Logistica de Zara

cuando un mayorista alemán repentinamente canceló una orden grande de la ropa interior en 1975, Amancio Ortega pensó que su compañía de ropa en ciernes podría ir a la quiebra. Todo su capital estaba atado en la orden. No había otros compradores. En su desesperación, se abrió una tienda cerca de su fábrica en La Coruña, en la esquina noroeste lejos de España, y se vende él mismo los bienes. Llamó a la tienda de Zara.

Hoy en día, más de 650 tiendas de Zara en alrededor de 50 países atraer a los clientes adinerados en barrios comerciales de lujo de todo el mundo, y el señor Ortega es sin duda el hombre más rico de España. La empresa de ropa que fundó, llamado Inditex, ha ido creciendo desde que se abrió la primera tienda Zara. De 1991 a 2003, las ventas de Inditex-70% de los cuales surgen de Zara-creció más de 12 veces a partir de 367 millones de € a € 4,6 mil millones, y las ganancias netas se dispararon 14 veces a partir de € 31 millones a 447 millones de €. En mayo de 2001, un período particularmente difícil para las ofertas públicas iniciales, Inditex vendió el 25% de sus acciones al público de € 2,3 mil millones. Mientras que muchos de sus competidores han exhibido los pobres resultados financieros durante los últimos tres años, las ventas de Zara y los ingresos netos han continuado creciendo a un ritmo anual de más del 20%.

La lección Ortega aprendió de su temprana susto fue lo siguiente: Para tener éxito, “es necesario tener cinco dedos que tocan la fábrica y cinco tocan el cliente.” Traducción: Controlar lo que ocurre a su producto hasta que el cliente lo compra. Al adherirse a esta filosofía, Zara ha desarrollado una cadena de suministro superresponsive. La compañía puede diseñar, producir y entregar una prenda nueva y ponerlo en exhibición en sus tiendas en todo el mundo en tan sólo 15 días. Tal ritmo es inaudita en el negocio de la moda, donde los diseñadores suelen pasar meses planeando para la próxima temporada. Debido a Zara puede ofrecer una gran variedad de los últimos diseños de forma rápida y en cantidades limitadas, se recoge el 85% del precio del billete completo en su ropa al por menor, mientras que el promedio de la industria es de 60% a 70%. Como resultado, se logra un margen neto más alto en las ventas que sus competidores; en 2001,

Zara desafía la mayor parte de la sabiduría convencional actual acerca de cómo se deben ejecutar las cadenas de suministro. De hecho, algunas de las prácticas de Zara puede parecer dudosa, por no decir loco, cuando se toma individualmente. A diferencia de muchos de sus pares de ropa al por menor que se precipitan a externalizar, Zara mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de empujar a sus fábricas para maximizar su producción, la empresa deja intencionalmente capacidad adicional. En lugar de perseguir las economías de escala, Zara fabrica y distribuye productos en pequeñas cantidades. En lugar de confiar en los socios externos, la empresa gestiona todas las funciones de diseño en sí, almacenamiento, distribución y logística. Incluso muchos de sus procedimientos operativos del día a día difieren de la norma. Lleva a cabo sus tiendas al por menor a un horario rígido para hacer pedidos y recepción de valores. Se pone etiquetas de precios en artículos antes de que sean enviados, en lugar de en cada tienda. Se deja grandes áreas vacías en sus caras tiendas al por menor. Y se tolera, incluso alienta, de vez en cuando se agoten las existencias.

Durante los últimos tres años, hemos intentado descubrir lo diseña Zara y gestiona su cadena de suministro de tiro rápido. Hemos llevado a cabo una serie de entrevistas con altos directivos de Inditex y documentos de la empresa examinados y una amplia gama de otras fuentes. Particularmente, nos curiosidad por ver si Zara había descubierto ningún innovaciones revolucionarias. No se encontró ninguna. En cambio, encontramos un sistema de auto-refuerzo construida en tres principios:

Cerrar el ciclo de la comunicación.

• cadena de suministro de Zara está organizado para transferir tanto datos duros e información anecdótica rápida y fácilmente de los compradores a los diseñadores y personal de producción. También está configurado para realizar un seguimiento de los materiales y productos en tiempo real en cada paso del camino, incluyendo el inventario en exhibición en las tiendas. El objetivo es cerrar el circuito de información entre los usuarios finales y las operaciones de exploración de diseño, adquisición, producción y distribución de forma más rápida y directa posible.

Se adhieren a un ritmo en toda la cadena.

• En Zara, rápida sincronización y la sincronicidad son de suma importancia. Con este fin, la empresa entrega a un enfoque que mejor se puede caracterizar como “penny tonta, libra sabia.” Se gasta dinero en cualquier cosa que ayuda a aumentar y hacer cumplir la velocidad y capacidad de respuesta de la cadena en su conjunto.

Aprovechar sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

• Zara ha hecho grandes inversiones de capital en instalaciones de producción y distribución y los utiliza para aumentar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro a las nuevas demandas y fluctuantes. Produce productos complicados en la casa y externaliza los sencillos.

Tomó Zara muchos años para desarrollar su sistema de alta capacidad de respuesta, pero su empresa no tiene que pasar décadas con lo que su cadena de suministro a la velocidad. En cambio, puede tomar prestada una página del libro de Zara. Algunas de las prácticas de Zara puede ser directamente aplicables sólo en alta tecnología o de otras industrias en las que los ciclos de vida de los productos son muy cortos. Pero simple filosofía de cosechar beneficios a través del control de extremo a extremo de la cadena de suministro de Ortega se aplica a cualquier industria del papel a los productos de aluminio a los instrumentos médicos. Zara muestra gerentes no sólo la forma de adaptarse a las demandas del consumidor quijotescos sino también cómo resistir las modas de gestión y las prácticas de la industria siempre cambiantes.

Cerrar el bucle

En las tiendas de Zara, los clientes siempre pueden encontrar nuevos productos, pero son en cantidades limitadas. Hay un sentido de exclusividad tentadora, ya que sólo unos pocos elementos están en exhibición a pesar de que las tiendas son amplias (el tamaño promedio es de alrededor de 1.000 metros cuadrados). Un cliente piensa: “Esta camisa verde se ajusta a mí, y hay uno en el bastidor. Si yo no lo compro ahora, voy a perder mi oportunidad “.

Tal concepto de venta depende de la creación regular y rápida reposición de pequeños lotes de productos nuevos. Los diseñadores de Zara crean aproximadamente 40.000 nuevos diseños cada año, de los cuales 10.000 se seleccionan para la producción. Algunos de ellos se parecen a las últimas creaciones de alta costura. Pero Zara menudo supera las casas de alta costura al mercado y ofrece casi los mismos productos, fabricados con un tejido más barato, a precios mucho más bajos. Como la mayoría de las prendas vienen en cinco a seis colores y tamaños de cinco a siete, el sistema de Zara tiene que lidiar con algo en el reino de 300.000 nuevas unidades de mantenimiento de inventario (SKU), en promedio, cada año.

Este sistema de “moda rápida” depende de un constante intercambio de información a través de cada parte de la cadena de suministro de Zara a los clientes almacenar los administradores, de los gerentes de las tiendas para los especialistas del mercado y diseñadores, desde diseñadores a personal de producción, parte de los compradores a los subcontratistas, de los gerentes de almacén a los distribuidores, y así sucesivamente. La mayoría de las empresas insertan capas de burocracia que puede atascar la comunicación entre departamentos. Pero la organización de Zara, procedimientos operacionales, medidas de rendimiento, e incluso sus diseños de oficina están diseñados para hacer la transferencia de información fácil.

diseño y producción centralizada único centro de Zara, se adjunta a la sede de Inditex en La Coruña. Consta de tres amplias salas: una para las líneas de ropa de la mujer, uno para hombres y otro para de niños. A diferencia de la mayoría de las empresas, que tratan de extirpar la mano de obra redundante para reducir los costos, Zara hace un punto de funcionamiento en paralelo de tres, pero operativamente familias distintas, de productos. En consecuencia, el personal de diseño, ventas y adquisiciones y producción de planificación separadas están dedicadas a cada línea de ropa. Una tienda puede recibir tres llamadas diferentes de La Coruña en una semana a partir de un especialista del mercado en cada canal; una fábrica de hacer camisas pueden tratar simultáneamente con dos gestores de Zara, uno para camisas de hombre y otro para las camisas de los niños. Aunque es más caro de operar tres canales, el flujo de información para cada canal es rápido, directo,

En cada sala, ventanas de piso a techo con vista al campo español reforzar un sentido de informalidad alegre y apertura. A diferencia de las empresas que secuestran a su personal de diseño, cuadro de 200 diseñadores de Zara se encuentra justo en medio del proceso de producción. Dividida entre las tres líneas, sobre todo estos veinteañeros diseñadores-contratado debido a su entusiasmo y talento, no hay divas permite el trabajo junto a los especialistas de mercado y de adquisición y producción planificadores. Grandes mesas circulares anfitriones de reuniones improvisadas. Bastidores de las últimas revistas y catálogos de moda llenan las paredes. Una pequeña tienda prototipo ha sido creado en la esquina de cada sala, que anima a todos a comentar sobre las nuevas prendas a medida que evolucionan.

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