con mayor productividad en su puesto de trabajo. Se concluye que las competencias laborales surgen como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la formación de recursos humanos, frente a la evolución de la tecnología, la producción y, en general, la sociedad, y elevar así el nivel de competitividad de las empresas y las condiciones de vida y de trabajo de la población. Se recomienda una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento.
Palabras claves: competencias, formación, adiestramiento, norma 10015, laqueado, acabado.
INTRODUCCIÓN
En los inicios del tercer milenio, el mundo acumula un enorme caudal de conocimientos y tecnologías, que conjuntamente con los que están por descubrirse, hacen imposible, que el hombre pueda apropiarse de ellos, por lo que se necesita una educación que se base en los pilares básicos: aprender a ser, aprender a hacer, aprender a aprender y aprender a convivir.
Existe variada bibliografía sobre competencias laborales, porque lo laboral implica todo lo relacionado con el mundo del trabajo, ya sea profesión u oficio, en este sentido las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.
Partiendo de esta definición la noción de competencia, tal como es usada con relación al mundo del trabajo, se sitúa a mitad de camino entre los saberes y las habilidades concretas; la competencia es inseparable de la acción, pero exige a la vez conocimiento. Precisamente en el Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A, sucursal de Guacara, se confrontaron serios problemas desde el punto de vista ocupacional y con el desempeño real del trabajador que realiza estas tareas, para las cuales deben mostrar dominio, bien sea en las técnicas de laqueado, pintura y horneado, cuyo resultado es un producto valioso para el consumidor.
En este punto radicó el propósito de esta investigación, donde se pretendió conocer cuales son las competencias laborales que el recurso humano del departamento objeto de estudio requiere, con la finalidad de proporcionar estrategias basadas en el mejoramiento continuo, apoyándose en la norma COVENIN-ISO 10015:2000, denominada Directrices para la Formación. Con la finalidad de lograr fomentar las competencias desarrolladas o actuales y las competencias potenciales, se estructuró la presente investigación en capítulos, mencionados a continuación:
Capítulo I, El Problema, donde se encuentra el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación, justificación, delimitaciones y limitaciones de la investigación.
Capítulo II, Marco Teórico, contempla los antecedentes de la organización, bases teóricas, bases normativas y definición de términos.
Capítulo III, Marco Metodológico, especifica el tipo de Investigación, diseño de la Investigación, área de la Investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad, técnicas de análisis de los datos, fases de la investigación y el sistema de variables.
Capítulo IV, Diagnóstico que sustenta la Propuesta, contiene la tabulación, las gráficas y las interpretaciones obtenidas con el instrumento de recolección de datos aplicado junto con las conclusiones obtenidas.
Capítulo V, Propuesta, describe su presentación, justificación, fundamentación, objetivos de la propuesta, estructura, administración de recursos y el estudio de factibilidad.
Capítulo VI, Recomendaciones, en función de los objetivos de la investigación y la propuesta sugerida. Finalmente se encuentran las referencias y los anexos respectivos.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los cambios, según los gerentes modernos, los mercados y la organización social del trabajo, hacen que los recursos humanos tengan que ser más competentes y esto tiene relación con la globalización donde se presentan las siguientes características: la interrelación, la información simultánea, una elevada competitividad, mayores exigencias en calidad, diversificación e Innovación.
Partiendo de la definición general de competencia un concepto que generalmente es el de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), donde se define como “una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada". El concepto de competencia laboral, no es algo nuevo, empieza a tomar mucho auge en la década de los 80’s en países como el Reino unido de la Gran Bretaña, los Estados Unidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia; cabe aclarar que este concepto esta íntimamente ligado con la educación y la capacitación basado en las mismas. Según Alles (2000):
El concepto de competencia tiene en el mercado cerca de veinte (20) años, en Venezuela aproximadamente doce (12) años; pero si es bien cierto que la competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y desarrollo de personal para las organizaciones de hoy, en las que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una condición que dará la pauta para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. (p. 59).
Es así como, el Recurso Humano debe poseer características tales como calificaciones, cualidades probadas (competencias), habilidades, destrezas y actitudes observables, manejo y operación de sistemas, innovación y tecnología organizacional, procesos de mejora continua, entre otras cosas.
En la actualidad los principales problemas que enfrentan los recursos humanos en las diferentes organizaciones son los siguientes: determinar los estándares de producción, alta rotación de personal, reclutamiento de personal competente, altos costos en el entrenamiento y capacitación, pago de tiempo extra, desperdicios al trabajar por ensayo y error, entre otras. De allí que toda empresa desee tener personal altamente capacitado y si con estrategias para el mejoramiento continuo basado en competencias, este tipo de alternativas, puede reducir las curvas de entrenamiento en el inicio de un nuevo trabajador, el aspecto económico se vería reflejado de una manera muy considerable en ahorros.
Ahora bien, con respecto a la calidad total, la norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los cuales especifican que elementos deben integrar el sistema de calidad de una empresa y como deben funcionar en conjuntos estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la empresa.
En la norma ISO 9001:2000 en el punto 6, relacionado con la Gestión de Recursos Humanos en su inciso 6.2, titulado Recursos Humanos dentro de las Generalidades (6.2.1) establece lo siguiente "el personal que realice trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencias apropiadas". En otros términos, los principios de gestión de la calidad que fundamentan la ISO 9000, de la cual la ISO 10015 forma parte, enfatiza la importancia de la gestión del recurso humano y la necesidad de la formación apropiada.
Por ello, la fábrica nacional de autobuses (Fanabus S.A.), dedicada a la fabricación y ensamblaje de carrocería para autobuses de todo tipo, con una serie de departamentos y unidades organizacionales que la conforman; entre estos se encuentra el Departamento de Laqueado, Pintura y Horno, donde los trabajadores requieren capacitarse continuamente para mejorar su desempeño y la calidad de su labor.
Para la empresa Fanabus S.A., la supervivencia y el desarrollo sostenido de esta unidad productiva de Laqueado, Pintura y Horno exige con urgencia, según la Gerencia de Producción, la aplicación de métodos administrativos y prácticas gerenciales estratégicas adecuadas a la condición competitiva del entorno, para lo cual es indispensable la evaluación de la realidad existente a objeto de determinar, su estructura, su conducta y sus procedimientos. En esta empresa se ha creado un sin número de técnicas que tratan de mejorar aquellos aspectos individuales de la organización donde el desempeño es ineficaz y el foco de la acción correctiva está constituido por elementos o rasgos del comportamiento.
El Departamento de Laqueado, Pintura y Horno, a juicio del supervisor encargado de coordinarla, presenta deficiencias tanto en su desarrollo técnico como a nivel personal, situación que repercute en el desempeño de sus actividades y por ende en el acabado del producto final. Particularmente los trabajadores que prestan sus servicios en esta área no han recibido entrenamiento con respecto a las técnicas de pintado, la forma correcta de laqueado y los pasos previos para el horneado.
Aunado a esto, tanto la Gerencia de Producción como el Supervisor, coinciden en que el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horno no están desempeñando sus actividades en equipo, no existe una efectiva comunicación entre el personal, aspecto fundamental a la hora de realizar el trabajo asignado, carecen de motivación para desempeñar sus tareas eficientemente, además de ignorar los valores y el compromiso institucional que debería estar presente en todo momento para obtener calidad, eficacia y eficiencia en el trabajo realizado diariamente en este departamento.
La principal problemática que este departamento confronta según la Gerencia de Producción y el Supervisor del Departamento radica en la carencia de conocimientos, habilidades y destrezas para diferenciar técnicas adecuadas para aplicar la laca de base y la laca de acabado de endurecimiento convencional, aplicación del barniz y el tiempo adecuado para el endurecimiento de lacas dentro del horno.
Bajo este contexto, el desempeño organizacional de Fanabus S.A., depende de cada una de sus unidades productivas, en particular el área de laqueado, pintura y horneado, de allí la importancia del desempeño individual y colectivo de las personas que trabajan en la organización. De allí que la investigación se propone desarrollar estrategias basadas en el mejoramiento continuo aplicando la Norma 10015 para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano de la empresa Fanabus S.A., específicamente el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado, con la finalidad de ayudar a esta organización a identificar y analizar las necesidades primordiales de formación para lograr los objetivos planteados a nivel personal e institucional.
Es importante destacar que esta norma contribuye con la formación para el mejoramiento continuo y pretende ayudar al personal obrero del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado a formarse con la finalidad de que la empresa haga de la formación una inversión más eficaz y eficiente. En función de lo establecido, se plantean las siguientes interrogantes: a) ¿Cuáles son las necesidades de adiestramiento que requiere el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A? b) ¿Cuáles son las competencias laborales relativas a las necesidades de adiestramiento que requiere el personal? c) ¿Cuáles son los lineamientos de la norma 10015, para el desarrollo de competencias laborales del recurso humano del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A.?
Objetivos de la Investigación
General
Proponer estrategias basadas en el mejoramiento continuo aplicando la norma 10015 para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano de la empresa Fanabus S.A.
Específicos
1. Diagnosticar las necesidades de adiestramiento (DNA) que requiere el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A.
2. Determinar las competencias laborales relativas a las necesidades diagnosticadas.
3. Diseñar las estrategias en función de los lineamientos de la norma 10015, para el desarrollo de competencias laborales del recurso humano del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A.
Justificación de la Investigación
En los últimos años el tema sobre competencias como elemento dinamizador de las actividades que tratan de buscar la capacidad práctica, el saber y las actitudes necesarias para desenvolverse en el trabajo de una ocupación o grupo de ocupaciones en cualquier rama de la actividad económica, ha matizado un número cada vez más creciente de cambios en los sistemas de formación de trabajadores y la utilización de medios, métodos y formas de enseñanza dirigidas a que el aprendiz o trabajador adquiera la capacidad necesaria para el trabajo con la precisión de estos tres componentes.
Ahora bien desde el punto de vista organizacional, es importante desarrollar competencias acordes con los nuevos sistemas de trabajo, como son por ejemplo, el pensamiento creativo y la capacidad para solucionar problemas, cualidades personales, el sentido de responsabilidad, la confianza en sí mismo, la sociabilidad, el autocontrol, la integridad y los valores éticos.
La importancia social de desarrollar competencias laborales en el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado, radica en que los sistemas tradicionales de formación profesional, al olvidarse de las necesidades del mercado, han cometido errores de planificación y dispendios económicos inaceptables en países que tienen otras necesidades urgentes. Por ello la primera acción que se puede recomendar, cuando se pretende reformar un sistema de formación profesional, es estudiar las necesidades y demandas de ocupaciones presentes y futuras y diseñar, de acuerdo con ellas, las nuevas ramas de cualificación profesional.
Finalmente se justifica este estudio porque teóricamente las competencias laborales son la base que necesitan los trabajadores actuales y tienen mucho que ver con actividades humanas profundas como la capacidad de tomar iniciativas, seguir un razonamiento abstracto, aprender por sí mismos y trabajar en grupos.
Alcance
Debido a los retos que en la actualidad debe enfrentar la gerencia en el mundo moderno se hace necesaria la creación de una estrategia competitiva que permita diferenciarse de las demás empresas del mismo sector empresarial. Con la identificación de competencias laborales necesarias para el desarrollo de conocimientos, habilidades y destrezas del personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus y una posterior aplicación de la norma 10015 exclusiva de la formación se aumenta la eficiencia y se genera una mayor confianza en los clientes potenciales que quedaran satisfechos con el acabado de la pintura. Por otro lado las estrategias propuestas están orientadas a satisfacer los requerimientos de la gerencia, los cuáles están orientados al desarrollo personal y desarrollo técnico.
Las estrategias en cuanto al desarrollo personal, son aquellas relacionadas con el trabajo en equipo, sobre todo para mejorar la comunicación, la motivación, calidad del ser humano, cumplir el deber ser, fomentar los valores, el compromiso institucional y la eficacia-eficiencia. Asimismo, en cuanto al desarrollo técnico se pretende afianzar las habilidades y destrezas relacionadas con el control estadístico, para que este sea aplicado a la hora de ensamblar los asientos, las demás partes, piezas y componentes del autobús, la forma de pintar y los pasos previos para el horneado.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico implica la descripción del problema e integra la teoría con la investigación y sus relaciones mutuas. Si se define teoría como conjunto de proposiciones lógicamente articuladas que tiene como fin la explicación y predicción de las conductas en un área determinada de fenómenos, se puede deducir que el marco referencial es el marco teórico del problema. Allí se estructura un sistema conceptual integrado por hechos e hipótesis que deben ser compatibles entre sí en relación con la investigación. En este sentido el Manual para la elaboración del Trabajo Especial de Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2003), explica que el marco referencial:
Se refiere a la revisión de la literatura científica relacionada con el tema objeto estudio. En el mismo, Se debe hacer referencia a teoría, enfoques, modelos y proyectos relevantes relacionados con la temática planteada. Es conveniente realizar un análisis fundamentado por citas textuales y comentarios. (p. 14).
Toda investigación requiere un conocimiento presente de la teoría que explica el área de fenómenos de estudio. Es la teoría del problema, por lo tanto, conviene relacionar el marco referencial con el problema y no con la problemática de donde éste surge.
Antecedentes de la Organización
Fanabus S.A., Fábrica Nacional de Autobuses es una empresa dedicada a la fabricación y ensamblaje de carrocerías para autobuses de todo tipo. La empresa fue fundada en 1979 bajo la razón social de Hidromex Venezolana C.A., para dedicarse a la fabricación de cajas de volteo para camiones a partir de 1982, centra sus operaciones en la fabricación de carrocerías para minibuses.
En 1986 comienza a formar parte del capital Constructora Venezolana de Vehículos C.A., una empresa del grupo Covenal Mariara, lo cual fue un gran impulso en la fabricación de minibuses alcanzando para 1988 la cifra de 614 carrocerías producidas. A principios de 1988 se firma un contrato de asistencia técnica con unión carrocera Unicar S.A., de España, uno de los más importantes carroceros de Europa, para la fabricación de carrocerías de tipo interurbano y de turismo de diseño muy moderno y sólido, con aplicación en chasis de diferentes marcas, de motor delantero y trasero.
En 1993, Fanabus S.A., fue seleccionada por la compañía Metro de Caracas para fabricar metrobuses con carrocerías del modelo U-90 de Unicar sobre Chasis Renault PR 100-2, manteniéndose esta fabricación durante 14 meses, lo cual le permitió a Fanabus S.A., afianzarse como uno de los más importantes fabricante y ensambladores de carrocerías en Venezuela. Adicionalmente en 1996, exporta a Colombia Furgones a la empresa Bimbo, evento que le permitió impulsarse y darse a conocer en el mercado suramericano.
Misión
Incrementar el valor de patrimonio de los accionistas, así como hacer un aporte significativo a la comunidad ofreciendo productos y servicios orientados al servicio de transporte colectivo de personas y comercial.
Visión
Ser el proveedor preferido de productos para el área de transporte colectivo de personas y transporte comercial.
Antecedentes de la Investigación
Los antecedentes de la investigación son una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado con el fin de delimitar el enfoque metodológico de la misma investigación. De allí pues que Arias (1999) plantea que:
Todo hecho anterior a la formulación del problema que sirve para aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado, constituye los antecedentes del problema o de la investigación. Establecer los antecedentes del problema de ninguna manera es hacer un recuento histórico del problema o presentar fuentes bibliografías que se van a utilizar. O la descripción de las causas del problema a no ser que la investigación sea casual. (p. 48).
El antecedente puede indicar conclusiones existentes en torno al problema planteado. Los antecedentes que guardan similitud con el tema planteado son lo siguientes:
Fernández (2000), trabajó con la Importancia del Recurso Humano en la Administración Pública. Trabajo de Grado para la obtención del Grado de Master en Administración del IESA. Esta investigación es un diseño bibliográfico de carácter descriptivo y documental. Desde el punto de vista de la investigación, la orientación que se da al trabajo apunta hacia el impacto de las actitudes individuales y grupales en el desempeño organizacional, y sus apreciaciones permiten reforzar los elementos de la dirección, planificación, organización, coordinación y control del recurso humano, primordial para definir la relevancia dentro de la Administración Pública del personal con la caracterización de normas, reglas y sistemas de trabajo dentro de la gestión pública. Esta investigación es un estudio documental que utilizó como fuente de recolección de datos la revisión de material bibliográfico.
El principal aporte de este estudio, es que permitió al autor de la presente investigación la lectura de los basamentos teóricos relacionados con competencias laborales.
También se revisó el trabajo de Acosta (2002) quien realizó el Análisis del Diseño del Sistema de Mejoramiento de la Calidad para una empresa del Ramo Metalmecánica según los lineamientos de la Norma ISO 9000, trabajo de campo de carácter descriptivo enmarcado en la modalidad evaluativa, que aplicó como principal técnica de recolección de datos la encuesta y como instrumento un cuestionario dicotómico conformado por veinte (20) preguntas, el cual se dirigió a una población de ochenta (80) personas, seleccionando como muestra el 30% de la población a través del muestreo no probabilístico e intencional. Su principal objetivo era actualizar y mejorar el Departamento de Producción en cuanto a la Planificación y Control de los Procesos, donde se toman las acciones correctivas y preventivas que proporcionen al cliente productos de calidad que cumplan con sus exigencias y beneficios para la empresa.
De este trabajo se extrajo todo lo relacionado con las normas ISO 9000, la cual se toman en cuenta para reforzar la propuesta, específicamente orientándola hacia la norma de formación 10015.
Otro antecedente que revistió de importancia fue el desarrollado por Linares (2003), sobre Modelos de Selección de Recursos Humanos basados en Competencias, trabajo especial de grado para optar al título de Magister en la mención de Recursos Humanos presentado en la Universidad Experimental de la Fuerza Armada. Diseño de campo de carácter descriptivo y documental que utilizó como principal técnica de recolección de datos la revisión bibliográfica y documental a través del instrumento el fichaje. El objetivo de la presente investigación es diseñar un modelo de selección de recursos humanos basado en competencias para el comando subalterno operativo de la policía del Estado Aragua (CSOPEA). Esta investigación es un proyecto factible, de tipo exploratorio, descriptivo apoyado en una investigación de campo. El autor reseña la importancia de los análisis de brechas entre el “perfil ideal” del cargo y las características del ocupante. Afirma que el estudio de brechas le asegura a la organización ventajas competitivas, no sólo al momento de la selección del candidato, sino que ese análisis ayuda a la orientación y programación del entrenamiento y desarrollo.
En sus conclusiones y recomendaciones expone que es necesario realizar una organización en el área de recursos humanos, de apoyar el proceso de selección en las competencias personales y profesionales, por lo que recomienda rediseñar las pruebas que se aplican en el CPSDEA, de manera que estén alineadas con el modelo propuesto, de forma tal que permitan la fácil detección de las competencias personales y profesionales. La importancia de la investigación radica en que aporta elementos primordiales acerca de la capacitación del personal basado en competencias para mejorar su desempeño laboral.
Por su parte, Linares (2004) realizó un estudio en la Universidad Bicentenaria de Aragua titulado el Diseño de un Plan de Selección basado en Competencias, para optar al título de Magister en Gerencia mención Finanzas. Esta investigación se caracterizó por ser de campo de carácter descriptivo y documental, enmarcado en la modalidad de proyecto factible, que utilizó como técnicas e instrumentos de recolección de datos la entrevista y la encuesta. En el referido trabajo se desarrolla la propuesta de un modelo con una aceptación del mismo, por parte de las empresas participantes.
El aporte de este trabajo se basó en el modelo de selección tomando en cuentas los lineamientos que se utiliza para identificar necesidades y evaluar competencias ya existentes.
El trabajo de Cabello (2004) en su investigación titulada “Modelo de Adiestramiento de Competencias Personales en profesionales de Enfermería de Hospitalización de Medicina. Caso: Hospital Militar “Cnel Elbano Paredes Vivas”, trabajo especial de grado para optar al título de Magister en la mención de Recursos Humanos, presentado ante la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada, cuyo objetivo fue diseñar un modelo de adiestramiento bajo el enfoque de competencias personales para el cargo de profesionales de Enfermería de la Unidad Clínica Hospitalización de Medicina. Esta investigación se desarrolló bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigación de campo de tipo descriptivo. La autora expone la importancia de los recursos humanos, así como su desarrollo individual y profesional son la base del prestigio, la imagen y futuro de las organizaciones.
También destaca el adiestramiento como factor clave para el éxito empresarial, así como, las competencias personales que deben poseer o ser desarrolladas en los individuos de las organizaciones y más específicamente en grupos de profesionales del área de la salud, por ser el paciente un demandante de servicio en condiciones de minusvalía, al estar comprometida su salud y en última instancia su vida.
Concluye que el personal de enfermería requiere adiestramiento en competencias personales de tal manera de optimizar la gestión en la atención asistencial. Este estudio aporta insumos relacionados con la adquisición de competencias a través de un modelo de adiestramiento.
Bases Teóricas
Las bases teóricas suponen una identificación de fuentes secundarias sobre las cuales se podrá diseñar la investigación propuesta. La lectura de textos libros especializados, revistas y trabajos anteriores en la modalidad de tesis de grado es fundamental en su formulación. Según Rada (1998) define el basamento teórico como:
Un conjunto de proposiciones que sirve de referencia al tema de estudio y que al estar ligadas entre si, constituye el ámbito teórico dentro del cual el investigador formula sus proposiciones especificas, describe e interpreta con hechos que le interesan (p. 32).
También lo es la capacidad de síntesis y comprensión de textos por parte del investigador. No existe una norma en cuanto a la extensión del basamento teórico que se formula en el proyecto; es importante que se haga de modo tal que le permita al investigador obtener un conocimiento claro y concreto del mismo, ya que en el desarrollo de la investigación se ampliara y completara.
Detección de Necesidades de Adiestramiento
Según Mertens (2000) señaló que en una organización, “la importancia que tienen algunos procedimientos o la actividad de entrenamiento de personal, viene dada por varias razones” (p. 59)., de las cuales están las siguientes:
-Es de interés para que la gente a parte de ser más productiva en su trabajo actual, esté lista para progresar, como parte de la profesión.
-Porque el éxito de la empresa exige un desarrollo óptimo de la labor individual, resolviéndose las necesidades de crecimiento de cada empleado.
-Porque todos los trabajadores, independientemente de su lugar de jerarquía, pueden hacer un buen trabajo, quieren hacer un buen trabajo y lo harán si tiene oportunidad. Esa oportunidad se da, no totalmente, cuando la empresa busca mejorar, sus actitudes y aptitudes de la persona que presta sus servicios laborales a la misma.
-Porque se pueden desperdiciar, recursos, tiempo, dinero y esfuerzo cuando esas necesidades de entrenamiento no son determinadas de una manera competente y las actividades que se realicen para su desarrollo estén basadas en las necesidades que anteriormente no se detectaron con exactitud en el trabajador o miembro de la organización.
Una de las razones por las que el entrenamiento, actualmente en organizaciones, es considerado un gasto mas no una inversión, está en parte relacionada con la ultima razón, pues de alguna manera uno de los factores que influyen en esa actitud organizacional se puede alegar a los métodos o procesos utilizados para la identificación de necesidades de entrenamiento, quizás estos nos sean aplicados de una manera efectiva, que permita determinar con exactitud aquellas verdaderas carencias del empleado con respecto a su cargo.
Una de las actividades necesarias en la organización, antes de desarrollar un inventario que por ende llevará a la determinación de necesidades de entrenamiento, es el análisis de la misma, y casi siempre viene a ser el primer paso para la planeación del entrenamiento de personal, y cabe destacar que hay numerosas fuentes de información para el proceso de planeación. Una de esas fuentes viene determinada por el organigrama de la organización, pues permite verificar si la forma actual y el personal son suficientemente adaptables para las necesidades futuras. Según Graig (1979), señala que:
Los datos personales del empleado, como edad, salud, experiencia, educación, son valiosos a futuro para incrementar el desarrollo personal. Menciona las descripciones de puestos , pues estas ayudan a determinar las posiciones obsoletas y cómo se combinarán elementos del trabajo para cargos futuros en la organización. (p.110)
Otros factores considerados bastante importantes dentro de la investigación, es la información comercial y de trabajo o aquellos que se perciben en el ambiente donde se desarrolla la organización, estos aumentan las ideas que tienen sobre, expansión desarrollo e investigación de nuevos productos, por ende, esto lleva a una revolución empresarial donde se podrán aumentar procedimientos o reducir operaciones que conlleva a una actividad de entrenamiento. Después del análisis organizacional se procede al inventario de detección de las necesidades de entrenamiento para este autor.
Sin embargo, Chiavenato (1999) dice "el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico que debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea " ( p. 567).
En este caso, los autores se diferencian en procedimientos, pues Chiavenato a diferencia de Graig incluye el análisis de la organización dentro del inventario de necesidades de entrenamiento, y determina tres niveles de análisis incluidos en el inventario. Graig (1979) señala, la importancia de la descripción de puesto dentro del análisis de los recursos humanos de la organización:
La descripción de puestos son esenciales para crear estándares de desempeño, con las cuales podamos realizar estimaciones periódicas. Las estimaciones anuales o semianuales son útiles para establecer el desempeño y también el potencial del individuo. Este potencial no se puede pronosticar para un tiempo ilimitado. Son mucho más útiles para determinar si existe o no potencial para alcanzar el siguiente nivel. Al hacerlo averiguamos si el programa de desarrollo debe incluir conocimientos para el puesto futuro o limitarse al presente" (p 395).
Chiavenato (1999) recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los siguientes datos:
-Número de empleados en la clasificación de casos.
-Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos.
-Edad de cada empleado
-Nivel de calificación.
-Nivel de conocimiento exigido por el trabajo.
-Actitud de cada empleado con relación al trabajo y empresa
-Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo.
-Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos.
-Potencialidades de reclutamiento interno.
-Potencialidades de reclutamiento externo.
-Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable.
-Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
-Índice de ausentismo
-Índice de rotación de la fuerza laboral.
-Descripción de cargo.
Estos datos analizados continuamente permitirán detectar o evaluar los requerimientos actuales y previstos dentro de ciertos plazos, del personal y de la organización, de igual forma contribuirán al buen proceso de capacitación y planes de expansión de la propia organización.
Las Competencias
Al mencionar competencia es necesario hablar de aprendizaje y precisamente aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a que haya un cambio de conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que se propone una persona, esto en el plano organizacional, podría contribuir al éxito, siempre y cuando esos logros personales, estén efectivamente acoplados con las organizaciones.
Con respecto a la definición de competencias Nuñez (1997), las define como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio " (p. 22). Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta.
Según Boyatzis (1996) "la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo". Las competencias pueden relacionarse con el desempeño de una persona en un cargo y se puede representar en un modelo de flujo causal que señala que los motivos, los rasgos de carácter, el concepto de uno mismo y los conocimientos suscitados por una situación, sirven para predecir una conducta y un resultado final.
Tipos de Competencias
Las competencias son características que dependiendo de ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional especifico. Los elementos anteriormente señalados permiten diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son según Craig (1989):
Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado. Competencias Diferenciadoras. A través de estas competencias se obtiene factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano. (p. 59).
La unión de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo. Se puede asumir que sé esta en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores.
Procedimiento para elaborar un Modelo de Competencias
Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil de competencias, debe realizarse el análisis del contexto estratégico el cual comprende los siguientes elementos: visión estratégica y propósito, procesos/flujos de trabajo, sistemas/estructuras de soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y el contexto cultural de la organización. Para Boyatzis (1996)
Considerar estos seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la organización y dotarlo de las herramientas necesarias para que éste se convierta en aprendizaje colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia en la organización. (p. 125).
Cada uno de estos elementos serán explicados a continuación:
Visión estratégica y propósito: debe existir relación directa entre el modelo o perfil de competencias y la visión, objetivos y metas de la organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura el desarrollo de las actividades que éste implica.
Procesos / flujos de trabajo: es la descripción detallada de los procesos, actividades, funciones y tareas de las personas que se desempeñan exitosamente en su puesto de trabajo. El conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el modelo de competencias en los subsistemas de recursos humanos.
Sistemas/estructuras de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros, tecnológicos, materiales y gerenciales con los que cuenta los trabajadores para desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En este aspecto también incluye aquellos sistemas o soportes que el empleado considera que debería de existir para mantener los altos estándares de eficiencia en el trabajo.
Competencias individuales y grupales: es el punto clave para conectar todo el proceso teórico–técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades, destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el individuo posee y aplica para lograr un desempeño exitoso en su trabajo.
Aprendizaje: es la parte de un proceso cíclico, en donde los empleados aprenden y la organización se beneficia de dicho aprendizaje.
Contexto cultural: es el factor que determina el ambiente de la organización generando las condiciones socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o perfil de competencias.
Considerar estos seis elementos permite entender en qué organización estamos, las ventajas que ésta posee, los recursos con los que cuenta y los problemas a los que se enfrenta, pero además esta información se convierte en el insumo para definir el método a utilizar para diseñar un modelo o perfil de competencias.
La identificación del perfil de la competencia laboral
La identificación de la competencia laboral requerido por el personal se inscribe en el contexto de la evolución del mercado y de las tendencias tecnológicas y organizativas que a nivel mundial están ocurriendo. Tendencias que se caracterizan por su creciente complejidad y apertura sistémica, lo que ha llevado a una multiplicidad de relaciones que inciden en el perfil de competencia requerida del personal.
Cada vez resulta más limitada y de poca utilidad la descripción de un puesto a partir del análisis tradicional de tareas, basada en la observación de tiempos y movimientos. Técnica que ha dejado de ser funcional para determinar cómo se logran objetivos complejos y dinámicos. Esto requiere de que el análisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que reflejan el alcance o extensión del aprendizaje, como son la resolución de situaciones imprevistas, la comunicación, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; así como la relación de todas estas capacidades con la especialidad técnica, ya que esto determina la profundidad del aprendizaje.
Ahora bien, abarcando el área de la identificación del perfil de competencia laboral que pide la norma ISO 9001:2000, conviene primero aclarar el concepto. La competencia laboral se puede definir de diferentes maneras, según el contexto en que se la plantea y el enfoque epistemológico de que se parte. La definición más elemental de competencia laboral sería: las capacidades demostradas por la persona en situaciones concretas de trabajo. Para que las definiciones adquieran significado, las tenemos que contextualizar ubicándola en el contexto de ISO9001:2000, la competencia laboral se puede definir como las capacidades demostradas por la persona para contribuir a la satisfacción del cliente y a la mejora continua de los procesos de calidad y eficiencia en las organizaciones.
Enfoques Metodológicos
Los modelos de instrumentación de la competencia laboral que existen a nivel mundial son múltiples, según el enfoque que se quiere dar al aprendizaje del personal y la posición que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organización. Para Mertens (2000) “pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organización, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista” (p. 101).
La aproximación funcional se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos, convirtiéndolo en la plataforma de los desempeños mínimos esperados del personal. Las evidencias que este tipo de modelos pide son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecución de una operación y de conocimientos asociados.
En el contexto de la norma ISO9001:2000, el análisis funcional puede ser útil para asegurar la calidad en la operación de la persona en situaciones y procesos predeterminadas. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas, como por ejemplo: capacidad analítica, toma de decisiones, liderazgo, comunicación efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad.
En este caso los desempeños a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organización sino de un análisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones en cuanto a el liderazgo como son: a) plantear objetivos claros; b) estimular y dar dirección a equipos de trabajo; c) tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otros.
De acuerdo a lo establecido en la norma ISO9001:2000, estas capacidades en la persona son importantes para cumplir con la satisfacción del cliente que demanda continua adaptación para lograr los cambios requeridos. Los productos y procesos de adaptación para lograr la satisfacción del cliente no se pueden predeterminar. Aunque si se pueden definir resultados finales, como grado de satisfacción de los clientes y la mejora en costos y rentabilidad.
En el modelo constructivista no se define a prioiri las competencias del personal, sino las construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la organización. En esta perspectiva, las competencias están ligadas a los procesos en la organización: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Revisando las prácticas de las empresas líderes en gestión de competencia laboral, se llega a la conclusión que éstas tienden a combinar los diferentes enfoques metodológicos, según la necesidad que se presente.
Así, experiencias de empresas líderes en Inglaterra, país donde institucionalmente más se ha avanzado en la aplicación de la metodología funcional, muestran esta hipótesis. Según Rankin (2000) “una encuesta en 1999 entre 196 empresas que aplican una gestión de competencia laboral y que ocupaban en conjunto a más de un millón de personas, reveló que el 63.6 % diseñaron un modelo mixto” (p. 85)., donde una parte obedece a un modelo funcional (refiriéndose a las competencias técnicas, aplicadas al nivel operativo) y otra parte a un modelo conductista (generalmente competencias claves que reflejan la cultura de la organización y competencias aplicadas a los niveles de mando); de las empresas restantes, el 23.4 % aplicaban solamente competencias conductistas y el 13.0% solamente competencias técnicas.
Además del modelo conceptual a aplicar, hay otras decisiones que la organización debe tomar en el proceso de la identificación del perfil de competencia laboral que tienen que ver con sus alcances. Especialmente la cobertura y la base del diseño del modelo de competencia laboral aparecen entre las decisiones básicas que la organización tiene que tomar.
De ahí que, el modelo de competencia se restringe exclusivamente a los ámbitos de desempeño derivados del sistema ISO (sistemas mínimos de aseguramiento de la satisfacción del cliente, procesos de mejora continua a cargo de la gerencia y aseguramiento de calidad aplicando mediciones a través de personal especializado) y refiriéndose únicamente al personal que directamente está relacionado con el cumplimiento de los procedimientos descritos siguiendo la norma ISO.
Por otra parte, incluye al conjunto de competencias que inciden en la calidad, la eficiencia, la satisfacción del cliente, la mejora continua, y a todos los niveles de personal, desde el operativo hasta el directivo. Al mismo tiempo que, se debe tomar en cuenta, las competencias a desarrollarse y que aún no se dan en la organización, pero que se requiere en el futuro inmediato.
Norma Covenin ISO 9001: 2000 Gestión de la Calidad
La versión 2000 de la norma estipula que el personal debe ser competente, la cual pide que la organización determine los perfiles de competencia requeridos por el personal y evalúe la efectividad de la capacitación otorgada para aquellas funciones, que inciden directamente en la calidad.
La versión 2000 incluye a aspectos fundamentales de la gestión del recurso humano, que tienen que asegurar que la competencia laboral se de en la organización: como es el involucramiento del personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo. Por otra parte, ubica a la competencia laboral no de manera aislada sino integrada a los diferentes subsistemas que conforman la gestión efectiva del recurso humano en la organización.
A través de esta norma se incluye tres aspectos importantes tales como: la identificación de los perfiles de competencia, la evaluación de la efectividad de la capacitación y la articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano,
Marco Conceptual de las Normas ISO 9001:2000
En esta norma se induce el concepto de gestión por procesos interrelacionados unos con otros, en la cual se propone complementarla con una visión integral y dinámica de mejora continua, orientada a la satisfacción del cliente.
En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene que demostrar que la organización es capaz de:
-Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y
-Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no-conformidades y el proceso de mejora continua.
El modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión de calidad y que se deben normar en la organización: a) Responsabilidad de la Gestión; b) Gestión de los Recursos; c) Realización del Producto o Servicio; d) Medición, Análisis y Mejora.
Covenin-ISO 10015:2000. Gestión de la Calidad. Directrices para la formación
Esta norma internacional provee directrices para asistir a las organizaciones y a su personal sobre temas relacionados con la formación. Los principios de gestión de la calidad que fundamentan la ISO 90000 (de la cual la serie ISO 10000 forma parte) enfatizan la importancia de la gestión del recurso humano y la necesidad de formación apropiada.
Los objetivos de una organización para el mejoramiento continuo, incluyendo el desempeño de su personal, pudieran ser afectados por una cantidad de factores internos y externos, incluyendo cambios en el mercado, en la tecnología, en la innovación y en los requisitos de los clientes y otros relacionados. Tales cambios pueden requerir que una organización analice las necesidades relacionadas con sus competencias.
El papel de esta norma internacional es proporcionar una guía que pueda ayudar a una organización a identificar y analizar las necesidades de formación, diseñar, planificar y suministrar la formación, evaluar su resultado y realizar el seguimiento y mejora del proceso de formación para lograr sus objetivos. Para los propósitos de esta norma internacional aplican las definiciones dadas en la Covenin-ISO 8402, donde competencia es la aplicación de conocimientos, habilidades y conductas en el desempeño, mientras que formación es el proceso para proporcionar y desarrollar la competencia para cumplir con los requisitos. La figura siguiente ilustra como la formación podría ser seleccionada como un medio eficaz para el tratamiento de estas necesidades, mejorando la calidad a través del entrenamiento.
Figura 1. Formación como medio eficaz
Fuente: Normas COVENIN 10015 (2000).
Cuadro 1. Operacionalización de las Variables
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES TÉCNICA
INSTRUMENTO FUENTE
Diagnosticar las necesidades de adiestramiento (DNA) que requiere el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A Necesidades de Adiestramiento (DNA) Formación Necesidades:
-Mejoramiento continuo
-Control y seguimiento
-Evaluación
-Productos Técnica:
Entrevista
Instrumento:
Cuestionario Gerentes y Supervisores del Departamento de Pintura, Laqueado y Horneado
Comportamiento -Trabajo en equipo
-Motivación
-Integración
-Comunicación
Determinar las competencias laborales relativas a las necesidades diagnosticadas
Competencias laborales Habilidades -Comunicación para seguir instrucciones Personal Operario del Departamento de Pintura, Laqueado y Horneado
Destrezas -Técnicas
-Movimientos
-Uso de herramientas y equipos
Relaciones Interpersonales -Valores
-Compromisos
-Eficacia
-Eficiencia
Fuente: El Autor (2007)
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
La metodología de la presente investigación tiene como propósito darle el debido rigor científico y producir la confiabilidad y validez necesaria al proceso de investigación; de allí que está referido al conjunto de procedimientos lógicos tecno-operacionales implícitos en todo proceso de investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos. En este sentido debe entenderse que un marco metodológico constituye un elemento presente en todo el tracto de la indagación y que no es un momento determinado del proceso.
En consecuencia, los aspectos metodológicos que aquí se describen; orientan y regulan la investigación de acuerdo con la materia estudiada y el enfoque paradigmático teórico que se utiliza. Dentro de este orden de ideas, se tiene entonces que el marco metodológico es la instancia referida a los métodos, reglas, registros, técnicas y protocolos con los cuales una teoría y su método calculan las magnitudes de lo real.
Tipo de Investigación
De acuerdo con la naturaleza del problema objeto de estudio, las preguntas de investigación y los objetivos señalados en el Capítulo I, se consideró y se concluyó que el tipo de investigación que mejor responde a los aspectos antes señalados es la investigación de campo, de tipo descriptiva, valorando y apreciando el desempeño del recurso humano de Fanabus S.A.
Figura 2. Ciclo Holístico de la Investigación
Fuente: Hurtado de Barrera (2000).
En este sentido, se plantea en primer lugar, el flujo de actividades que componen el proceso de investigación y en segundo lugar, como un complemento, el Ciclo Holístico de la investigación donde resaltan en letra color azul las fases recursivas de la presente investigación. (Ver figura 2).
Según Arias (1999), define a la investigación de campo como: "aquella que consiste en la recolección de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna".(p.25). Por otra parte, la investigación de campo, de acuerdo con lo señalado en el Manual de Trabajos Especiales de Grado, Maestrías y Doctorados de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (2003), consiste en "recabar datos directamente de la realidad objeto de estudio, con la finalidad de determinar el origen, causas y consecuencias de un problema específico", (p.7).
De las líneas expuestas, se desprenden las características principales de la investigación de campo, ya que en este caso la información se recolectó directamente de las personas que intervienen en el mejoramiento continuo a través del desarrollo de competencias laborales; el investigador a su vez tomó datos de fuentes primarias representadas por tesis, textos e enciclopedias; por lo tanto para la presente investigación, la aplicación de un estudio de campo de carácter descriptivo no sólo permite responder las preguntas de investigación y lograr los objetivos propuestos, sino que además facilita un examen teórico especifico y verificación empírica tanto de las variables fundamentales como de aquellas que mantienen relación con la problemática planteada.
El presente estudio está enmarcado en la modalidad de Proyecto Factible, según lo establecido en el Manual de Trabajos Especiales de Grado, Maestrías y Doctorados de la Universidad Nacional Experimental de la Fuerza Armada (2003):
El proyecto factible consiste en la elaboración de una propuesta de un modelo operativo viable o una solución posible a un problema de tipo practico para satisfacer necesidades de una institución o grupo social. La propuesta debe tener apoyo bien sea en una investigación de campo o en una investigación de tipo documental y puede referirse a la formación de políticas, programas, métodos o procesos. (p. 7).
Con respecto a esta investigación, se dice que es un Proyecto Factible, porque consiste en el diseño de estrategias basadas en el mejoramiento continuo para el desarrollo de competencias con el objeto de dar una solución viable a la problemática existente en la empresa Fanabus C.A.
Diseño de la Investigación
Se ha concebido el diseño de investigación como un mapa mediante el cual se muestra la forma en que se desarrolló el estudio el diseño sincrónico de la investigación que muestra el mapa del proceso se detalla en la figura 3. A través de este gráfico se observa que del tema, parte la investigación del estudio, estableciendo los objetivos, revisiones bibliográficas y los antecedentes de la investigación, pasando a enunciar los criterios metodológicos que permitierón la definición de las variables, los instrumentos de recolección de datos, población y muestra y el análisis e interpretación de los resultados.
Figura 3. Diseño Sincrónico
Fuente: Hurtado de Barrera (2000).
Área de Investigación
Uno de los factores que incidió en el éxito de la investigación es el espacio físico en donde se aplicó el estudio. Por ello, el desarrollo de esta investigación se encontró por una parte, en la empresa Fanabus S.A., y por otra se tomó la información directamente de los especialistas en calidad total, mejoramiento continuo y especialización del recurso humano, enfocando la información en el ciclo de formación de la norma 10015.
Según Morales (1994), define al área de investigación como "en primer término, donde se ubica el estudio y en segundo término, como el espacio físico donde se desarrolla la investigación" (p.45). Dentro de este orden de ideas, se puede constatar que el área de investigación constituye un elemento primordial y fundamental para el logro de los objetivos planteados en la presente investigación. Por otra parte, la presente investigación se inscribe dentro de las ciencias sociales.
Población y Muestra
Población
La población constituye los sujetos de estudio, es decir, "quiénes", y esto va a depender del planteamiento inicial de la investigación, por lo tanto es importante definir la unidad de análisis (personas, organizaciones), de allí que ésta constituye el quién o quiénes van a ser medidos.
Según Hernández (1998) establecen que la población a ser estudiada depende de “precisar claramente el problema a investigar y los objetivos de la investigación" (p. 204); una vez determinada la población se procedió entonces a delimitar la misma.
Dentro de este orden de ideas y desde el punto de vista estadístico, una población puede estar referida a cualquier conjunto de elementos de los cuales se pretende indagar y conocer sus características o una de ellas, y para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan de la investigación.
Cuando una población está formada por un determinado número de elementos se afirma que es finita, en caso contrario sería una población infinita. De manera que a los efectos de esta investigación estuvo conformada por una población finita, ya que se determinaron los participantes de la misma. El universo de la población objeto de estudio está conformado por sesenta y tres (63) trabajadores que pertenecen al Recurso Humano del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabús S.A. estos, según sus cargos y funciones se categorizan de la siguiente manera:
Cuadro 2
Población
UNIDAD CANTIDAD
Gerente General 1
Asistente de la Gerencia 1
Analista Contable 1
Operadores 60
Total 63
Fuente: El Autor (2007)
Es importante tener en cuenta que en ningún caso se estudió la alta gerencia, solamente, los operadores del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabús S.A.
Muestra
Una vez que se ha definido la unidad de análisis, ya explicada en párrafos anteriores, se procedió a delimitar la población que se estudió y sobre la cual se pretende generalizar los resultados; por lo tanto la muestra suele ser definida como un subgrupo de la población.
Dentro de este orden de ideas, se tiene entonces que la muestra es un subconjunto que tiene las mismas características generales de la población. Esta tiene que ser representativa para que los datos que se obtengan puedan ser generalizados a toda la población.
Según Tamayo y Tamayo (1997), "la muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y por tal motivo reflejan las características que define la población de la cual fue extraída, lo cual nos indica que es representativa". (p.92).
Por su parte Ponce, citado por Martínez (2004), señala que el término muestreo se refiere simplemente como "el acto de tomar muestras de un universo que sea motivo de interés para determinada investigación" (p.32).
A través del muestreo se extrae una muestra de una población cuyo propósito consiste en obtener información acerca de esta última; en consecuencia, es muy importante que los individuos incluidos en la muestra constituyan una sección representativa de los sujetos que componen la población.
La muestra utilizada para la investigación se delimitó basándose en un muestreo no probabilístico e intencional; no probabilístico porque según Ramírez (1998) "se desconoce la probabilidad de que un elemento de la población forme parte de la muestra" (p.89), e intencional porque la investigadora consideró como elementos de la muestra aquellos que tienen relación directa con el proceso de desarrollo de competencias laborales.
En este mismo orden de ideas, el autor mencionado anteriormente opina que "este tipo de investigación implica que el investigador obtiene información de unidades de población escogidas de acuerdo a criterios previamente establecidos, seleccionando unidades tipo o representativas" (p. 100).
En este sentido, Ary (1989) establece que “normalmente resulta imposible ocuparse de la totalidad de la población, se identifica aquella porción a la que pueda tenerse acceso, denominada población accesible, y de este grupo se tomará la muestra para el estudio” (p. 135).
Se ha expuesto en líneas que la muestra debe y tiene que ser representativa de la población; para lo cual sostiene este mismo autor que "en la investigación descriptiva se emplean muestras grandes. Algunas veces se recomienda seleccionar de un 10 a un 30 por ciento de la población accesible” (p.141); está claro entonces cuanto debe ser el porcentaje mínimo de una muestra para que ésta sea científicamente considerada como representativa de la unidad de análisis.
El análisis de esta investigación se realizó específicamente en el Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado, tomando en cuenta que la muestra quedó conformada por el 30% de los operadores que pertenece a dicho departamento, es decir, que la totalidad de la muestra quedó representada por dieciocho (18) operadores. En atención a las líneas expuestas, se consideró que la muestra seleccionada es la más acorde para la investigación, ya que el personal operativo que labora en Fanabus S.A., poseen la información necesaria, siendo estos operarios los que diariamente desempeñan las funciones que le son asignadas.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Según Palella y Martins (2004), las técnicas “…son las distintas formas o maneras de obtener información” (p. 1003). En la presente investigación se utilizó la técnica de la encuesta; que según los autores anteriores la definen como “…una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador” (p. 111). En cuanto al instrumento se usó una escala de Likert, el cual según Hernández, Fernández y Baptista (2003): “consisten en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide una reacción de los sujetos” (p. 256), de tal manera que las afirmaciones califican el nivel de motivación de los trabajadores.
Es importante destacar que la Escala de Likert es sencilla de contestar, por cuanto las afirmaciones están formuladas de manera clara y concisa. Se procuró que la encuesta no fuese ambigua, donde se especifica además instrucciones breves, claras y precisas para facilitar sus respuestas.
El instrumento de recolección de datos, el cuestionario; el cual, para Palella y Martíns (2004) “es un conjunto de preguntas preparadas cuidadosamente sobre lo hechos y aspectos que interesa, en una investigación sociológica para su contestación por la población o la muestra a que extiende el estudio comprendido” (p. 104). La aplicación de un cuestionario es una labor de campo realizado en el sitio donde se desenvuelve el grupo de individuos que conformaron la muestra estudiada. De esta manera, la consulta documental y bibliográfica, así como la aplicación del instrumento sirvió para obtener los datos necesarios que le dieron sustentabilidad a la investigación.
Validez y Confiabilidad
Validez
La validez del instrumento se determinó a través de la técnica “Juicio de Expertos” la cual consiste según Hernández, Fernández y Baptista (2003), en “la validez, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 243).
Con el juicio de expertos, según Palella y Martíns (2004), se trata de determinar mediante la aprobación de expertos, hasta donde los ítems del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que se desea medir, el cual pretende ser expresado cuantitativamente.
A tal fin se hizo llegar a cada experto una carpeta, la cual contenía: título, objetivos del estudio, cuadro de operacionalización de las variables, instrumento y formato de validación donde se toman en cuenta los criterios de congruencia de los ítems, claridad, tendenciosidad, observaciones y sugerencias. Una vez que se realizó este procedimiento, por los expertos, se procedió a elaborar el instrumento definitivo donde se tomó en cuenta las sugerencias y observaciones realizadas por los profesionales que fungieron como expertos.
Confiabilidad
Seguidamente se procedió a determinar la confiabilidad del instrumento, la cual Ruiz (1998), la define como “el hecho de que los resultados obtenidos con el instrumento en una determinada ocasión bajo ciertas condiciones, deberán ser los mismos si volviéramos a medir el mismo rasgo en condiciones idénticas” (p. 44).
En este caso se estableció la confiabilidad del instrumento a través del Método Alpha de Cronbach, que es propio de las escalas de apreciación con respuestas múltiples, lo cual es expresado por medio de la siguiente fórmula:
Donde:
K = Número de ítems.
Ssi2= Varianza de los ítems.
St2= Varianza total
Técnica de Análisis e Interpretación de los Resultados
Al respecto, Bisquerra (1995), dice “el propósito fundamental del análisis de datos es organizarlos de tal forma que permitan dar respuesta al problema planteado y decidir si la hipótesis han sido confirmadas o rechazadas” (p. 87).
Por lo tanto, para el análisis de datos, la información se recolectó, codificada, clasificada y tabulada, procediendo luego a su análisis, graficación e interpretación. La misma se realizó mediante la técnica de análisis de datos cuantitativos y la aplicación de programas de estadística.
Así mismo, el análisis de los datos e información en forma cuantitativa se realizó a través de la estadística descriptiva y la utilización de frecuencias y porcentajes y se representaron en forma de cuadros y gráficos lo cual facilitó la visualización de los datos obtenidos.
Sabino (1998), refiriéndose al análisis de los datos cuantitativos plantea lo siguiente:
Este tipo de operación se efectúa naturalmente con toda la información numérica resultante de la investigación. Esta, luego del procedimiento sufrido, se nos presentar como un conjunto de cuadros y medidas a las cuales habrá que pasar en limpio, calculando sus porcentajes y otorgándoles forma definitiva. (p. 172).
Por lo tanto, la información definitiva se presentó según lo expuesto y luego se analizó y verificó por el investigador, proporcionando respuesta a las interrogantes planteadas en el problema de la investigación.
Fases de la Investigación
La presente investigación está conformada por varias fases, en las que se detalla en forma ordenada todos y cada uno de los aspectos que la integran.
Fase I. Motivacional.
En esta fase se establece el problema en estudio, así como los aspectos que lo caracterizan; su justificación y el objetivo general, conjuntamente con los objetivos específicos. Seguidamente se define el alcance y las limitaciones de la investigación, logrando así establecer los lineamientos a seguir en el desarrollo del trabajo.
Fase II. Integración de la Teoría.
Se realiza un abordaje bibliográfico, orientado hacia el estudio referente a los antecedentes de la institución, definiendo sus objetivos, misión, visión y estructura organizativa. Se establecen los antecedentes de la investigación y su relación con el tema en estudio y las bases teóricas y legales que sustentan la interpretación de los resultados derivados de la ejecución de la misma.
Fase III. Metodológico.
Se define todo el marco metodológico utilizado en el desarrollo de la investigación; estableciéndose claramente el tipo de investigación, así como la unidad de análisis utilizada y finalmente las técnicas e instrumentos de recolección de datos que se utilizaron para el logro de los objetivos previamente establecidos y que suministraron la información necesaria para el análisis.
Fase IV. Resultados de la Investigación.
En esta fase se presenta los resultados obtenidos de la aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos; a través de un análisis detallado de la situación existente.
Fase V. La Propuesta
Diseñar una serie de estrategias para la empresa Fanabus C.A, para mejorar las competencias laborales del personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado con respecto al desempeño de sus funciones, a través de la formación.
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO QUE SUSTENTA LA PROPUESTA
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos. Primero para obtener los resultados, se aplicó un cuestionario diagnóstico a la muestra seleccionada. Las técnicas de recolección de datos según Balestrini (1999), “son los procedimientos metódicos y críticos que permiten organizar toda la información escrita que se manejará en el proceso de investigación planteado” (p. 35).
Según Barvaresco (1999), “el análisis e interpretación de los datos es la etapa en la que el investigador siente que su labor se está viendo culminada” (p. 1333). La información recabada es el producto de un cuestionario creado en forma directa, coordinada y estructurada.
Para efectos de esta investigación y de los objetivos establecidos se escogió como técnica de procesamiento, la estadística descriptiva, debido a que analiza metodológicamente los datos, simplificándolos y presentándolos en forma clara. De esta manera Arias (2000), comenta que la estadística descriptiva “es necesaria para considerar los datos resumidos a través de uno o varios valores que determinen los principales caracteres del fenómeno que se estudia” (p. 59). Por otra parte para representar los datos obtenidos de la aplicación del , serán representados en tablas de frecuencias simples y diagramas circulares, para de esta manera obtener las proporciones de los resultados.
1. El Supervisor lleva a cabo un análisis y evaluación de las labores que desempeñan los trabajadores
Cuadro 3
Evaluación de labores
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 5 28
Casi siempre 0 0
A veces 13 72
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 1
Evaluación de labores
Análisis e Interpretación
El 72% opina que a veces el Supervisor lleva a cabo un análisis y evaluación de las labores que desempeñan los trabajadores, sólo el 28% dice que siempre lo hace. Es decir, no hay constancia en las labores de supervisión y por ende no existe un seguimiento con respecto al desempeño de los operadores lo que dificulta un diagnóstico general de la forma en que se desarrollan las actividades en este departamento tan importante para la organización.
2. Como trabajador cuenta con las herramientas y equipos de trabajo requeridos para desempeñar su labor
Cuadro 4
Herramientas y equipos
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 18 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 2
Herramientas y equipos
Análisis e Interpretación
El 100% de los trabajadores cuenta con las herramientas y equipos de trabajo requeridos para desempeñar su labor. Todos los implementos, maquinarias y equipos están a la disposición de cada uno de los operadores ya que son fundamentales para llevar a cabo las tareas asignadas. Sin esto sería difícil desempeñarse en su puesto de trabajo.
3. Considera Usted que se han implantado estrategias que contribuyan a elevar la calidad del trabajo
Cuadro 5
Calidad del trabajo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 18 100
Total
18 100
Gráfico 3
Calidad del trabajo
Análisis e Interpretación
La respuesta del departamento han sido unánimes (100%), ya que todos manifiestan que en ningún momento se ha implantado estrategias que contribuyan a elevar la calidad del trabajo por lo que se infiere que allí se actúa sin apegarse a los principios de calidad total y mejoramiento continuo, siendo la propuesta una alternativa que les permita involucrarse con ambos aspectos.
4. Cuenta el personal con las condiciones ambientales adecuadas para realizar su trabajo
Cuadro 6
Condiciones ambientales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 18 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 4
Condiciones ambientales
Análisis e Interpretación
Todos los operadores (100%) indicaron que las condiciones ambientales son adecuadas para realizar su trabajo. Por consiguiente las condiciones ergonómicas son confortables e ideales para desempeñar eficientemente la labor. La empresa se apega estrictamente al marco legal que regula la seguridad y salud laboral mediante la Ley Orgánica sobre Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2005).
5. Usted recibe charlas sobre seguridad y salud laboral
Cuadro 7
Seguridad y salud laboral
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 11 61
A veces 6 33
Casi nunca 1 6
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 5
Seguridad y salud laboral
Análisis e Interpretación
Para una mayoría del 61% las charlas de seguridad y salud laboral son dictadas casi siempre que existe la posibilidad, así mismo un 33% afirma que a veces le llega este tipo de información, no obstante una minoría de 6% señaló que casi nunca son dictadas charlas de este tipo. Estas opiniones dejan entrever que la empresa siempre que esté a su alcance introduce principios y normas para la seguridad y salud laboral de sus trabajadores.
6. Se siente satisfecho en su puesto de trabajo
Cuadro 8
Satisfacción
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 2 11
A veces 16 89
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 6
Satisfacción
Análisis e Interpretación
Un 89% de los operadores indican que a veces se sienten satisfechos en su puesto de trabajo, el otro 11% restante señala que experimenta esta satisfacción laboral casi siempre. A pesar de estas respuestas, se puede inferir que la mayoría requiere de un incentivo mayor, porque a veces es una respuesta no del todo favorable, y expresa alguna inquietud por parte de los operadores que no les deja expresarse en una categoría de mayor satisfacción.
7. Ofrece la organización motivación sostenida en su puesto de trabajo
Cuadro 9
Motivación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 4 22
Casi nunca 14 78
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 7
Motivación
Análisis e Interpretación
Según el 78% de los operadores la organización casi nunca ofrece motivación sostenida en su puesto de trabajo, sólo el 22% señala que esta motivación es ofrecida a veces, quizás en alguna que otra ocasión. Esto permite concluir que la motivación, teoría fundamental en el recurso humano no está siendo puesta en práctica en este importante departamento, situación que no les hace sentirse totalmente satisfecho en su puesto de trabajo y repercute a largo plazo en sus desempeño.
8. Las relaciones interpersonales son efectivas
Cuadro 10
Relaciones interpersonales
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 15 83
Casi siempre 3 17
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 8
Relaciones interpersonales
Análisis e Interpretación
Se puede observar a través del gráfico que el 83% expresó que las relaciones interpersonales siempre son efectivas, y el resto (17%) opinó que eran efectivas casi siempre. En este departamento laboran sólo personas de género masculino que desempeñan su labor y se concentra cada uno en su puesto de trabajo intercambiando en forma amena opiniones e ideas entre sí.
9. Considera que es reconocido el desempeño de sus actividades
Cuadro 11
Desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 9 50
Casi nunca 9 50
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 9
Desempeño
Análisis e Interpretación
Aún cuando las respuestas están divididas, se puede visualizar que oscilan en la categoría de a veces y casi nunca en porcentajes iguales. Si el desempeño no es reconocido, es porque no se aplican las evaluaciones periódicas correspondientes, esto conlleva a la ausencia de reconocimientos que motiven a los operarios y sientan satisfacción en su puesto de trabajo. La carencia de uno de estos factores desequilibra la cadena antes mencionada y abre una brecha en el rendimiento individual y colectivo.
10. En el Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado es posible la capacidad de organización
Cuadro 12
Organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 2 11
Casi siempre 3 17
A veces 2 11
Casi nunca 7 39
Nunca 4 22
Total
18 100
Gráfico 10
Organización
Análisis e Interpretación
Son diversas las respuestas obtenidas, el 39% opina que casi nunca es posible organizarse en los momentos requeridos, otro 22% señala que nunca ha sido posible tal organización, sólo un 17% manifiesta que casi siempre se organizan pero un 11% indica que lo hacen siempre o a veces. Por consiguiente la capacidad de organización es una de las debilidades de este departamento que requerirá formación que los capacite para transformar esta apreciación en una fortaleza.
11. Cuenta con el apoyo de sus compañeros a la hora de realizar sus labores
Cuadro 13
Apoyo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 6 34
Casi siempre 2 11
A veces 8 44
Casi nunca 2 11
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 11
Apoyo
Análisis e Interpretación
Un porcentaje significativo del 44% aprecia que a veces es que se cuenta con el apoyo de sus compañeros a la hora de realizar sus labores, otro 34% opina que siempre es así, un 11% piensa que casi siempre y el 11% restante casi nunca. Estos resultados pueden ser equiparables con los del ítem anterior, ya que sí existe una capacidad de organización difusa, no menos se puede esperar del trabajo en equipo.
12. Existe comunicación entre los diferentes miembros del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado
Cuadro 14
Comunicación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 18 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 12
Comunicación
Análisis e Interpretación
Toda la muestra (100%) señala que sí existe comunicación entre los diferentes miembros del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado. Tal y como se verifica en el ítem de las relaciones interpersonales. Sin embargo, cuando se trata de aspectos laborales como la capacidad de organización y el trabajo en equipo se observa cierta discrepancia entre sí, por lo que las competencias de índole personal deben ser trabajadas con ahínco.
13. Existe disposición hacia la capacidad de aprendizaje por parte de su equipo de trabajo
Cuadro 15
Capacidad de aprendizaje
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 18 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 13
Capacidad de aprendizaje
Análisis e Interpretación
Todos, el 100% expresa que sí existe mucha disposición hacia el aprendizaje. Es decir, están motivados para la adquisición de nuevos conocimientos que les permita adquirir competencias que sean puestas en prácticas en su puesto de trabajo. Por lo tanto estas respuestas no sólo apuntan hacia la justificación de la propuesta sino también desde el punto de vista de la factibilidad psicosocial.
14. Recibe Usted entrenamiento sobre el uso de instrumentos utilizados para medir
Cuadro 16
Instrumentos de medición
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 17 94
Nunca 1 6
Total
18 100
Gráfico 14
Instrumentos de medición
Análisis e Interpretación
Se observó que el 96% señaló que no ha recibido entrenamiento para el uso de los instrumentos de medición que forman parte de sus herramientas y equipos de trabajo. El resto opinó que nunca reciben entrenamiento de este tipo. Se infiere que los saben utilizar por la experiencia en su trabajo, por la ayuda o colaboración prestada por otros compañeros o de forma empírica. Esto evidencia que la empresa no invierte en entrenamiento ni en formación.
15. Usted recibe entrenamiento en la forma de pintar las partes, piezas y componentes
Cuadro 17
Técnicas para pintar
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 0 0
A veces 16 89
Casi nunca 2 11
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 15
Técnicas para pintar
Análisis e Interpretación
Expresa el 89% que a veces reciben entrenamiento para pintar las partes, piezas y componentes, un 11% opinó que casi nunca los entrenaban al respecto. Esta constituye una de las habilidades principales para un acabado perfecto, lo que hace suponer que el personal del departamento debe poseer tales conocimientos. Sin embargo, es importante una formación continua que adapte al operador en los avances y conozca nuevas tecnologías que enriquezca sus habilidades y destrezas.
16. Son dadas las instrucciones de los pasos previos para el laqueado y horneado
Cuadro 18
Instrucciones
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 3 17
A veces 15 83
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 16
Instrucciones
Análisis e Interpretación
Manifiesta el 83% que a veces son dadas las instrucciones de los pasos previos para el laqueado y horneado si se trata de personal de nuevo ingreso y el resto del 17% señaló que casi siempre son dadas estas instrucciones tan importantes. Es decir, que las instrucciones no están plasmadas en un instructivo o en un manual de operador que pueda ser consultado por personal con experiencia en algunos momentos de duda o para el personal de nuevo ingreso que lo requiera.
17. Domina Usted las técnicas de laqueado
Cuadro 19
Técnicas de laqueado
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 0 0
Casi siempre 18 100
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 17
Técnicas de laqueado
Análisis e Interpretación
Los encuestados en su totalidad (100%) manifestaron que dominaban las técnicas de laqueado casi siempre. Al no expresar total seguridad con respecto al dominio de la segunda técnica principal para un acabado de primera se observa que muchas veces el personal sigue en forma mecánica estos pasos sin percatarse de algunos detalles que aunque mínimos son significativos para un producto final de primera. Por ende, deben ser formados en esta categoría principal.
18. Domina Usted las técnicas de horneado
Cuadro 20
Técnicas de horneado
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
Siempre 18 100
Casi siempre 0 0
A veces 0 0
Casi nunca 0 0
Nunca 0 0
Total
18 100
Gráfico 18
Técnicas de horneado
Análisis e Interpretación
Toda la muestra ha expresado (100%) que siempre han dominado las técnicas de horneado que deben realizar a diario. De acuerdo a estos resultados la tercera técnica, la de horneado no requiere ser reforzada en los operadores, ya que la dominan en su totalidad, quizás por ser más sencilla que las anteriores, en las cuáles se hallaron algunas inconsistencias que podrían afectar los procesos y carecer de un producto final de primera calidad.
Conclusiones del Diagnóstico
Una vez que se aplicó el instrumento de recolección de datos a la muestra seleccionada del área de investigación, se llegó al siguiente diagnóstico que a su vez enumeró cada una de las necesidades de adiestramiento (DNA) que requiere el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
-Fallas de supervisión al ser inconsistente el seguimiento con respecto al desempeño de los operadores.
-Existen todas las herramientas y equipos de trabajo necesarios que requiere cada trabajador para desempeñar su labor.
-Ausencia de estrategias que contribuyan a elevar la calidad del trabajo, carencia de principios de calidad total y mejoramiento continuo.
-Las condiciones ambientales del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A., son adecuadas.
-La empresa siempre que esté a su alcance introduce principios y normas para la seguridad y salud laboral de sus trabajadores.
-No se percibe alta satisfacción por parte de la mayoría de los operadores en su puesto de trabajo.
-Desmotivación tanto emocional como económica por parte de los operadores.
-Existen relaciones interpersonales efectivas en el grupo de trabajo.
-El desempeño no es reconocido por parte de los supervisores y alta gerencia de la empresa, no estimulan la labor del personal.
-Dificultad en la capacidad de organización a la hora de realizar una determinada tarea en el Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de la empresa Fanabus S.A..
-El trabajo en equipo se realiza sólo en algunas ocasiones, pero no es un factor primordial entre los operadores, se desempeñan ind ividualmente en las labores asignadas.
-Existe comunicación externa entre los diferentes miembros del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado de forma informal pero la comunicación interna y formal es débil.
-Existe mucha disposición hacia el aprendizaje y adquisición de nuevos conocimientos que les permita adquirir competencias que sean puestas en prácticas en su puesto de trabajo.
-Ausencia de un instructivo o un manual de operador que plasme las instrucciones de los pasos previos para el laqueado y horneado para el personal que lo requiera.
-No se planifican entrenamientos para el uso de los instrumentos de medición que forman parte de sus herramientas y equipos de trabajo.
-Carencia de una formación continua para pintar las partes, piezas y componentes que adapte al operador en los avances y conozca nuevas tecnologías que enriquezca sus habilidades y destrezas.
-Debilidades en el dominio de técnicas de laqueado fundamental para un acabado de primera.
-Dominio absoluto de las técnicas de horneado que deben realizar después de la pintura y el laqueado.
En resumidas cuentas, las competencias laborales en términos generales son un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica.
Cuadro 21
Identificación de Competencias
COMPETENCIAS EXISTENTES REQUERIDAS
Competencias organizacionales
-Planes estratégicos
-Clima organizacional
-Indicadores de gestión
X
X
X
Competencias Ocupacionales
-Responsabilidades
-Perfiles de cargo
-Conocer las piezas y dominar el empleo de las herramientas.
-Dominio de técnicas de trabajo.
-Saber usar los instrumentos para medir
-Identificar piezas, sistema de lubricación , ventilación y enfriamiento
-Armar, desarmar y reparar desperfectos
-Perfiles de adiestramiento
-Itinerarios ocupacionales X
X
X
X
X
X
X
X
Competencias individuales
-Análisis de problemas y toma de decisiones
-Trabajo en equipo
-Disciplina y puntualidad
-Relaciones interpersonales
-Motivación
X
X
X
X
X
CAPÍTULO V
PROPUESTA
Presentación
Las estrategias para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano de la empresa FANABUS S.A, están agrupadas en un Plan de Formación Profesional que aplica al proceso de gestión de recursos humanos, en particular a la fase de capacitación y desarrollo, que fueron las principales debilidades diagnosticadas a través de las técnicas e instrumentos de recolección de datos. Estos operadores del Departamento de Laqueado, Pintura y Horno requieren cursos de sensibilización, reflexión y crecimiento personal que den como resultado personas con un alto nivel de madurez, autovaloración y calidad de trabajo.
Este plan se elaboró en función de las directrices de la norma 10015, la cual sirvió de guía para facilitar la interpretación y la aplicación de los aspectos vinculados a la educación y formación incluidos en los requisitos de las Normas ISO 9000. Estos lineamientos van en función del desarrollo, la puesta en marcha, el mantenimiento y el mejoramiento de las estrategias y los dispositivos de formación que se vinculan directamente con la calidad.
Con esta norma se ayuda a los organismos y a su personal a identificar y analizar sus necesidades de formación, a concebir, planificar, llevar a cabo la formación, evaluar sus resultados, como también conducir y mejorar el proceso de formación con el fin de llevar a cabo los objetivos.
Justificación de la Propuesta
El propósito del Plan de Formación Profesional es enfocarlo hacia el desarrollo de los operadores del Departamento de Laqueado, Pintura y Horno, recurso humano sumamente importante para lograr la clave del éxito de la organización, en donde se conjugan factores determinantes tales como su entorno, educación, recursos económicos, motivación, comunicación y sobretodo el compromiso con la organización en relación a la identificación con la misión y visión de la misma, que conlleve a la empresa a dar respuesta a corto o mediano plazo de la intención de ser un ente altamente competitivo en el sistema económico actual.
Para ello, se cuenta con la disposición de la empresa la cual se inclina a incrementar la eficiencia, la efectividad del entrenamiento y el desempeño de los programas de mejora que se propone. Así, las estrategias que se diseñaron están agrupadas en este plan de formación que demanda no sólo la unidad de personal, sino también el cumplimiento de un plan estructurado para la conformación de los actuales recursos humanos, a fin de contribuir con la consecución de los objetivos organizacionales planteados
Fundamentación de la Propuesta
En los actuales momentos existen organizaciones que se perfilan en la búsqueda de la adaptación a escenarios altamente competentes y a un entorno permanentemente difícil, que les permita enfrentar cambios trascendentales en relación a niveles de competencia, eficiencia y calidad.
Fanabus S.A., no escapa de esta realidad ya que está en la constante lucha por lograr una posición sólida en la consecución de mercados estables y seguros, que garanticen la captación de clientes y colocación de los productos según la calidad, el diseño y el servicio. Para ello, el recurso humano de esta empresa está en vía de un mayor entrenamiento y una gran capacitación para desarrollar las fortalezas y enfrentar los objetivos propuestos, a fin de obtener éxito en el mercado, mediante la gran filosofía de Sistemas de Calidad ISO que día a día se expande y compromete a las organizaciones a adaptarse a un entorno globalizante para ser en la sociedad actual aún más competitivas.
Por lo tanto, Fanabus S.A., en pro de la consecución de un desarrollo en el mercado, procura mantener un liderazgo en la rama que le compete, mediante la filosofía de calidad. La empresa actualmente tiene definida una clara estrategia de crecimiento en volumen de venta y participación de los mercados nacionales e internacionales, razón por la cual requiere implantar acciones agresivas en cuanto a la formación y adiestramiento con el fin de avanzar en materia de calidad e investigación y desarrollo.
De allí que la norma utilizada sea la norma 10015, con la cual se asegura que el proceso de formación que forma parte del sistema de calidad de la organización sea gestionado y realizado teniendo en cuenta las exigencias de formación del organismo. Es decir, implica una revisión de todos los registros de las cuatro etapas del proceso para definir no conformidades y acciones preventivas y correctivas.
Objetivos de la Propuesta
General
Fortalecer en cuanto a competencias personales y laborales a los operadores del Departamento de Laqueado, Pintura y Horno, según las necesidades de adiestramiento detectadas que den como resultado personas con un alto nivel de productividad laboral.
Específicos
1. Programar una estrategia de formación relacionada con el manejo de equipos y herramientas e instrumentos de medición básica.
2. Estructurar un curso cuyo perfil de adiestramiento se enfoque en el dominio de técnicas de pintura, laqueado y horneado.
3. Elaborar un diseño instruccional que fortalezca el desempeño de los operadores en la interpretación de los problemas y toma de decisiones dentro del contexto organizacional.
4. Desarrollar técnicas de trabajo en equipo en el personal del Departamento de Laqueado, Pintura y Horno de la empresa Fanabus S.A.
Estructura de la Propuesta
La propuesta sobre estrategias para el desarrollo de las competencias laborales del recurso humano de la empresa Fanabus S.A está basada en la norma 10015 que plantea la formación como un proceso de cuatro etapas orientado a llenar el vacío resultante entre las competencias requeridas y las competencias existentes en la organización. Las cuatros etapas del proceso de formación de la norma son mostradas en la figura que se detalla a continuación:
Figura 3
Etapas de la norma 10015
Fuente: Comité técnico ISO/TC 176 “Gestión y aseguramiento”.
La primera etapa sobre Definir las Necesidades de Formación, se llevó a cabo implícitamente en el capítulo anterior de donde se extrajeron de las respuestas dadas por la población objetivo (operadores del departamento) las necesidades del organismo, se definieron por escrito las exigencias de competencias. Adicionalmente se efectuó una revisión en todos los documentos identificando las competencias existentes y requeridas, se definieron las brechas existentes, se identificaron las soluciones para reducir dichas brechas, y sí se optó por la formación como solución, especificando las necesidades de formación.
Precisamente este paso se detalla en la segunda etapa de la norma, Diseño y Planificación de la Formación, en donde se definen los obstáculos existentes en el proceso de formación, los que se tendrán en cuenta para definir métodos de formación que puedan dar respuesta a las necesidades de la organización, así como criterios para su selección.
En esta etapa se especifica el plan de formación para que queden claros las necesidades de la organización, las necesidades de formación y los objetivos que definen lo que será capaz de hacer el personal luego de la formación. Es importante destacar que esta etapa como tal conforma la propuesta en sí de este trabajo de investigación y se especifica a continuación en los cuadros 22, 23, 24 y 25.
Seguidamente es importante hacer mención de la etapa siguiente y subsiguiente, las cuáles aún cuando no se llevaron a cabo, debido a que la propuesta es un diseño, deben ser tomadas en cuenta durante la fase de implantación. Estas etapas son el Suministro para la formación y Evaluación de los resultados de la formación del personal.
En la tercera etapa el suministro para la formación viene dado por la disposición de un proveedor de formación, que apoye al formador y al educando, además de llevar la conducción de la calidad de la formación, para ello puede dar un apoyo, antes, durante y después de la acción formativa. Finalmente, en la cuarta etapa el objetivo es evaluar si la formación posibilitó alcanzar los objetivos de la organización y los del dispositivo de formación. Se colectan los datos y se prepara el informe de evaluación, donde los puntos de no conformidad constatados pueden requerir de acciones correctivas preestablecidas.
Cuadro 22
Estrategia 1: Herramientas, equipos de trabajo e instrumentos de medición
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Ocupacional / Perfil de Cargo Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
Conocimientos de Herramientas, equipos de trabajo e instrumentos de medición Comprender una serie de conceptos y técnicas que permitirán el dominio de equipos, herramientas y de instrumentos de medición de una manera efectiva, como parte de un conjunto de habilidades que le proporcionaran al participante mayor destreza al desempeñarse, dentro de un entorno ocupacional competitivo -Manejo de equipos y herramientas de cortes
-Uso y manejo de tester y amperímetros
-Lectura e interpretación de planos
-Conocimientos básicos de seguridad industrial para operarios
-Proporcionar conocimientos de herramientas manuales
-Custodiar y mantener en buenas condiciones los equipos y herramientas, así como el orden, limpieza y seguridad
-Exposición por parte del facilitador
-Intercambio de opiniones entre los participantes
-Dinámica de grupo
-Demostración práctica de la función de cada equipo, herramienta e instrumento.
-Pizarra Acrílica
-Marcadores de tinta indeleble
-Rotafolio con papel bond
-Episcopio (Proyector de imágenes opacas)
Cuadro 23
Estrategia 2: Técnicas de Pintura
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Ocupacional / Perfil de Cargo Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
Técnicas de pintura:
-Limpieza de todas las estructuras (laterales, piso, frente y techo)
-Colocación de mastique, sello.
-Métodos de lijado
-Conocimientos básicos sobre productos químicos
-Conocimientos en solventes
-Conocimientos avanzados en pintura
-Procedimiento de latonería
-Corrección de choques, rayas y otros defectos en la estructura de las unidades
-Revestimiento nanotecnológico de carrocerías
-Procedimientos para el acabado de piezas
-Normas de seguridad industrial sobre pintura, laqueado y horneado
-Reproductor de Video (DVD)
-Televisor
-DVD con archivo swf (gflash) sobre las técnicas de pintura
(Cont.) Cuadro 24
Estrategia 2: Técnicas de Lacado
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Ocupacional / Perfil de Cargo Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
LACADO Y REVESTIMIENTO DESPUES DE LA PRODUCCIÓN Proporcionar procedimientos de lacado para optimizar la uniformidad de la superficie de la pieza y el grado de brillo deseado caracterizando el proceso l, en función de su dinámica y los factores que intervienen en el mismo. Técnicas de lacado:
-Tratamiento previo
-Problemas de adherencia en relación con la base
-Eliminación de cargas electrostáticas
-Lijado del desmoldeante
-Flameado
-Clasificación de los sistemas de laca
-Procedimientos de lacado
-Proyección de laca por pistola
-Pulverizado a presión, sin aire y electrostático
-Instalaciones de proyección a dos componentes
-Lacado por inmersión
-Lacado por colada
-Lacado por máquinas de impregnación
-Defectos de lacado
-Disolución o mordentado
-Corrosión por tensiones
-Migraciones de color
-Lacado incoloro
-Lacado de piezas metálicas especiales
-Procedimientos para el acabado de piezas
-Reproductor de Video (DVD)
-Televisor
-DVD con archivo swf (gflash) sobre las técnicas de lacar
(Cont.) Cuadro 25
Estrategia 2: Técnicas de Horno
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Ocupacional / Perfil de Cargo Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
EXIGENCIAS RESPECTO A LAS TÉCNICAS DE SECADO DESPUÉS DEL LACADO Conocer la influencia de los diversos modos y tiempo de secado y los componentes volátiles de la laca para la obtención de buenos resultados. Técnicas de horno:
-Tipos de hornos
-Hornos con cámaras de recirculación
-Hornos de secado continuo
-Hornos continuos (sistema aire caliente)
-Hornos con sistemas infrarrojos
-Instalaciones de secado
-Tipos de Secado
-Secado por ultravioleta
-Secado por microondas
-Normas de seguridad industrial sobre pintura, laqueado y horneado
-Reproductor de Video (DVD)
-Televisor
-DVD con archivo swf (flash) sobre las técnicas de horno
Cuadro 26
Estrategia 3: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Personal / Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Aplicar criterios, estrategias y recursos metodológicos para el análisis de problemas, la visualización y evaluación de alternativas, y la elección de opciones en escenarios caracterizados por la incertidumbre, considerando el logro de objetivos en el marco de los recursos disponibles, en el contexto organizacional y social. -La organización y la toma de decisiones. Dinámica del proceso.
-Tipos de problemas y clasificación. Impacto de cada tipo de problema
-El análisis de problemas: factores y condiciones.
-El proceso decisional.
-Etapas y dinámica del proceso decisional. Factores y condiciones situacionales.
-Evaluación de opciones y recursos.
-Análisis de probables consecuencias o efectos.
-Técnicas y herramientas de solución de problemas.
-Matriz decisional. Análisis estructurado de decisiones.
-Factores de éxito en la toma de decisiones. -Exposición interactiva
-Análisis y discusión guiada de casos.
-Ejercicios estructurados.
-Ejercicio de fijación
-Ejercicio de aplicación
-Retroproyector
-Láminas en acetato
Cuadro 27
Estrategia 4: Trabajo en Equipo
Empresa: Rif: Fecha:
Dirección: Entidad de formación:
Competencia: Personal / Nº de trabajadores: Facilitador:
Cargo de los participantes: Duración:
NOMBRE DEL CURSO OBJETIVO GENERAL ESTRUCTURA DE CONTENIDO ESTRATEGIA INSTRUCCIONAL RECURSOS DIDÁCTICOS
-Motivación al logro
-Modelo de influencia comunicacional
-¿Cómo relacionarse con el grupo de trabajo?
-Planificación y organización del trabajo
-Administración del tiempo
-Saber utilizar los canales de comunicación y fomentar la escucha efectiva
-Conceptos básicos:
-Confianza
-Compromiso
-Metas comunes
-Liderazgo
-Independencia
-Exposición del facilitador
-Dinámicas de grupo
-Dramatización
-Computador
-Video Beam
-Reproductor de sonido
-Papel bond y tijeras
Administración de Recursos
Esta etapa de la presente investigación está conformada por los diferentes recursos y elementos que se emplearán para el óptimo desarrollo de la propuesta, los cuales se orientan en áreas. Según Ramírez (1997) “un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros”. Tomando como referencia a este autor, se puede decir que es importante que el presupuesto sea representado en términos financieros para que sirva como medio de comunicación, ya que su objetivo principal es la determinación de los gastos que se van a producir como consecuencia de la elaboración de esta propuesta de estrategias.
-Recursos Humanos
-Recursos Institucionales
-Recursos Materiales
-Recursos Económicos.
Recurso Humano
Se contó con la colaboración de expertos en la materia, además de realizar la investigación con la guía y asesoría metodológicas y de contenido del tutor, aunado a esto también se contó con una asesoría externa para los procesos de transcripción, organización y presentación del trabajo escrito.
Cuadro 28
Recurso Humano
NOMBRE CARGO
Profesor Tutor Académico
Profesora Asesor Metodológico
Personal que labora en FANABUS
Investigadora Autora de la Investigación
Fuente: El Autor (2007)
Recursos Institucionales
Están representados por todas las instituciones que servirán de apoyo a esta investigación para alcanzar los objetivos propuestos en la misma, entre las instituciones que se han planificado visitar se encuentran:
-Biblioteca Germán Yánez, Universidad de Carabobo Campus La Morita.
-Biblioteca Universidad de Carabobo Valencia.
-Biblioteca Universidad Bicentenaria de Aragua.
-Bibliotecas Virtuales del estado Aragua.
-Centros de Navegación.
Recursos Económicos
Desde el punto de vista financiero y asumiendo que la plataforma de rediseño del proceso que se necesita a nivel organizacional, ya está disponible, siendo el costo (presupuesto) bastante manejable concluyendo que la propuesta es factible. Estos recursos comprenden los artículos de oficina y equipos que serán utilizados para llevar a cabo la investigación, así como toda la información bibliográfica referente al problema en estudio.
Cuadro 29
Recurso Material
CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO TOTAL
2500 Fotocopias 100,00 250.000,00
3 Cartucho para impresora color negro 90.000,00 270.000,00
1 Cartucho para impresora a color 95.000,00 95.000,00
3 Resmas de papel para impresora 14.000,00 42.000,00
6 Lápices 500,00 3.000,00
300 Horas de navegación en internet 1.000,00 300.000,00
12 Disquete 1.000,00 12.000,00
varios Transcripción / impresión 800,00 300.000,00
varios Encuadernación 4.000,00 40.000,00
varios Gastos Presentación 150.000,00 150.000.00
varios Transporte Varios 250.000,00
TOTAL 1.562.000,00
Es un punto muy importante para hacer una planeación efectiva, coherente con tiempos reales y establecer metas en el tiempo sobre el cumplimiento de las acciones que se proponen en el proyecto.
CAPÍTULO VI
RECOMENDACIONES
REFERENCIAS
Acosta, H. (2002). Análisis del Diseño del Sistema de Mejoramiento de la Calidad para una empresa del Ramo Metalmecánica según los lineamientos de la Norma ISO 9000.
Alles, D. (2000). Las Competencias: Clave de una Gestión Integrada de los Recursos Humanos. Segunda Edición. Ediciones Deusto. España
Ander -Egg, E. (1998). Introducción a las Técnicas de Investigación Social. Argentina: Colección Guidance.
Arguelles, A. (1998). Competencia laboral y educación basada en normas de competencia. México: Limusa. Año 7 Nº1.
Arias, F. (1999). El Proyecto de Investigación. Tercera Edición. Caracas: Episteme.
Ary, D. (1989). Introducción a la Investigación Pedagógica. Segunda Edición. México: MacGraw-Hill.
Bizquerra (1995). Metodología y Técnicas de Investigación en Ciencias Sociales. Mexico, Siglo XXI, 12va. Edic.
Boyatzis, W. (1986). Capacitación, adiestramiento y Formación profesional. Editorial Limusa. México
Bustillo, C. (1988). Enfoque de gestión por competencias. Conferencia dictada para ejecutivos de recursos humanos.
Cabello, J. (2004). Modelo de Adiestramiento de Competencias Personales en profesionales de Enfermería de Hospitalización de Medicina. Caso: Hospital Militar “Cnel Elbano Paredes Vivas.
Cardona, P. y Chinchilla, M. (1998): "Evaluación y desarrollo de las Competencias Directivas". Revista Harvard Deusto. No. 89, pág 10.
Chiavenato, I. (1995). Administración de Recursos Humano. Editorial MacGraw-Hill. México
Craig, R. (1989). Manual de Entrenamiento y Desarrollo de Personal. Asociación Americana para Entrenamiento y Desarrollo (ASTD), Editorial Diana. México
Fernández, N. (2000). Importancia del Recurso Humano en la Administración Pública.
García, P. (1992). Paradigmas y Retos de la Investigación Educativa. Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Mérida-Venezuela.
Hernández y Colaboradores (1998). Metodología de la Investigación. Segunda Edición. México: McGraw-Hill.
Hernández, C., Fernández., D., y Baptista, F. (2003). Metodología de la Investigación. Segunda Edición. México: McGraw-Hill.
Herrera, A. (1999). Las competencias pasado y presente. Revista Capital Humano, No.123.
Lévy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Linares, K. (2003). Modelos de Selección de Recursos Humanos basados en Competencias.
Manual de Trabajo de Grado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL). (2003). Maracay Estado Aragua.
Martínez, J. (2004). Nociones Básicas de la Metodología de la Investigación. La Habana: ediciones Camprex.
Méndez, A. (1995). Técnicas de Investigación. ElCID, Editor. Argentina.
Mertens, L (2000). Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos, Editorial Cinterfor, Colombia.
Norma Venezolana COVENIN-ISO. 10015:2000. (ISO 10015:1999). Gestión de la Calidad. Directrices para la Formación.
Nuñez, J. (1997). Competencias Recursos Humanos: Aplicación de las Competencias en los Procesos de Recursos Humanos. Calidad Empresarial.
OIT (1991). Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones. CIU8-88. Ginebra.
OIT (1993). Formación profesional. Glosario de términos escogidos, Ginebra.
Palellas y Martins (2004). Metodología de la Investigación. Segunda Edición. México: McGraw-Hill.
Pérez, G. (1999). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Rada, S. (1998). Métodos de Investigación en las Relaciones Sociales. Ediciones Rialp. Madrid.
Ramírez, T. (1998). Como Hacer un Proyecto de Investigación. Caracas: Editorial Carhell C.A.
Ranking (2000). Diagnóstico Organizacional. Santiago:Ediciones Universidad Católica de Chile.
Ridderstrale, J. & Nordstrom, K. (2000). Funky Business. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Ruiz, A. (1998). Métodos de Investigación. México: Editorial Prentice Hall.
Sabino, C. (2000). El Proceso de Investigación. Caracas: PANAPO.
Tamayo y Tamayo (1997). El proceso de la investigación científica, fundamentos de investigación. Manual de evaluación de proyectos. México: Editorial Limusa.
Vera, L. (2001). Diseño de un Plan de Selección basado en Competencias.
Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency based recruitment and selection. New York: John Wiley & Sons.
ANEXOS
ANEXO A. FORMATO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
INSTRUCCIONES
El siguiente cuestionario, es un instrumento mediante el cual se recolectaran datos de suma importancia para realizar el trabajo de grado titulado: ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A., como requisito parcial para optar al grado de Magister en Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada.
Estimados trabajadores, a continuación se le presentan una serie de preguntas con cinco (5) alternativas de respuestas a escoger. Por favor, sea lo más honesto posible al contestar. Usted responderá cada ítem marcando la alternativa que considere correcta. Sus respuestas serán absolutamente confidenciales, solo para fines académicos.
Gracias por su colaboración!
Ítems Siempre Casi Siempre A Veces Casi Nunca Nunca
1.El Supervisor lleva a cabo un análisis y evaluación de las labores que desempeñan los trabajadores
2.Como trabajador cuenta con las herramientas y equipos de trabajo requeridos para desempeñar su labor
3.Considera Usted que se han implantado estrategias que contribuyan a elevar la calidad del trabajo
4.Cuenta el personal con las condiciones ambientales adecuadas para realizar su trabajo
5.Usted recibe charlas sobre seguridad y salud laboral
6.Se siente satisfecho en su puesto de trabajo
7.Ofrece la organización motivación sostenida en su puesto de trabajo
8. Las relaciones interpersonales son efectivas
9.Considera que es reconocido el desempeño de sus actividades
10.En el Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado es posible la capacidad de organización
11.Cuenta con el apoyo de sus compañeros a la hora de realizar sus labores
12.Existe comunicación entre los diferentes miembros del Departamento de Laqueado, Pintura y Horneado
13.El trabajo en equipo se realiza con orden, disciplina y puntualidad
14.Existe disposición hacia la capacidad de aprendizaje por parte de su equipo de trabajo
15.Recibe Usted entrenamiento sobre el uso de instrumentos utilizados para medir
16.Son dadas las instrucciones de los pasos previos para el laqueado y horneado
17.Domina Usted las técnicas de laqueado
18.Domina Usted las técnicas de horneado
ANEXO B. CRITERIOS DE VALIDACIÓN
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
Lic.: ___________________________________
Por medio de la presente, me dirijo a usted con todo respeto para solicitar la valiosa colaboración en lo referente a la “Validación del Instrumento” de recolección de datos, relacionado con esta investigación que lleva por título ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS LABORALES DEL RECURSO HUMANO DE LA EMPRESA FANABUS S.A.
Es importante señalar que la esencia de este instrumento es el que se logre los objetivos específicos que a su vez conduce al objetivo general de esta investigación.
Sin más que hacer referencia, esperando su valiosa colaboración, se despide de usted.
Antonella M. Fruscella S.
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA
CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA-CIP
Lea el instrumento y marque con una (x) su criterio en cuanto a los aspectos que a continuación se señalan:
-Pertinencia: relación estrecha entre las preguntas, los objetivos a lograr y el aspecto o parte del instrumento que se encuentra desarrollado.
-Redacción: es la interpretación unívoca del enunciado de la pregunta a través de la claridad y precisión en el uso del vocabulario técnico.
-Adecuación: es la correspondencia del contenido de la pregunta con el nivel de preparación o desempeño dl entrevistado.
CÓDIGO APRECIACIÓN CUALITATIVA
B Bueno: el indicador se representa en grado igual o ligeramente superior al mínimo aceptable
R Regular: el indicador no llega al mínimo aceptable per se acerca a él.
D Deficiente: el indicador está lejos de alcanzar el mínimo aceptable
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
PREGUNTAS PERTINENCIA REDACCIÓN ADECUACIÓN
1 B R D B R D B R D
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS
Nombres y Apellidos: ___________________________
C.I.: ___________________
Nivel Académico: _______________________________
Fecha: ______________________________
Hora: ________________________________
Firma: ________________________________
ANEXO C. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
ANEXO D. CONFIABILIDAD
S² S
1 1.53 1.24
2 1.50 1.22
3 1.36 1.17
4 0.24 0.06
5 1.71 1.31
6 1.82 1.35
7 1.57 1.25
8 1.27 1.13
9 0.48 0.69
10 0.09 0.30
11 0.48 0.69
12 2.16 1.47
13 1.82 1.35
14 1.57 1.25
15 1.27 1.13
16 1.53 1.24
17 1.50 1.22
18 1.36 1.17
La fórmula utilizada fue:
Donde:
= Coeficiente de confiabilidad
K = Número de preguntas
St2= Varianza de los ítems
p = Porcentaje de las respuestas positivas (Sí)
q = Porcentaje de las respuestas negativas (No)
A continuación se aplica el Alpha de Cronbach, a través de la fórmula siguiente:
= 20 / (20 – 1) * (1 - 24.62 / 439.74)
= 1.05 * (1 – 0.0559)
= 1.05 * 0.9441
= 0.99
Confiabilidad
INTERVALO CRITERIO
-1 a 0 Rehacer instrumento
0.01 a 0.49 Revisión de los ítems
0.50 a 0.89 Aceptable - confiable
0.90 a 1 Altamente confiable
El resultado arrojó un coeficiente de 0.99, de acuerdo con la escala de Guilford citada por Padua (1987), el coeficiente calculado es muy alto, es decir, el coeficiente resulta muy confiable, lo que indica que el cuestionario puede aplicarse sin problemas.
ANEXO E. GLOSARIO
Acreditación: Procedimiento mediante el cual, un organismo investido de autoridad, reconoce formalmente que un organismo o una persona son competentes para llevar a cabo tareas específicas (NTC 3113)
Auditoría de Calidad: Un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relacionados con la calidad, cumplen disposiciones preestablecidas, y si estas disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzar los objetivos (NTC ISO 8402)
Análisis Funcional: Método mediante el cual se identifica el propósito clave de un área objeto de análisis, como punto de partida para enunciar y correlacionar sus funciones hasta llegar a especificar las contribuciones individuales. Este método facilita la definición de Unidades de Competencia Laboral y el establecimiento de Normas de Competencia Laboral
Área de Desempeño: Sector de actividad productiva delimitado por la misma naturaleza de trabajo donde, por lo tanto, el conjunto de funciones que desarrollan sus trabajadores tienen como propósito común producir bienes o servicios de similar especie. La Clasificación Nacional de Ocupaciones de Colombia tiene 9 áreas de desempeño (C.N.O-SENA)
Área ocupacional: Agrupación de funciones laborales relacionadas que, ejecutadas en conjunto, conduce al logro de un objetivo de producción y que requiere un determinado nivel de cualificación para el desempeño laboral (C.N.O-SENA)
Certificación: Procedimiento mediante el cual una tercera parte da aseguramiento por escrito de que un producto, proceso o servicio, cumple los requisitos especificados (NTC 3113)
Competencia: Aplicación de conocimientos, habilidades y comportamientos en el desempeño (ISO 10015)
Competencia Laboral: Aplicación de conocimientos, habilidades y comportamientos para desempeñar funciones productivas en diferentes contextos, con base en los estándares de calidad establecidos por el sector productivo
Consenso: Acuerdo general caracterizado por que no hay oposición sostenida a asuntos esenciales de cualquier parte importante de los intereses involucrados, y por un proceso de búsqueda para considerar las opiniones de todas las partes interesadas y reconciliar las posibles posiciones divergentes (NTC 3113)
Conocimiento y comprensión esenciales: Teorías, principios, conceptos e información relevante que sustenta y se aplica en el desempeño laboral competente
Contribución Individual: Función productiva que puede desarrollar una sola persona para obtener un resultado final o intermedio en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio
Criterios de Desempeño: Resultados que una persona debe obtener y demostrar en situaciones reales de trabajo, con los requisitos de calidad especificados para lograr el desempeño competente
Elemento de competencia laboral: es la descripción de lo que una persona debe ser capaz de hacer en el desempeño de una función productiva, expresada mediante los criterios de desempeño, el rango de aplicación, los conocimientos y comprensiones esenciales y las evidencias requeridas
Entrenamiento: Proceso para proveer y desarrollar conocimiento, habilidades y comportamientos para reunir requerimientos (ISO 10015)
Equipo Tecnico: Grupo de trabajo formado por personal experto de las empresas (empresarios, trabajadores, supervisores, profesionales) y eventualmente clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e interés en las funciones motivo de análisis, con la asesoría de un experto en la metodología de normalización. Las funciones principales de los equipos técnicos son desarrollar las caracterizaciones ocupacionales, los mapas funcionales, las Normas de Competencia Laboral y las Titulaciones respectivas.
Evaluación de Competencia Laboral: Actividades realizadas para reunir las evidencia y determinar si una persona cumple los requisitos de desempeño laboral descritos por una Norma de competencia Laboral
Función Productiva: Conjunto de actividades laborales, necesarias para lograr resultados específicos de trabajo, en relación con el propósito clave de un área objeto de análisis
Norma Técnica de Competencia Laboral: Documento aprobado por autoridad competente, que consigna los estándares reconocidos como satisfactorios y aplicables a todas las organizaciones productivas, en términos de los resultados y de calidad de los mismos, que un trabajador debe lograr en el desempeño laboral de una función productiva, los contextos en que ocurre ese desempeño, los conocimientos que debe aplicar y las evidencias que puede presentar para demostrar su competencia
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