GUÍA PARA LA SUSTENTACIÓN DE LA ACCION DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Enviado por • 19 de Junio de 2014 • 5.690 Palabras (23 Páginas) • 299 Visitas
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
GUÍA PARA LA SUSTENTACIÓN DE LA ACCION DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Lic. Orlando Alfaro Luján
La Paz, 2014
I N D I C E
1. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVOS DE LA ACCIÓN DE INTERVENCIÓN DEL PROGRAMA DE D.O.
3. ACCIÓN DE INTERVENCIÓN
4. DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS TÉCNICAS
- Laboratorio de sensibilidad (T Groups – grupos de entrenamiento)
- Análisis transaccional ( AT- Autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)
- Consultoría de procedimientos (o de procesos)
- Desarrollo de equipos
- Técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento)
- Técnica de retroalimentación de datos o feedback
- Reunión de todo el sistema en una habitación
- La Junta de confrontación
- Círculos de calidad
- Modelado de la conducta
5. OTRAS TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- Juego de Roles (Role Playing)
- Sociogramas
- Evaluación Horizontal
- APO
- Anclas de Carrera
- Reingeniería
I N T E R V E N C I O N
" SON CONJUNTOS DE TRABAJO ESTRUCTURADOS» EN LOS QUE LAS UNIDADES
ORGANIZACIONALES CONCRETAS (GRUPO O PERSONAS PARA ALCANZAR METAS)
EMPRENDEN UNA TAREA O UNA SUCESION DE ELLAS, CUTOS OBJETIVOS
SE RELACIONAN DIRECTA O INDIRECTAMENTE CON MEJORAS
ORGANIZACIONALES”.
1. INTRODUCCIÓN
Esta parte final llamada intervención, adquiere, su verdadero significado al permitirnos no dejar inconcluso un proceso de desarrollo que se inició con una sinergia y que en ningún momento el reto de llevarlo a cabo dejo de instigarnos y motivamos para hacerlo una realidad.
Un objeto de esta intervención es aplicar el DO. A la organización de Sedeca en la que cuando se piensa en cambio, se piensa en cambios en la organización, en el proceso administrativo y no en la preocupación básica del D.O. Las relaciones entre el individuo y la organización de sedeca como único camino para la eficiencia y la productividad. El propósito nuestro es mostrar los planes de acción realizados en la relación de ayuda a nuestro sistema.
Nos dimos cuenta de la necesidad de cambio en la organización de sedeca después de conocer el diagnóstico; nos percatamos que sedeca debe aprender a enfrentarse al cambio, participar como agente de cambio para:
• iniciar y controlar la transformación Esta fase de intervención, consecuencia de la fase de diagnóstico.
• tendríamos como objetivo explícito el resolver dificultades, retirar obstáculos y acumular energías para hacer resaltar la efectividad en la organización de sedeca, para terminar un proceso total iniciado. Estamos conscientes que es fuerte el desafío, pero trataremos de conjuntar lo ya investigado y diagnosticado en el sistema
• para encontrar en conjunto y con su ayuda, nuevos conocimientos acerca de la conducta en la organizaci6n y el de aplicar los nuevos conocimientos de manera que surja como fruto final a largo placo una organización más innovadora, más reactiva y funcional.
Las intervenciones en sedeca son las acciones preventivas y correctivas que realizaremos para optimizar los procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al ámbito de acción o al objetivo crítico que se desea atacar que es de pasar de un individuo al grupo para lograr los objetivos propuestos de la organización de sedeca.
A partir de esos conocimientos sobre el entorno y sobre la realidad organizacional en la cual se encuentra SEDECA existente se pueden modelar situaciones organizacionales futuras que den respuesta a los problemas que dieron origen a la intervención.
2. OBJETIVOS DE LA ACCIÓN DE INTERVENCIÓN DEL PROGRAMA DE D.O.
Aunque cualquier esfuerzo realizado en la intervención surge de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen de cualquier forma objetivos básicos generales.
OBJETIVOS:
• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas" y subordinados.
• Buscar nuevas fuentes de energía ( física-mental y emocional ) liberar la energía bloqueada en individuos o grupos existentes en sedeca retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellos.
• Estimular las emociones y sentimientos de las personas que Componen la organización de sedeca.
• Despertar la conciencia para hacer crecer los valores humanos y una concepción más humanista de las personas en sedeca, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
• Examinar el COMO, CUANDO, DONDE Y CUANTO, tales valores, - concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.
• Desarrollar la organización a través del crecimiento de los individuos.
• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación (ascendentes, descendentes y laterales).
• Mejorar y acrecentar la eficiencia de equipos en el seno de la Organización.
• Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de sedeca.
• Aumentar la confrontación de los problemas en el interior de los grupos y entre los grupos, y no esconder los problemas.
• Crear un ambiente en que la autoridad que otorga el cargo se incremente por la autoridad basada en el conocimiento y la habilidad social.
• Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
• Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción personal en la empresa.
• Buscar soluciones sinérgicas a los problemas que nos sugiere uno de los 7 hábitos de de la gente altamente efectiva (soluciones sinérgicas son soluciones creativas en que 2 + 2 es mayor que 4, y mediante las cuales todas las partes ganan más mediante la cooperación que mediante el conflicto).
• Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeación y la implementación.
3. ACCIÓN DE INTERVENCIÓN
Contiene tres grandes ejes que sedeca debe implantar para lograr los diferentes objetivos para la transformación los cuales son el ENTRENAMIENTO, EL CONOCIMIENTO Y LA CULTURA y conocimiento de etapas el para qué y quien y como realizar la intervención.
ETAPAS PARA QUE QUIEN COMO
1
Pre- diagnostico • Objetivar los problemas.
• Evaluar su dimensión colectiva.
• Convencer a sedeca de la necesidad de profundizar • Personal interno: con legitimidad,
buen conocedor de sedeca, con acceso a datos de condiciones
de trabajo y salud.
• En su defecto, personal externo. • Recoger indicadores de riesgo
psicosocial ya existentes.
• Un primer análisis permite sacar conclusiones.
• Uso posterior para el seguimiento
y evaluación de las acciones preventivas.
2
Construcción del grupo de trabajo Liderar/conducir la actividad
preventiva y hacerla
duradera.
• Asegurarse de que se abordan
los objetivos.
• Involucrar al conjunto de la
plantilla. • Dirección.
• Agentes de prevención internos:
servicio de prevención, delegados
de prevención, CSS, médico
del trabajo…
• Trabajadores voluntarios, representativos,
legitimados, y con
ciertos requisitos. • Establece un cronograma.
• Elabora sus propias reglas de
trabajo.
• Asegura el seguimiento de las acciones
y los indicadores.
• Guía las intervenciones de los expertos
externos.
• Mantiene informado al conjunto
de la plantilla.
3
Diagnostico en profundidad • Detectar los estresores de
origen laboral, las fuentes de
estrés.
• Identificar los trabajadores expuestos
y/o más afectados. • Personal especializado (a menudo
externo) y percibido como
imparcial.
• Grupo de trabajo. • Diseñando una estrategia.
• Combinando técnicas cuantitativas
y cualitativas.
• Papel del grupo de trabajo.
4
Devolución de resultados • Dar a conocer el diagnóstico
a toda la organización, de manera que hagan suyos los resultados.
• Animarles a buscar y aplicar soluciones y establecer un plan de acción. • El personal especializado que ha
hecho el diagnóstico, al grupo de trabajo.
• El grupo de trabajo al resto de actores. • Presentación oral a Dirección,
CSS y/o comité empresa.
• Reuniones informativas con la plantilla.
• Informe escrito para difusión en la
empresa.
5
Elaboración y aplicación de un plan de acción. • Identificar acciones para reducir las fuentes de estrés.
• Priorizar dichas acciones. • El grupo de trabajo, con o sin ayuda
de asesores externos.
• Trabajadores/mandos directamente
afectados por un tema, con ayuda del grupo de trabajo.
• Dirección, que decide y asigna los
medios adecuados. • El grupo de trabajo jerarquiza los
temas.
• Para los temas prioritarios el grupo
de trabajo y los grupos de trabajadores identifican acciones.
• Un resumen de todo ello se hace
llegar a Dirección para que
decida sobre la planificación y
aplicación.
6
seguimiento • Asegurar la supervisión/control
de las acciones.
• Hacer correcciones si es necesario. • El grupo de trabajo y/o CSS, SP,
RRHH, medicina del trabajo… • Seguimiento anual de los indicadores
identificados en el prediagnóstico.
• Establecer un dispositivo de medición
antes y después del plan
de acción.
Para alcanzar los fines propuestos se realizara un entrenamiento en toda la organización:
ENTRENAMIENTO.- Hace referencia a todos los eventos de formación que orientan la acción de sedeca hacia el entrenamiento de las competencias básicas para ser más efectivos en el cumplimiento de las estrategias propuestas y definidas en el mapa estratégico corporativo.
CONOCIMIENTO.- Se refiere a todos aquellos cursos, talleres o seminarios orientados a recibir elementos conceptuales que permitan profundizar en la comprensión de la estrategia definida en las reuniones de planeación estratégica y que requieren de la participación y el compromiso de todos los funcionarios.
CULTURA CORPORATIVA .-Son todas aquellas acciones que involucran procesos de cambio y/o transformación con el fin de facilitar la implementación de modelos y estrategias que permitan el desarrollo de actividades orientadas al mejoramiento del servicio al cliente, generando espacios de reflexión alrededor de la importancia que tiene cada una de las tareas que se desarrollan en la empresa en el cumplimiento de la promesa de servicio.
4. DESCRIPCIÓN DE ALGUNAS TÉCNICAS
- Laboratorio de sensibilidad (T Groups – grupos de entrenamiento)
Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana.
Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás.
Pretendemos realizarla en un lugar alejado de los predios de sedeca. Una reunión expresamente Destinada a romper las barreras de comunicación en los miembros del grupo humano que forman la empresa.
Objetivo general de da actividad:
Las técnicas de comunicación de conducta humana persiguen el objetivo de que los trabajadores de sedeca en las dinámica valoren la importancia de este proceso para que la relaciones directas entre las personas y la sociedad en general.
Estas técnicas nos dan elementos básicos para entrar a discutir y reflexionar sobre cómo se utiliza la comunicación de conducta humana, qué consecuencias reviste las dificultades en su de cursar, cómo lograr unidad de criterios, cómo manejarlas en sentido general, entre otros propósitos que se plantee el facilitador. Pueden ser utilizadas con aquellos grupos que presenten dificultades en esta área.
Yo lo miro así.
Objetivos:
• Analizar los elementos subjetivos de la comunicación de la conducta humana de los trabajadores de sedeca.
• Ejercitar la descripción y analizar las consecuencias de la comunicación parcelada.
• Procedimiento de aplicación:
Materiales:
Un libro u otro objeto que reúna características semejantes para el desarrollo del ejercicio.
Pasos a seguir:
a) Se piden tres trabajadores de sedeca que salgan del sitio donde están reunidos, y se le pide que hagan una descripción objetiva de un libro. Cada uno va a describir sólo una parte, sin ponerse de acuerdo entre ellos de cómo lo van hacer.
No pueden decirse para qué sirve, ni qué se piensa de él, ni ninguna otra valoración personal, se debe hacer solamente una descripción objetiva.
b) En un segundo momento, uno por uno debe pasar al plenario a describir la parte que le tocó del objeto. Al plenario se le debe haber dicho que debe "Adivinar" a qué objeto se están refiriendo los compañeros. Deben explicar qué cosas les hizo pensar en el objeto que digan.
Discusión:
El análisis debe girar alrededor del hecho de que a una misma cosa o hecho se le pueden dar diferentes interpretaciones, en función del punto de vista que se diga, así mismo, debe quedar clara la idea de cómo el conocimiento parcial lleva a elaborar ideas equivocadas, lo cual sucede muy a menudo en la vida cotidiana, en las noticias, comentarios, chismes, etc.
Utilidad:
Puede aplicarse cuando se desea que el grupo analice aspectos que inciden en los problemas de comunicación y para hacerlo consciente de la necesidad de dar la información completa.
- Análisis transaccional ( AT- Autodiagnóstico de las relaciones interpersonales)
El análisis transaccional constituye una herramienta de gran vitalidad para los trabajadores de sedeca tanto para el público en general. Para los primeros representa un medio eficaz para estudiar, ya sea de forma individual o grupal los diferentes comportamientos que pueden manifestar una o varias personas ante la ocurrencia de determinadas situaciones. Mientras que para los últimos es la vía mediante la cual pueden llegar a comprender el por qué reaccionan de una forma específica en las situaciones que se enfrentan diariamente.
Escoge tu destino
-Material: Papeles de varios colores. Es necesario confeccionar previamente una lista de pruebas que deberán realizar los integrantes del grupo.
-Fines: Afrontar riesgos y comprensión de su forma de actuar.
-Descripción:
En este juego conviene una presentación sugerente, con un poco de misterio que capte la atención de los participantes de sedeca. Podría ser más o menos así: “Los hombres estamos sujetos a un destino en el que intervienen la fortuna, los avatares de la vida, nuestras propias creencias... pero algunos privilegiados, como los que están ahora aquí, tienen la suerte de elegir su destino. En estos papeles de diferentes colores están escritos sus destinos para el día de hoy. Los papeles de color rojo contienen un destino de mucho riesgo. Aquel que elija un destino de este color ya está avisado de que la prueba será dura. Pero como no todo el mundo está preparado para asumir grandes riesgos, también tenemos papeles verdes que contienen pruebas de mediano riesgo y otros blancos con destinos de poco riesgo. El que sienta que tiene un mal día o esté falto de fuerzas podrá elegir estos últimos”.
Dejamos unos instantes para que los jugadores conecten con su propio interior y valoren sus fuerzas.
Antes de elegir los destinos es útil efectuar algunas advertencias:
1. Sólo podrá elegir un destino aquel que esté dispuesto a intentar cumplirlo hasta el final, como un guerrero.
2. El destino que a cada uno le toque debe ser un secreto absoluto. No se lo puede contar a nadie. En el caso de que las dificultades sean insalvables o precise alguna aclaración, puede consultar al coordinador.
3. Tendrá que cumplir el destino de forma que pase inadvertido a los demás participantes. Con sigilo, sin dejar huella ni caer en trampas.
Dejamos otros instantes de silencio y los participantes pueden ir eligiendo sus destinos tomando al azar un papel del color que deseen, en el que irá escrita la prueba a superar.
-Notas:
Las pruebas dependen mucho del tipo de trabajador de sedeca y el tiempo de que se dispone. Podemos dejar el margen de una tarde, un día o incluso más tiempo para que cada uno pueda cumplir su destino.
Las pruebas dependen de la inventiva de los que preparan el juego y de la capacidad de captación del estado del grupo.
Así, no se le puede exigir lo mismo a un grupo de personas que se acaban de conocer que a otras que llevan mucho tiempo juntas.
Algunos ejemplos de pruebas de alto riesgo:
-Acompañar (ser la sombra) durante todo el día de la persona situada tres puestos a tu izquierda al leer la prueba, sin que ésta lo note;
-Ofrecerse como masajista a todos los participantes;
-Oponerse al animador del grupo de forma sutil pero molesta, protestando de que el grupo no funciona o con cualquier otro pretexto;
-Ayunar todo el día sin que nadie lo note;
-No decir ni una palabra en todo el día;
-Simular ataques de locura;
En general, puede realizarse paralelamente a otras actividades, de forma que sea más sencillo guardar el secreto. Al final de la jornada puede reunirse el grupo para comentar las dificultades.
-Variante:
La caja de sorpresas: se usa música y una caja resistente. Las pruebas deben ser diferentes, pues en este caso se van a cumplir delante de todo el grupo.
Mientras suena la música, la caja v
Consultoría de procedimientos (o de procesos)
La consultoría organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas nos ayudaran a reflejar la diversidad de sedeca y los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como válidos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques y métodos de intervención que propongan los consultores internos.
La labor en sedeca es que el consultor actué como “agente de cambio”, implica la transferencia de conocimientos a todos los miembros de sedeca.
El Proceso De Consultoría Dentro De Sedeca.
El proceso de consultoría es una actividad conjunta del consultor y de sedeca destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la organización de sedeca. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relación y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases básicas, lo que induce al consultor y al cliente que es sedeca a ser sistemáticos y metódicos y a pasar de una fase a otra y de una operación a otra, siguiendo una secuencia lógica y temporal.
La consultoría es esencialmente una forma de solucionar problemas que se han ido dando dentro de sedeca. Las diferencias con respecto a otras formas de solución de problemas radican en la participación de un consultor. Por ello en este material se recoge buena cantidad de información e indicaciones de cómo manejar la solución de problemas a nivel de la Organización las propias particularidades del proceso general de solución de problemas. El éxito del consultor dependerá en gran medida de su dominio de este y sus técnicas asociadas, así como su transferencia como método, a los directivos y trabajadores de la organización de sedeca, que lo tendrán que aplicar día a día en su trabajo cotidiano.
El modelo del proceso de consultoría incluye también actividades relacionadas con la entrada en escena y la salida del consultor, así como diversos aspectos de la relación consultor-cliente en el curso del proceso.
El proceso de cambio planificado y el de consultoría siguen la misma lógica fundamental.
Respecto al proceso de consultoría, será útil hacer una breve descripción de sus cinco fases básicas, en los restantes capítulos se abordaran cuestiones que complementaran estas valoraciones
- Desarrollo de equipos
Entrenamiento a los equipos
Hace referencia a todos los eventos de formación que orientan la acción de los equipos (procesos) de trabajo de Sedeca hacia el entrenamiento de las competencias básicas para ser más efectivos en el cumplimiento de los resultados asignados a los equipos funcionales y de proceso, así como al desarrollo y comprensión de los indicadores de gestión.
Cultura en el equipo
Es la puesta en práctica de todos aquellos elementos definidos por sedeca como importantes para comenzar a crear, fortalecer y difundir una cultura de servicio al cliente.
(Comenzando por la difusión, comprensión y desarrollo de los valores corporativos establecidos como premisas culturales)
Conocimiento en los equipos
Se refiere a todos aquellos cursos, talleres o seminarios orientados a recibir elementos conceptuales que permitan profundizar en los contenidos específicos de cada grupo de trabajo que se realizaran a cabo en predios de sedeca.
Se refiere también a la capacitación técnica requerida en cada grupo de trabajo y a la actualización requerida.
Para esto le sugerimos algunas actividades que serán buenas para la interacción de los trabajadores de sedeca y así se cree un ambiente agradable donde todos los trabajadores puedan maximizar la eficiencia laboral.
Actividad 1
Presentación por Fotografía
Objetivos:
• Permitir que los trabajadores de sedeca se conozcan.
• Obtener elementos sobre los puntos de vista de los trabajadores de sedeca acerca del mundo que lo rodea.
Procedimiento de aplicación:
Materiales:
Fotografías que reflejan diferentes cosas: objetos, personas, paisajes, actividades,
etcétera., de preferencia en colores, pegadas cada una a un cartoncillo.
Pasos a seguir:
a) El coordinador pide a los trabajadores de sedeca que formen un círculo alrededor de un conjunto de fotografías, previamente colocadas de un método arbitrario, de manera que todos los asistentes puedan observarlas.
b) Se da un tiempo razonable para que cada uno elija una fotografía con la que más se identifique, de acuerdo a su personalidad, modo de vida, trabajo, gustos, que le recuerde alguna anécdota de su vida, etcétera.
c) Después que todos los trabajadores de sedeca han escogido su fotografía, van presentándose uno a uno, mostrándola y explicando el motivo por el cual escogió esa fotografía, como y por qué se identificó con ella.
Discusión:
Igual a las técnicas explicadas anteriormente.
Utilidad:
Sirve para hacer que los miembros del grupo conozcan de otros elementos de cada uno que a lo mejor eran desconocidos recomendable para grupos que llevan tiempo interactuando. Actividad 2
La Gráfica de la Vida:
Objetivo:
Profundizar la comunicación en los miembros de sedeca a través de una revisión de la propia vida, y da dar a conocer a los otros, quién soy yo.
Motivación:
Antes de comunicar al quién soy, necesito reflexionar.
En las palabras, signos, y gestos, que expresan la vida de una persona, está presente ella misma.
Desarrollo:
Trabajo personal (20 minutos): cada trabajador de sedeca toma una hoja, y hace en ella dos rayas perpendiculares (como para hacer una gráfica).
En la línea vertical se colocará una escala de grados que comience en 0 en el vértice y llegue hasta 100.
En la línea horizontal, se colocarán las distintas edades que se quiere representar (cada uno elige el tiempo de su vida que quiere representar: toda la vida, el último año, los últimos diez años, etc.)
Cada cual elabora luego la línea de su vida de acuerdo a los problemas, éxitos, decisiones, etc., que le han tocado vivir, teniendo en cuenta la edad que tenía en cada acontecimiento y la intensidad con que cree haberlo vivido.
Con esos datos va señalando distintos puntos con lo que se va construyendo la “gráfica de la vida”.
Trabajo en grupos (45 minutos): Los trabajadores de sedeca comentan las gráficas, en grupos de 8 personas, motivados previamente por el deseo de darse a conocer, de valorar al otro en su vida, y de respetar y conservar profundamente las vivencias.
Antes de terminar el trabajo, el grupo dedica 15 minutos para evaluar la dinámica, conversando sobre en qué medida les ayudó a conocerse, se han sentido “más cerca”, etc.
Se finaliza comentando las evaluaciones, en plenario.
- Técnica de reunión de confrontación (modificación del comportamiento)
Una técnica que solo debe ser aplicado por especialistas, en ocasiones estas reuniones de confrontación generan “choques emocionales “muy duros, pero es aceptado que en determinadas ocasiones las personas cambian cuando son afectadas profundamente en lo sentimental.
Esta técnica puede ser usada para los trabajadores (4 damas y 1 varón) que son altamente conflictivos y además de ello son empleados antiguos.
Esto se realizara cara a cara con el gerente general de sedeca dentro de su oficina ya que estas personas contagian a las demás personas y así cambie el comportamiento de estas personas y mejore el clima organizacional dentro de sedeca.
- Técnica de retroalimentación de datos o feedback
- Reunión de todo el sistema en una habitación
- La Junta de confrontación
La reunión de confrontación es una técnica de enfoque socio terapéutico, cuya finalidad es mejorar la salud de la organización mejorando las comunicaciones y las relaciones entre diferentes departamentos o áreas
Se realizan para desarrollar el intercambio entre los grupos; es decir, mejorar la coordinación entre ellos. Es el llamado desarrollo intergrupal. Esta fase preserva las relaciones de trabajo entre las unidades de la organización y hace énfasis en la cooperación y la coordinación. Las unidades que mantienen interrelación de trabajo se reúnen de a dos para identificar cuál debería ser la interrelación de trabajo óptima entre ellas. Se detectan cuáles son las barreras a la eficiencia y se identifica la brecha (gap) entre lo que es y lo que debería ser. Esta fase dura entre tres y cuatro días.
El cuadro muestra las clases de partición que existen en una junta de confrontación.
Estilo Clases de participación en una junta de confrontación
1 No hay mucha oportunidad de participar. Las personas sienten q aunque pueden hacer aportes, estos no son solicitados y probablemente serán rechazados si los presentan voluntariamente
2 Las personas no critican para no ser malinterpretados o se muestran recelosas de no recibir apoyo inmediato. Las soluciones son de “mínimo común denominador”, y el comportamiento es superficial y pasajero.
3 Hay poca involucración y poco compromiso. Las personas pueden estar físicamente presentes, pero mentalmente ausentes.
4 Toma de decisiones acomodadas, de medio-camino o “colcha de retazos” que deja a todos descontentos.
5 La solución del problema se logra mediante la participación y el compromiso.
- Círculos de calidad
- Modelado de la conducta
5. OTRAS TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
- Juego de Roles (Role Playing)
Un juego de rol que se realizara en predios de sedeca es una sesión en la que el moderador, quizás con la ayuda de uno o dos asistentes, organiza un escenario en el que se asignan diferentes papeles a los trabajadores de sedeca, papeles que se identifican con los de la situación en la que los participantes se encontrarán cuando comiencen su trabajo sobre el terreno. El juego da a los trabajadores participantes oportunidades de ejecutar varios roles que representan papeles reales.
Un resultado importante es que los trabajadores de sedeca tengan la oportunidad de ver la situación sobre el terreno desde perspectivas diferentes a la que tendrían en la realidad. Esta oportunidad da como resultado una mayor sensibilización a las experiencias de otras personas en esa situación.
La sesión de seguimiento, a continuación del juego, da a los trabajadores de sedeca la oportunidad de analizar algunas de las dinámicas sociales que suceden. Esto da una visión objetiva tanto a los que han representado los papeles en una sesión de juego como a los que están observando esta sesión.
En una sesión de juego de rol clásica hay tres etapas: (1) la puesta en escena, (2) el juego y (3) la discusión.
Puesta en escena:
En esta etapa, el moderador recrea la escena. Esto significa describir el escenario y asignar los roles a los trabajadores de sedeca. Si uno de los participantes tiene un papel en particular en la vida real, en el terreno, será más efectivo darle otro diferente durante la sesión de juego de rol.
Una parte opcional de esta etapa es darle a los que representan los papeles clave un cierto tiempo para que puedan planificar juntos la trama del juego. Como moderador, es usted el que debe decidirlo basándose en lo que quiere enfatizar, cuando diseñe el taller en el que se efectuará el juego de rol. Otra opción es componer una simple página con un resumen de la descripción de la escena que tienen que representar los jugadores.
Otra opción es escribir un corto párrafo con la descripción de cada uno de los personajes clave. Esta descripción puede incluir los objetivos primordiales y los recelos del personaje, y quizás también algún diálogo esencial o declaración para que la lea la persona que lo representa. Hay muchas variaciones posibles; úselas.
Como alternativa, puede resultar útil a las personas que juegan ser espontáneas e improvisar sus acciones en la excitación del momento. En este caso, no habrá un tiempo para que los actores planeen la trama, ni descripciones o orientaciones escritas.
El juego:
La segunda etapa de la sesión, el juego, es cuando los trabajadores de sedeca interpretan sus papeles dentro de sedeca y se lleva a cabo la representación.
Si el juego empieza a resultar demasiado largo, el moderador puede darles a los actores un tiempo límite de uno o dos minutos, y terminar la escena tras este intervalo. Si por el contrario, el juego resulta demasiado corto, el moderador debe animar a los actores a enriquecer su actuación, añadiendo diálogos, soliloquios y acciones que eviten que el juego sea tan breve.
- Sociogramas
Este trabajo que queremos implantar en sedeca consiste en un test socio métrico realizado a los trabajadores de sedeca dicho test mide la ordenación de las preferencias de las relaciones humanas en un grupo, tanto a nivel afectivo y emocional, “estructura informal” como a nivel de las relaciones selectivas ordenadas “estructura formal”. Para que la información que podamos obtener con este trabajo sea mas completa posible, vamos a realizar a su vez una escala de distancia social.
Objetivos de la técnica a realizar en sedeca:
Nuestros objetivos con respecto al sociograma y la escala de distancia social con tres:
Mostrar en forma de diagrama las estructuras sociales que existen dentro de los trabajadores de sedeca en un ambiente informal.
Crear una escala de distancia social para ver la cohesión del grupo en ambos ambientes.
Y por últimos usar los resultados para averiguar quienes
Proceso de aplicación en sedeca
Para la aplicación de este trabajo hemos seguido una serie de pasos:
Primero fue elegir el tema sobre el cual se iba a preguntar a un grupo una ves de los trabajadores de sedeca redactar las preguntas sobre la estructura formal y informal tanto positivo y negativo.
Tras la realización de la escala de distancia social también hemos seguido una serie de pasos:
Primero elegir una serie de situaciones que pensamos que serían apropiadas y comprendidas por los trabajadores de sedeca para esto se realizan ciertas actividades como:
• Invitar a cenar a tu casa
• Mural o teatro
• Según las agrupaciones de trabajo:
– Limitadas a tareas específicas.
– En base a tareas durables y prolongadas.
• Según agrupaciones de juegos:
– Profundamente socializadas.
– Espontáneas.
– Asociales.
• Según las agrupaciones de interés:
– Centradas en aspectos económicos.
– Orientadas hacia fines más limitados (formar parte de un club, por ejemplo).
Poniendo en un a escala de 1 a 5 siendo a que 1 menos deseada y 5 tengo mucho interés.
Tras terminar y recoger las estructuras del sociograma estregue la escala de distancia social siguiendo este mismo procedimiento.
Nuestra investigación se basó en tres criterios, cuyas preguntas son las siguientes:
A. ¿Con qué cinco personas prefieres salir de marcha los fines de semana?
B. ¿Con qué cinco personas prefieres tener una buena relación en el trabajo?
c. ¿A qué cinco personas elegirías para realizar una cena en su casa l?
Como puede apreciarse, en su formulación las preguntas limitan el número de elecciones. Pero es preciso señalar que no siempre se procede de esta manera. En concreto existen dos opciones. La primera, dejar rienda suelta a la espontaneidad de los sujetos y permitir que escriban tantos nombres como deseen. La segunda, limitar las elecciones a un número determinado, generalmente un máximo de, precisamente, cinco. Ambas estrategias son adecuadas, siempre en función de los objetivos de la investigación. En nuestro caso optamos por limitar las posibles elecciones a cinco.
Además, nuestro test sociométrico introdujo otra particularidad: se pidió a los participantes que señalasen el motivo por el cual elegían a cada una de esas personas. Para tal fin, se les ofreció un número limitado de categorías, las siguientes (respuesta múltiple):
1. Porque es muy simpático/a.
2. Porque es muy inteligente.
3. Porque nos parecemos mucho.
4. Porque tiene mucha iniciativa.
5. Porque me gusta mucho.
6. Porque sé que le atraigo.
7. Porque es muy divertido/a.
8. Porque se encarga de todo.
Teniendo todo esto en cuenta, ofrecemos algunos ejemplos significativos de nuestros resultados.
Ejemplo 1. (Trabajadores de sedeca). Criterio: Salir de marcha en fin de semana
En este sociograma llama la atención la popularidad del sujeto 13. Es notable el número de elecciones que recibe, y es igualmente destacable el hecho de que estas elecciones son recíprocas. Su integración en una red de relaciones dentro de sedeca le sitúa en un lugar especialmente relevante dentro del grupo de trabajadores de sedeca. Por otro lado, señalar la existencia de cuatro individuos aislados, así como la clara separación existente entre los grupos que ocupan las zonas izquierda y derecha del sociograma. Internamente, muestran una alta cohesión, y a la vez una clara separación intergrupo. No encontramos cliques “puras”, aunque sí algunas “imperfectas” (sujetos 1, 4, 5 y 13, 11, 19).
Ejemplo 2. (Trabajadores de sedeca). Criterio: Salir de marcha en fin de semana
Nuevo ejemplo de la variabilidad de la posición de popularidad ocupada por un individuo en los diferentes criterios. La popularidad y expansividad del individuo 12 para disfrute del tiempo de ocio en el presente sociograma se torna total aislamiento cuando se considera la posibilidad de necesitar consejo a causa de problemas personales (véase el siguiente sociograma). El individuo
5, por el contrario, mantiene su papel central en la relación del subgrupo de la izquierda en ambos criterios, con la particularidad de que el número de sus elecciones se reduce: la expansividad se transforma en intimidad.
Matriz de la estructura formal “Eleccciones y recahazos de los trabajadores de sedeca”
Escala de distancia social – Estructura Formal
- Evaluación Horizontal
La Evaluación Horizontal es un método de análisis participativo en el que interactúan equipos de trabajo de sedeca que se desempeñan en actividades similares pero en entornos diferentes, proporcionando información de la viabilidad y el impacto que está teniendo determinado proyecto.
Este intercambio nos permitirá tener una visión a profundidad del impacto generado por los aspectos metodológicos, técnicos y humanos dentro de las actividades que se realizan para lograr cumplir con los objetivos de un proyecto de desarrollo desde la óptica interna del grupo ejecutor, contrastado por las percepciones externas del grupo evaluador, que da como resultado un conjunto de procedimientos que permiten generar alternativas para resolver situaciones problemáticas, que implica que las ideas o paradigmas se modifiquen de modo que el conocimiento sea una auténtica construcción operada por los participantes en la evaluación.
OBJETIVOS
Revisar entre pares experiencias o propuestas metodológicas de interés común y el desarrollo de un método de aprendizaje colectivo.
Intercambiar experiencias de los trabajadores de sedeca generando un proceso de retroalimentación entre los participantes y que los conocimientos sean asimilados y adaptados por los otros.
MATERIALES Y MÉTODOS
Trabajadores participantes de sedeca
Comité organizador: integrado por el coordinador del proceso de evaluación horizontal, la entidad que presentará sus experiencias y uno o dos representantes de instituciones que participarán en el taller.
Grupo interno: conformado por miembros de la entidad de sedeca cuyo enfoque será revisado (socio expositor) y sus colaboradores más cercanos que presentarán los temas y experiencias a los demás.
Grupo externo: conformado por socios o pares de otras instituciones que trabajan en temas similares. Los pares pueden ser representantes de instituciones públicas (proyectos, municipios, ministerios), ONG y socios del sector privado.
Se conforman grupos de trabajo en el que se realizan exposiciones del tema central que se evalúa y cada grupo bajo su enfoque elabora una matriz de Fortalezas y Debilidades que posteriormente bajo un análisis crítico da como resultado una serie de sugerencias que podrían resolver los problemas planteados.
La (EH) tiene como momento central un taller de tres días, en predios de sedeca enfocado en una experiencia específica que sirve cómo caso de análisis para los participantes.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
El sistema empleado crea un ambiente agradable para que los participantes que son los trabajadores de sedeca de la evaluación horizontal aprendan en un contexto dinámico y estructurado de comentarios y observaciones críticas que son asimiladas fácilmente debido a que los participantes desarrollan sus actividades en situaciones similares.
CONCLUSIONES
Compartir información, experiencias y conocimiento de los trabajadores de sedeca.
Promover el aprendizaje colectivo de los participantes de sedeca
Facilitar el aprovechamiento de avances de un socio a los demás en el marco de alianzas o proyectos colaborativos
- APO
- Anclas de Carrera
- Reingeniería
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