Resumen Pensar Estrategicamente

Resumen: PENSAR ESTRATEGICAMENTE

Introducción:

• En el caso de las compañías, piensan estratégicamente distinto por lo que hacen estrategias dispares.
• Ventajas competitivas futuras                          Las personas – pensamiento estratégico, los conocimientos y las habilidades de las personas de la organización será lo que la conducirá[pic 1]
• El pequeño puede destronar al grande basándose en su ingenio estratégico

Capítulo 1. Gestión Estratégica, niveles y procesos estratégicos

Una de las características del directivo de hoy es la falta de tiempo. Es clave para el empresario o directivo de hoy ser consciente de los que es realmente estratégico, darse cuenta de en qué tipo de decisiones se juega el futuro de su organización. Como es también esencial que tenga claros los distintos niveles que lo estratégico tiene y las consecuencias que derivan de ese hecho.

• Gestión Operativa: enfoque corto plazo, gestionar el día a día, visión funcional e introvertida de la empresa. Áreas funcionales y se mira hacia adentro de la empresa. Los problemas operativos de una empresa son tan importantes que puede desaparecer si no los resuelve bien. Absorbe casi todas las horas de un día, no son fáciles de resolver, deben de resolverse para no poner en riesgo el futuro de la empresa. Una decisión operativa se pudiera repetir. Tienes datos cuantitativos, datos exactos. Ventaja, los problemas se identifican. Gestión reactiva.

• Gestión Estratégica: enfoque largo plazo, trata de que la empresa siga siendo competitiva después de un prolongado periodo de tiempo, se siga adaptando al entorno para ser siempre mejor que sus competidores en algún aspecto vital valorado por sus clientes. Cuanto más largo el plazo de la decisión estratégica, más difícil analizar el entorno, por eso se tiende a tomar decisiones  a no muchos años, se revisa la estrategia al menos de forma anual, o con más frecuencia si se producen cambios imprevistos en el entorno. Es global y extrovertida. Visión de todas las áreas y hacia afuera de la empresa. Todas sus áreas están estratégicamente interrelacionadas. Una decisión estratégica es para ese momento mas no será válida para otro. Datos más cuantitativos, aproximados. (Escenarios e hipótesis) Esta gestión es proactiva, la empresa se debe adelantar al futuro. Se debe pensar en qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana.

Actores Claves del entorno

• Clientes: objeto final de la estrategia.
• Los Competidores: terrible obstáculo que la estrategia ha de superar. El juego estratégico es relativo “Ser el Mejor”. Muy difícil ya que los competidores siempre están tratando de mejorar.

En el macroentorno se encuentra también el económico, político, social, político, legar y tecnológico. Todo esto impredecible a largo plazo.

Niveles Estratégicos: Corporativo (en caso empresas diversificadas), Negocio y Funcional

Estrategia Corporativa: La misión y visión difieren de cada uno de los negocios, se debe realizar el proceso de planificación por negocio. En caso los negocios tengan una perspectiva transversal, tendrán una estrategia corporativa.

Responsabilidad sobre 4 tipos de decisiones

• Influencia sobre la estrategia de los negocios: define una forma de hacer las cosas que tendrá que ser respetada en el resto de los niveles
• Decidir los negocios donde participara el grupo: en cual debe entrar y de cuales debe salir. A veces las empresas que poseen los inmuebles (fabricas, etc) utilizados en sus negocios traten a los mismos como una unidad de negocio independiente. (única forma de conocer la rentabilidad real de cada negocio).
• La inversión de los recursos: interés primordial del corporativo es mejorar la rentabilidad global del grupo. Como repartir sus capacidades financieras, humanas, técnicas, conocimientos, activos tangibles e intangibles.
• Creación de sinergias: El grupo valga más que la simple suma de cada uno de sus negocios. Sinergias entre los negocios.

Vía 1: Cuando se contempla el nivel funcional: Un solo departamento puede dar servicio a todos los negocios del grupo. (Ahorro). Al realizar un área de forma transversal la realizamos de forma más económica al dividir el presupuesto entre los negocios del grupo.

Vía 2: Al tener negocios relacionados: partes de un conocimiento, no partes de cero. Las distintas formas de diversificación surgen de la variedad de tipos de relaciones que puede haber entre negocios.

Diversificaciones:

Horizontal: negocios que tienen los mismos clientes, que satisfacen distintas necesidades. (Cadena de hipermercados y agencia de viajes). Se puede aprovechar la fidelización de clientes.

Integración Vertical: la propia empresa se convierte en el cliente o en el proveedor. (Hacia adelante, cliente. Hacia atrás, proveedor). El riesgo que asume la corporación se incrementa al tener todos los negocios integrados, mismo consumidor final.

Diversificación Conglomerada: Único tipo de diversificación que no presenta Sinergias. (sector alimentación – Promoción y venta de edificios)

Diversificación Concéntrica: se crea alguna sinergia. Clientes parecidos, cierta similitud en tecnología – conocimiento, o ambos. (Fabricación de autos y fabricación de motos)

Estrategia de Negocios: La gran responsabilidad de la estrategia de negocio es obtener ventaja competitiva para la empresa en el sector, ser mejor que sus competidores en algún aspecto vital.

Estrategia Funcional: Cada área funcional, debe reflexionar y decidir sus propias estrategias. Visión mucho más concreta, más focalizada. Todas las estrategias funcionales deben ir en el mismo sentido que la estrategia de negocio, coherentes entre sí.

Estrategia planificada VS. Emergente:

• La forma en que se puede decidir la estrategia.
• Planificación: proceso por el cual se decide la estrategia, a través del análisis y de la evaluación de las alternativas que del mismo aparecen.
• La estrategia planificada se decide mediante un proceso racional, formalizado, sistemático, planificado. Etapa tras etapa, diversas alternativas, se decide. Prolongado periodo de tiempo. Siempre hay una parte que no se realiza.
• Estrategia Emergente: más incremental, acumulativa e intuitiva de pensar y decidir la estrategia. Proceso informal, no planificado, las elecciones aparecen en respuesta al cambio (imprevistos) del entorno. Se elabora a través del aprendizaje. Constante fluir de decisiones en respuesta a cambios del entorno.
• Ambas vías llevan a la estrategia y ambas son necesarias según el momento, las circunstancias del entorno y la situación competitiva de una empresa y su sector.
• La estrategia es una mezcla de ambas visiones, ambas formas.

Capítulo 2. Conceptos Estratégicos Clave

Cualquier proceso de planificación debe empezar con el conocimiento profundo del estado actual de los conceptos estratégicos clave de la empresa:

Valores:

• Definen como la empresa quiere actuar, que caminos quiere seguir, y cuáles no.
• Se basan en las creencias sobre lo que es deseable, valioso, justificable.
• Deben ser comprendidos y compartidos.
• Los imponen sus propietarios, sus accionistas.
• Único concepto que no cambia, solo cuando cambia de propietarios
• En una empresa con muchos accionistas, son potestad de quien posee el poder, domina el consejo de administración
• Los directivos, si no los comparten, no desarrollaran su trabajo a gusto.
• Concepto estratégico que influye sobre el resto, delimita a los demás, les marca hacia donde van.
• Según sea los valores de una empresa, serán el resto de conceptos claves
• No solo influyen en cuanto a las decisiones que tomamos, también influyen en el análisis que realizamos y en la reflexión del mismo. Interpretamos el entorno según nuestros valores, Una misma realidad es vista de forma distinta según los valores de cada uno.
• Puede haber alguna decisión que la empresa haya de tomar en contra de sus valores.
• Muchas veces no se declaran los verdaderos valores de la empresa. Esto es puro marketing. Es una herramienta de comunicación que la empresa utiliza para ser vista de una forma.

Misión:

• Debe delimitar exactamente a qué se dedica la empresa, cuál es su negocio.
• Nos da tres vías de reflexión de cara al futuro: Que necesidad trata de satisfacer? (tipo de necesidad) A quien se dirige? (Segmento de mercado) Como lo realiza? (tecnología o Know- how)
• Una empresa tiene mayor visión y flexibilidad estratégica, evitando la orientación a producto/servicio.
• Debe hacer reflexionar a la organización sobre la viabilidad de la misma.
• Es fundamental tener un buen modelo de negocio como condición de supervivencia. (quiebra de Chrysler y General Motors)
• Puede ocurrir que la definición del negocio sea suficiente para alcanzar la ventaja competitiva. (océano azul) Modelo de negocio innovador, parecido al monopolio.
• Normalmente, una empresa compite con otras dentro de esa definición, todas luchando por atraer a los mismos clientes por eso necesitas una ventaja competitiva.

Visión:

• Largo plazo
• Pensar en lo que queremos ser y (aun) no somos
• Donde quiere llegar la empresa a partir de su misión y basándose en sus valores.
• Tiene que motivar, tiene que tener la capacidad de levantar a una organización de sus fracasos.
• Componente de ambición, elevado espíritu de superación, un reto pero que sea posible
• El éxito de las organizaciones es porque están formadas de personas apasionadas. La pasión proporciona elementos para la iniciativa, creatividad, y espíritu de superación.
• La visión no tiene fecha
• Proporciona a la empresa una fuerza extraordinaria que le hará moverse en esa dirección y ser cada día mejor.
• Cuando una visión se logra, pasa a ser parte de la misión.

Objetivos:

• Miran hacia el futuro, lo que se quiere alcanzar
• La diferencia con la Visión es que son cuantificables. (Tiempo y Meta a conseguir)
• Concreción de la visión, una visión se descompondrá en diversos objetivos.
• Metas específicas, medibles y controlables. Se pueden evaluar resultados.
• Incrementan el compromiso de la organización, tanto colectiva como individualmente, sentido de dirección a las personas de la misma.
• Guía para la acción ayudan a priorizar, focalizando la energía directiva y de toda la empresa.
• Un reto, sin que sea utópico.
• Solo unos objetivos que sean retos motivaran, aportaran el componente de ambición y de superación necesario para afrontar los momentos difíciles que la empresa padecerá al tratar de alcanzarlos.

Estrategia:

• Forma en que la empresa consigue su ventaja competitiva
• Manera de competir, de ser mejor que sus rivales al satisfacer necesidades clave de sus clientes
• Forma que tiene la empresa de alcanzar su visión y sus objetivos a partir de su misión y conforme a sus valores.
• Necesitamos dar 360°. Para conocer la situación estratégica, debemos observarla, analizarla, desde todos los ángulos.
• Cada una de estas perspectivas nos llevará a un distinto análisis y decisión estratégica

Políticas:

• Son guías de actuación, criterios de decisión para la selección de alternativas.
• Están un nivel inferior a las estrategias en cuanto a importancia.
• Las políticas se mantienen estables durante largos periodos de tiempo
• Importancias: pueden aumentar o restringir las capacidades de la empresa, por lo tanto pueden acrecentar o limitar sus posibilidades estratégicas. Amplían o acotan el campo estratégico de la empresa.

Conceptos o Etiquetas:

Lo esencial son los conceptos y su definición.

Inicio y Final del Modelo GIB

• Fase cero: definición de los conceptos claves de una empresa.
• Última fase: replantearse estos conceptos claves (todos menos los valores)
• General - estructura todos los conceptos y análisis importantes a la hora de reflexionar estratégicamente
• Básico – pensar en cada uno de estos conceptos y análisis, algunos serán mas importantes para cada empresa dependiendo de su sector y de su estrategia
• Integrativo – Integra los conceptos y análisis que se basa un proceso de formulación estratégica. Destaca las interrelaciones que existen entre ellos. Cuando uno cambia influye en los demás.
• Visión global, real y efectiva. Solo el conjunto de perspectivas dan una visión real, completa e integral.
• El proceso de formulación estratégica consiste en analizar el entorno y el interior de la empresa.
• A mayor profundidad de análisis, mejor información se tendrá con lo que el riesgo a equivocarse en las decisiones a tomar será menor.

Capítulo 3. Ventaja Competitiva y Estrategia

• Toda empresa si está en un sector, tiene una ventaja competitiva. No se puede sobrevivir sin ella. Debe ser sostenible a largo plazo. Esta es una de las responsabilidades de la dirección de empresas.
• Ventaja Competitiva:
• Debe ser sostenible, debe estar protegida de alguna forma porque si no lo está será copiada dejando de serlo en ese momento.
• Es un concepto relativo: no se trata de ser bueno, sino el mejor
• Varios competidores pueden coexistir utilizando una misma estrategia, normalmente dirigiéndose a un mercado suficientemente amplio como para que todos tengan bastantes clientes para sobrevivir.
• Tiene fecha de caducidad
• Se debe estar en alerta sobre la posibilidad de finalización y tener una nueva ventaja
• Tres grandes autopistas que pueden llevar a la empresa al éxito: tres estrategias genéricas
• Estás son solamente la puerta de entrada a la estrategia, se debe seguir diseccionando la estrategia para ser capaces de entenderla a la perfección.
• Dos grandes ventajas competitivas: diferenciación y coste.
• La tercera aparece al pensar donde se aplica esta ventaja, si a todo el sector o solo una parte.

Diferenciación:

Cuando tiene una característica mejor que su competencia y esto es percibido y apreciado por el cliente. Obtiene exclusividad

Algunos ejemplos de formas habituales de obtener esta ventaja:

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