PENSAR AL REVÉS (RESUMEN)

PENSAR AL REVÉS

Trabajo y organización en la empresa japonesa

1. EL ESPIRÍTU TOYOTA

I. EL TEXTO: SOLEDAD DE OHNO

El método Toyota es la combinación de dos principios la producción en el momento preciso, y la auto activación de la producción.

El método Toyota no es una técnica de producción con “cero existencias”. “Cero existencias” no es más que uno de los resultados a los que este método llega, persiguiendo un fin y un objetivo mucho más generales.

Para Ohno, el sistema –determinado por su “intención” fundadora consiste en un sistema adaptado a la producción de volúmenes limitados de productos diferenciados y variados.

Pensar, no en la producción de gran volumen sino de pequeño; no en la estandarización y la uniformidad del producto, sino en su diferencia, su variedad, éste es el espíritu Toyota. Buscar las ganancias de productividad inéditos, que no tengan que ver con los recursos de las economías de escala y de la estandarización.

Primeros descubrimientos por él mismo Ohno

1. La “fabrica mínima”.

Partir de las existencias y de los insumos generados por la producción indica y localiza las vías y los puntos de aplicación en los que se puede obtener ganancias de productividad: eliminando las existencias también se elimina el exceso de personal y de equipo.

2. “La dirección a ojo”

Dirigir con los ojos es uno de los fundamentos del método Toyota. Poder ejercer en todo momento y de manera visual un control directo sobre los empleados subordinados. Y no hay nada más rápido y directo que la mirada.

II. ORÍGENES Y CONDICIONES DE FORMACIÓN DEL SISTEMA

Se dice que la creación, la innovación siempre nace de la necesidad

(1947-1950): Se importo a la industria automotriz de las innovaciones técnico-organizativas heredadas de la experiencia textil. Se realizaron las primeras innovaciones en la organización que tienen por objeto introducir la automatización.

(1949-1950): Su significado fue aumentar la producción sin aumentar los efectivos.

Los años cincuenta y el comienzo de los sesenta se introduce el método Kan-Ban.

En un panorama analítico: tres determinantes estructurales en la formación del método Toyota.

1. Las especificaciones de método automotriz japonés en los años cincuenta: pedidos pequeños y diferenciados.

Lo que estaba en juego era poder desarrollar un método de producción que permitiera disminuir el precio de fábrica a fin de producir diferentes automóviles en pequeña cantidad. La competencia y la competitividad se determinaban a partir de la capacidad para satisfacer rápidamente pedidos pequeños y variados.

2. La cuestión de las existencias y la amenaza financiera de 1949.

Entre las disposiciones impuestas:

1] Creación de una “sociedad de distribución” autónoma.

2] Reducción importante del personal.

3] Ajuste de las cantidades de automóviles producidos con las efectivamente vendidas.

Una de las claves del método producir justo las cantidades vendidas, y producirlas justo a tiempo. Fue la crisis financiera de Toyota, que a causa de sus excesivos desperdicios, se encontró sin los fondos de operaciones necesarios para comprar los materiales y las unidades necesarias para la fabricación de los automóviles.

3. El mercado laboral y las relaciones industriales.

La actividad sindical se convirtió en uno de los pasos esenciales que aseguraban la promoción de los dirigentes y la formación de las élites de la casa Toyota.

Se trata de pensar al revés producir, no según el método estadounidense que concatena grandes volúmenes de productos altamente estandarizados, existencias y economías de escala, sino en volúmenes limitados, sin economías de escala y sin existencias, productos diferenciados y variados. Y a pesar de ello obtener ganancias de productividad: producir a costos cada vez más bajos.

2. PRINCIPIOS, REGLAS, PROTOCOLOS.

A todo pensamiento nuevo en organización corresponde protocolos propios.

I. PRINCIPIOS: LOS DOS “PILARES” DEL OHNISMO

Automatización y auto activación.

La automatización y su extensión al auto activación. La idea consiste en generar cierta autonomía a las máquinas automáticas, a fin de introducir un mecanismo de auto detención en caso de funcionamiento defectuoso.

El justo a tiempo y el método Kan-Ban.

Nacimiento del sistema Kan-Ban: El trabajador del puesto de trabajo corriente abajo tomado aquí como el cliente se alimenta con unidades los productos comprados en el puesto de trabajo corriente arriba el estante cuando lo necesita. En el puesto corriente arriba solo se pone en marcha la fabricación para realimentar al almacén el estante con unidades productos vendidos.

La extensión de los Kan-Ban tuvo consecuencias:

Por un lado, el método permitió descentralizar al menos una parte de las tareas de planificación. Por el otro, permitió integrar las tareas de control de calidad de los productos a las tareas de fabricación.

II. TÉCNICAS Y PROCEDIMIENTOS: LAS HERRAMIENTAS DEL OHNISMO.

La linealización de la producción, permite obtención de ganancias de productividad y la flexibilidad. Una innovación clave más en la linealización de las fabricaciones fue movilizar los recursos de tiempos y movimientos pero en organizaciones e implantaciones no fordianas.

TIPOS DE “LAY-OUT” FORDIANOS

Los tres requisitos previos, son los siguientes:

Concebir instalaciones en forma de “U” que permitan la linealización de las líneas de producción; Movilizar a trabajadores pluriespecializados y calcular permanentemente los estándares de operación que se asignan a los trabajadores.

Según Monden, esas formas

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