La Ejecución

Selección dirigida un abordaje conductual para la mejora de las decisiones de contratación

Prólogo

Precisa las decisiones de selección de los empleados nunca han sido más vital para el éxito organizacional. Los avances en la tecnología y los cambios en la estructura organizativa y las responsabilidades han aumentado la demanda de los solicitantes de empleo de alta calidad que, si es contratado, se convertirán en contribuyentes productivos para el éxito organizacional. Esta demanda, cuando se combina con un mercado de trabajo competitivo e importantes requisitos de cumplimiento legal, significa que los procesos de contratación y decisiones son cada vez más complejo y desafiante.

Development Dimensions International, Inc. (DDI), ofrece un sistema de selección de probada llamado ® Targeted Selection que, cuando se aplica correctamente, puede producir resultados positivos en una amplia gama de áreas de interés para las organizaciones, desde la cifra de negocios para el éxito en el trabajo y retorno de la inversión.

Targeted Selection ® incorpora los siguientes conceptos con la formación necesaria para su aplicación:

> Enfoque en el comportamiento relacionado con el trabajo.

> Usar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.

> Evaluar tanto ajuste de empleo y la motivación ajuste organización.

> Organizar elementos de selección en un sistema integral.

> Aplicar técnicas de entrevista eficaz y técnicas.

> Usar integración de datos para tomar la mejor decisión de contratación.

> Haga una impresión positiva a los solicitantes; venden en el trabajo y la organización.

En las páginas siguientes son 21 problemas comunes de selección que DDI consultores hemos obtenido de la observación de más de 1.000 entrevistas de selección. Estas observaciones, apoyadas por estudios de investigación publicados (ver Referencias, página 19), han llevado a un mejor entendimiento de cómo funcionan y entrevistas cómo los diferentes aspectos de la entrevista afectar la toma de decisiones. Además de revisar estos problemas, esta monografía se discutirá cómo aplicar ® Targeted Selection pueden abordar problemas comunes de selección y mejorar la calidad de las decisiones de selección.

 © Development Dimensions International, Inc., MCMLXXIX. Revisado MMIV. Todos los derechos reservados.

1

     (IN) COBERTURA COMPLETA DE LAS COMPETENCIAS Y HABILIDADES EN EL PROCESO DE LA ENTREVISTA limita la comprensión del entrevistador POTENCIAL DE UN CANDIDATO PARA EL ÉXITO EN EL TRABAJO.

PROBLEMAS COMUNES DE SELECCIÓN

1. Los entrevistadores no busquen información completa y consistente de los solicitantes sobre la * competencia específica necesaria para el éxito en el trabajo.

Cuando se le preguntó a identificar las habilidades y requisitos de desempeño laboral exitoso, gerentes que se elijan a los candidatos para el mismo cargo en una organización presentaron respuestas contradictorias e inconsistentes. A pesar de algunas discrepancias en las respuestas se puede atribuir a la semántica, incluso cuando se establecen definiciones comunes, las listas de sus competencias de destino variado, tanto en lo que se busca y la importancia de las competencias percibida.

Los EE.UU. Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) ordena que los procesos de selección se basarán en específicos, definidos con precisión, y bien documentados los requisitos esenciales del trabajo (competencias). Mandatos de la EEOC establecen que estas competencias deben ser comunicados de manera que todos los involucrados en el proceso de selección comparte un entendimiento común de su definición y la intención. La Comisión también señala que el proceso de selección no podrán ser modificadas y que todos los solicitantes para el mismo puesto de trabajo se evaluará en las mismas competencias laborales. Estos mandatos no pueden cumplirse si los entrevistadores diferentes están buscando información de los solicitantes en las diferentes competencias.

Aun cuando las competencias están claramente definidas y documentadas, las investigaciones han demostrado que los entrevistadores experimentados en los laureles, haciendo las mismas preguntas o concentrarse en un par competencias que son fáciles de evaluar. La consiguiente falta de cobertura completa de destrezas y habilidades en el proceso de la entrevista el entrevistador limita la comprensión del potencial de un candidato para el éxito en el trabajo.

2. Existe una superposición excesiva en la cobertura de la competencia.

Varios entrevistadores hacen preguntas similares de el solicitante lleva a la competencia cobertura redundante. Tal solapamiento significa que los entrevistadores comparten la misma información limitada en la evaluación de un solicitante. A pesar de cierto tiempo de cobertura competencia es deseable como una verificación de la fiabilidad de la información y garantizar la plena cobertura de las competencias más importantes, una duplicación excesiva significa que los datos no se obtuvieron para todos los compe-tencias. Si no se consideran los resultados de los datos en un proceso de selección que no es ni justo ni eficaz.

  * COMPETENCIA o dimensión?

El uso de los términos "dimensión" y "competencia" cuando se refiere a las agrupaciones o grupos de trabajo pertinentes de las conductas, la motivación, o el conocimiento ha reflejado cambios en las preferencias con el tiempo. La introducción de Targeted Selection ® DDI programa coincidió con

la popularización del término "dimensión". Por esa razón,

se encuentra "dimensión" que se utiliza a lo largo de Targeted Selection ®. En años recientes, sin embargo, "competencia" ha ganado aceptación más general. Esa preferencia se refleja en esta monografía, que utiliza constantemente el término "competencia" en lugar de "dimensión".

2

© Development Dimensions International, Inc., MCMLXXIX. Revisado MMIV. Todos los derechos reservados.



   3. Los entrevistadores malinterpretar la información del solicitante.

Varias prácticas pueden causar un entrevistador a malinterpretar la información del solicitante.

> Jugando psiquiatra amateur.

Un entrevistador que trata de determinar los rasgos fundamentales de la personalidad del solicitante o talentos innatos para establecer motivación en el trabajo es jugar psiquiatra amateur. También lo es un entrevistador que pide a los solicitantes para describirse en una frase o nombre de tres fortalezas o debilidades. Debido a que la mayoría de los directores de recursos humanos no están capacitados en este enfoque, se puede fácilmente misinter-pret respuestas de los solicitantes.

> Hacer preguntas teóricas.

El mejor predictor del rendimiento futuro es el desempeño pasado. Sin embargo, muchos entrevistadores preguntan qué el solicitante o debería hacer en vez de preguntar lo que el solicitante realmente hizo. Basándose en la información teórica deja respuestas solicitantes "abiertos a la interpretación, lo que puede crear una falsa impresión de sus capacidades. Este enfoque también pone al entrevistador en la posición de ser persuadido por la capacidad del solicitante para vender a sí mismo.

> Proyección de las actitudes personales, motivaciones,

y sentimientos en un candidato.

Considere la posibilidad de un entrevistador que está muy motivado y orientado al logro. Si este entrevistador busca características similares en un solicitante, él o ella puede malinterpretar las respuestas candidatos

haciendo suposiciones basadas en personal perspectiva. Además, los entrevistadores que proyectan sus propias actitudes, motivaciones y sentimientos a menudo no logran hacer un seguimiento de los detalles de la conducta de la demandante, en el supuesto de que la información no se da. Por ejemplo, un entrevistador puede asumir que un solicitante que declara haber recibido excelentes calificaciones en la universidad está muy motivado. Este visor inter-no está dispuesta a hacer preguntas adicionales, si él o ella tenía, las respuestas del solicitante podría revelar que las buenas notas el resultado de un curso fácil de estudios.

4. Los entrevistadores ignorar motivación en el trabajo en forma.

Muchos entrevistadores se centran sólo en las habilidades del solicitante, preguntando si el solicitante puede hacer el trabajo, pero no preguntar acerca de la motivación del solicitante a querer hacer el trabajo. Una persona capaz puede no estar motivado para hacer un trabajo si ese trabajo no se traduce en la satisfacción del personal.

Motivación en el trabajo en forma es importante en todos los puestos de trabajo, ya sea en nivel básico de habilidades de trabajo o en altamente calificados profe-sionales puestos de trabajo. Por ejemplo, considere una persona con un grado de ingeniería que ha solicitado un trabajo de ingeniería. Es posible que la motivación de la persona trabajo ha cambiado desde que ganó el título o que el grado fue un paso intermedio hacia otra meta de empleo. Aunque la persona que tiene las credenciales y la capacidad para ser ingeniero, él o ella no puede ser satisfecha (motivado) en el trabajo.

  © Development Dimensions International, Inc., MCMLXXIX. Revisado MMIV. Todos los derechos reservados.

3

    Los entrevistadores a veces no son conscientes de sus prejuicios y cómo afectan a las decisiones de personal,

...