Resumen De Gestion Escolar

El proyecto de las escuelas eficaces Halton: Historia de un proceso de cambio

Autor: Louse Stoll

Las dos historias siguientes describen la evolución de un sistema escolar, la Comisión de Educación de Halton y unas de sus escuelas. Frontenac Public School. La primera narración proporciona un estilo de caso práctico basado en un sistema que ahora podría ser descrito como codirigidos. La segunda representa una escuela que ha evolucionado desde ser una institución en 1965 a convertirse en un centro que constituye un ejemplo a seguir para otros en el sistema.

La historia como contexto.

La comisión de educación de Halton fue creado en 1969 como parte de la reorganización efectuada por el gobierno de Ontario de las escuelas de secundaria. Se organizó como un sistema burocrático en 1970. Se caracterizó por su capacidad de innovación, experimentación y organización. A principios de 1980, se nombró un director de educación nuevo y dinámico. Las órdenes dadas por la comisión eran las de limpiar el sistema.

El grupo de trabajo de las escuelas eficaces.

En 1986, la comisión de Halton aprobó el proyecto de escuelas eficaces para aumentar la calidad del sistema y el funcionamiento de las escuelas mediante la aplicación de las características propias de las escuelas eficaces. El grupo de trabajo reviso la bibliografía existente sobre la eficacia y mejora de la escuela y desarrollo cuatro principios orientativos:

1. El proyecto de las escuelas eficaces debía centrarse en cada escuela.

2. El proceso de cambio tendría una orientación vertical que iría de arriba- abajo y de abajo- arriba.

3. La atención en las escuelas eficaces se integran a dentro de los sistemas existentes de supervisión, programación y dirección.

4. No sería un proyecto de resultados inmediatos.

En una primera búsqueda de bibliografía definía una escuela eficaz como aquella que hacia mejorar las calificación obtenidas por los estudiantes en exámenes tradicionales y estandarizados.

En este modelo se señalan doce características, que se incluyen en otras tres categorías más amplias:

1. Una misión común.

2. Énfasis en el aprendizaje.

3. Un clima estimulante para el aprendizaje.

El plan de Halton para el desarrollo de la escuela fue diseñado con el objetivo de convertirse en un instrumento sistemático mediante el cual una escuela individual pudiera alcanzar un desarrollo sustancial. El plan desarrollo de la escuela constaban de cuatro frases que corresponden a las cuatro cuestiones clave.

1. ¿Dónde estamos ahora? (Valoración)

2. ¿Dónde nos gustaría estar en el futuro? (Planificación)

3. ¿De qué forma podemos avanzar mejor en esa dirección? (Realización)

4. ¿Cómo podemos evaluar los cambios que estamos llevando a cabo? (Evaluación)

Integración de las estructuras existentes Todos los otros procesos sistemáticos se alinearon con los objetivos y el plan estratégico establecidos para el sistema. Con este propósito, la formación del director, promoción y todo lo que estaba en funcionamiento sufrió una revisión para asegurar su coherencia con los objetivos del sistema. De modo similar, se modificaron los procedimientos de contratación, traslado y evaluación del personal para que se adecuaran y fueran coherentes con los objetivos y valores del sistema. Las prácticas de supervisión ejercidas por el profesor y el director, en concrete, podían representar un problema potencial. Se estimuló a las escuelas, los profesores y los directores para que se innovaran, pero seguían siendo valoradas de acuerdo a las expectativas existentes: una paradoja común a muchas organizaciones educativas.

Halton emprendió una reorganización de sus ya bien establecidas políticas de supervisión. A principios de los arios setenta, el sistema había adoptado un punto de vista sobre la supervisión de aquellas personas con funciones de responsabilidad llamado "formación mediante acuerdo.

El proceso implicaba el desarrollo en común de una declaración de objetivos, indicadores de éxito, actividades a seguir y plazos de tiempo por parte de todos los que aparecían en el acuerdo.

Utilizando la expresión de Covey (1989), pretendía ser un contrato psicológico V. El plan contempla objetivos relativos a:

Las expectativas de los directores y subdirectores basadas en modelos contemporáneos de liderazgo.

La función del director y del subdirector en la ejecución del plan de futuro de la escuela.

El crecimiento personal del director y del subdirector. El término carta del administrador es algo anticuado y puede con-fundir a la gente de fuera. Sin embargo, tiene significado en el contexto Halton, y constituye un ejemplo de cómo se han adaptado el lenguaje y las prácticas tradicionales para abrirse paso en el compromiso de los responsables hasta colarse en el entramado formado por las direcciones del sistema y de la escuela. Los sistemas de evaluación del profesorado estaban a medio camino entre la responsabilidad debida a las juntas escolares y al público, y el desarrollo profesional de los profesores. Los miembros de la junta escolar a menudo quieren definir las funciones del profesor y del director de modo más restringido y perfilar un proceso de revisión que es punitivo en espíritu.

El análisis de la supervisión y evaluación en colaboración dio como resultado que una actividad tradicional, la evaluación de la actuación del profesor, quedase vinculada al modelo de eficacia de modo significativo.

Los tres movimientos de reforma

Peter Holly (1990: 195), al comentar el trabajo de Banathy (1988), afirma:

En los últimos tiempos, ha habido tres movimientos de reforma educativa. El primer movimiento de reforma suponía «hacer lo mismo, pero más, el segundo significaba hacer lo mismo pero mejor; y el tercero implica reestructurar y rediseñar el sistema educativo. Podría argumentarse que el primer movimiento representa el impulse de eficacia de la escuela, el segundo, el impulsó de vincularla (la eficacia de la escuela) a la mejora de la misma, y el tercero, la búsqueda de una futura excelencia.

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