Elección de una estrategia competitiva

Elección de una estrategia competitiva.

Un elemento importante de una estrategia de crecimiento es la consideración explícita de la posición y el comportamiento de los competidores. La medición de la competitividad del negocio ayuda a evaluar la importancia de la ventaja competitiva de la empresa para compararla con las de sus rivales más peligrosos, y a identificar su comportamiento competitivo. La próxima tarea es desarrollar una estrategia basada en una evaluación realista de las fuerzas existentes, y de determinar los medios para alcanzar los objetivos fijados.

Kotler establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias competitivas; su tipología se basa en el nivel de participación de mercado detectado y distingue las siguientes cuatro estrategias: de líder de mercado, de retador del mercado, de seguidor del mercado y de especialista (Kotler, 1967/2006.)

Estrategias del líder.

En un mercado-producto, el líder del mercado es la empresa que tiene la posición dominante, y es reconocida como tal por sus rivales. El líder es frecuentemente un punto de referencia para los competidores, una referencia que las empresas rivales tratan de atacar, de imitar o de evitar. Los líderes de mercado más conocidos son: IBM, Procter & Gamble, Kodak, Benetton, Nestlé, L’oreal, etc. Un líder de mercado puede considerar diferentes estrategias.

Desarrollo de la demanda primaria.

El líder del mercado es usualmente la empresa que más contribuye al crecimiento del mercado de referencia. La estrategia más natural que fluye de la responsabilidad del líder es expandir la demanda primaria a través de la búsqueda de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor utilidad de sus productos. Actuando de esta manera, el líder del mercado contribuye a expandir el tamaño total del mercado, lo que resulta beneficioso para todos los competidores. Este tipo de estrategia normalmente se observa en las primeras etapas del ciclo de vida del producto, cuando la demanda total es expansible, y la tensión entre los rivales es baja, debido al alto potencial de crecimiento de la demanda total.

Estrategias defensivas.

Una segunda estrategia, abierta a una empresa con una amplia participación de mercado. Es la estrategia defensiva: proteger la participación de mercado reduciendo la acción de sus rivales más peligrosos. Este tipo de estrategia la adopta frecuentemente la empresa innovadora que se ve atacada por las empresas imitadoras, una vez que el mercado se ha abierto.

Este fue el caso de IBM en el mercado de las grandes computadoras, de Danone en el mercado de los productos frescos, de Coca-Cola en el mercado de las bebidas gaseosas, etc. Pueden adoptarse diversas estrategias defensivas:

• Innovación y avance tecnológico que desaliente a los competidores.
• Consolidación del mercado a través de la distribución intensiva y una política de línea completa que procure cubrir todos los segmentos.
• Confrontación directa mediante guerra de precios o campañas publicitarias.

Hemos visto este tipo de estrategias entre empresas tales como Hertz y Avis, Coca-Cola y Pepsi-Cola, y Kodak y Polaroid.

Estrategias ofensivas.

Una tercera posibilidad para la empresa dominante es una estrategia ofensiva. El objetivo aquí es beneficiarse el máximo del efecto de experiencia, aumentando así la rentabilidad. Esta estrategia se basa en el supuesto de que la participación de mercado y la rentabilidad están relacionadas. Esta relación se observa principalmente en las industrias de volumen, donde la ventaja competitiva se basa en un liderazgo en costos. Su existencia también ha sido empíricamente establecida por los trabajos de PIMS (Buzzell et al., 1975) y confirmada por Galbraith y Schendel (1983). Aunque aumentar la participación de mercado sea beneficioso para una empresa, siempre existe un límite más allá del cual el costo de cualquier incremento adicional se vuelve prohibitivo. Además, una posición excesivamente dominante también tiene el inconveniente de que atrae la atención de las autoridades públicas que se encargan de mantener condiciones equilibradas de competencia de mercado. Esta es la tarea, por ejemplo, de la comisión de la competencia dentro de la Unión Europea, y de las leyes antimonopolio Estados Unidos. Las empresas de mirantes también son muy vulnerables a los ataques las organizaciones de consumidores, que tienden a elegir los objetivos más visibles tales como Nestlé en Suiza y Fiat y Montedison en Italia.

Estrategia de desmarketing.

Una estrategia abierta a la empresa dominante es reducir su participación de mercado para evitar las acusaciones de monopolio o cuasi monopolio. Existen varias posibilidades. Primero, puede utilizar el desmarketing para reducir el nivel de la demanda en algunos segmentos a través de un aumento de los precios. O reducir servicios o campañas publicitarias o promocionales. Otra estrategia es diversificarse hacia mercados-producto diferentes de aquellos en los que la empresa tiene una posición dominante. Finalmente, y en una perspectiva muy diferente, una última estrategia podría ser una estrategia de comunicación o de relaciones públicas con el objetivo de promocionar el papel social de la empresa frente a los diferentes públicos.

Por ejemplo, los distribuidores de productos alimenticios masivos. Con una posición dominante en algunos mercados, gusta ejercer su papel en la lucha contra la inflación a través de su política de precios y del lanzamiento a gran escala de “productos simplificados” que son entre 30 y 40% menos costosos que las marcas de fabricantes o distribuidores.

En algunos casos, las leyes antimonopolio pueden forzar a las empresas a reducirse.

Estrategias del retador

Una empresa que no domina un mercado-producto puede elegir entre atacar al líder del mercado y ser retador, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las estrategias del retador son. Por  lo tanto, estrategias agresivas, con un objetivo declarado de tomar la posición del líder.

El retador enfrenta dos asuntos; a) la elección del campo de batalla desde el cual atacar al líder y b) la evaluación de su capacidad de reacción y de defensa.

En la elección del campo de batalla, quien desafía tiene dos posibilidades: el ataque frontal o el ataque lateral.

El ataque frontal consiste en oponerse al competidor de manera directa, utilizando sus propias armas, y sin intentar utilizar sus puntos débiles. Para ser exitoso, un ataque frontal requiere una relación de fuerza muy a favor del fabricante. En la estrategia militar, esta relación se fija normalmente de 3 a 1.

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