Caso de Empresa “Mobiliario Importado”

Caso de Empresa “Mobiliario Importado”

La empresa Mobiliario Importado ha estado en operaciones desde 1993, en la ciudad de Hermosillo, Sonora.  Arranca con el dueño como único empleado, el cual se dedica a importar desde Asia mobiliario de todo tipo (hogar y oficina) bajo pedido.  El dueño, “Juan”, aprovecha las visitas al extranjero para negociar los productos que le han encargado para observar otras oportunidades de negocio con otro tipo de productos.  Esto es porque el costo del contenedor es el mismo lo llene o no de productos.  Con el paso del tiempo empiezan a crecer las ventas, y aprovechando la liquidez que obtiene, Juan empieza a ver oportunidades de importación en Estados Unidos.  Las fábricas de mobiliario en E.U. tienen el problema de que les es incosteable re-trabajar o reparar las fallas de calidad que aparecen en sus muebles fabricados, por lo que no se les es posible reponer algo de lo invertido.  Gracias a los contactos que tiene Juan a raíz de los negocios que ha hecho, tiene contacto con las distintas fabricas y negocia a un precio muy agresivo la compra de todos los muebles rechazados.  Para que convenga, Juan solicita que se le llene un contenedor de tráiler con el mobiliario y se le ponga un precio a granel.

Con la primer compra de productos de las fabricas, Juan revisa las condiciones y se da cuenta que requiere un trabajo de mano de obra muy sencillo, el cual comparado con los costos de Estados Unidos, es obvia la no conveniencia de repararlos en la propia fábrica.  Decide contratar, a 15 años de iniciar operaciones a 3 carpinteros y un pintor.  Para estos momentos, ya tiene trabajando con él desde hace 10 años a una persona de confianza (el ayudante) que le ayuda con todas las “vueltas” y detalles que Juan le delega.  Ese mismo año, 2010, por motivos de un crecimiento desmedido de inventario, decide aprovechar abrir una bodega y tienda al público.  Para esto contrata a una vendedora la cual atendería al público y al mismo tiempo le ayudaría en lo administrativo.

En el 2013, Juan se da cuenta que se está saliendo de control la empresa, viendo como las ventas no son lo suficiente para mantener el negocio, tiene ya dos bodegas adicionales (sin acceso al público) llenas de inventario, con los ingresos de rentas de otros bienes inmuebles paga los gastos operativos; empieza a tener fricciones con los empleados operativos (carpinteros y pintores) ya que él mismo da instrucciones y supervisa los trabajos de los muebles que se reparan.  La vendedora no está aportando las ventas necesarias, y la persona de confianza espera siempre las instrucciones del patrón.

Decide pedirte ayuda como consultor con el objetivo principal de ayudarle en la parte comercial, es decir incrementar las ventas.

Al iniciar el trabajo de consultoría, obtienes el siguiente diagnóstico:

1. Clientes/ Mercado

1. Tiene muy poca competencia local debido a los precios agresivos que maneja, a pesar de ello se tienen márgenes muy altos.
2. Se tienen dos tipos de clientes, el mercado a menudeo el cual busca los productos que tienen en existencia en la tienda; y los proyectos, los cuales deben importarse productos de acuerdo a lo solicitado.  En estos momentos, las ventas al menudeo alcanzan apenas el 15% de las ventas totales, a diferencia el 2010 y 2011 cuando aportaban el 85% de las ventas.
3. A pesar de tener un gran inventario de productos (dos bodegas externas y la de la propia tienda), por algún motivo no tienen mobiliario en condiciones de ponerlos en las tiendas, es decir, no se han reparado, por lo que no es posible disminuir el inventario de manera inmediata.  La tienda no tiene una gran variedad de productos terminados a pesar de que existen en bodega, por lo que los prospectos titubean cerrar una venta y deciden ir a visitar a la competencia para valorar otras opciones.
4. Se están teniendo quejas de clientes por dos motivos: retraso en la entrega de productos y ejecución de garantías por fallas de calidad (de la propia reparación que hacen los carpinteros/pintores).
5. La vendedora no realiza llamadas a prospectos, no muestra entusiasmo, atiende bien a los prospectos que visitan la tienda pero no cierra ventas.  Juan se queja que la vendedora no es capaz de ayudarle en la administración de la empresa.
6. Juan es el vendedor de proyectos, pero solamente puede prospectar y manejar uno a la vez ya que debe estar al pendiente de todos los detalles de importación, producción (reparación) e instalación.

1. Finanzas

1. Se tiene terminal punto de venta con las promociones de meses sin intereses, aunque en el último año no ha realizado alguna promoción o venta especial.
2. No se lleva un registro contable exacto.
3. Se lleva un control de ventas diario.
4. Se lleva un control de la cuenta de cheques.
5. No se sabe cuánto inventario se tiene, pero se estima en por lo menos $300,000 dólares.
6. Juan debe aportar de otros ingresos los gastos de la empresa.
7. No se han actualizado los precios de los productos.

1. Procesos

1. Se detectan muchas fallas de calidad, solamente existe un catálogo fijo de colores con los que se basa el pintor.
2. Juan se queja que prácticamente cada mueble reparado lo debe revisar porque salen muchos detalles que ya los ha discutido con el personal. Nota mucha variación en la producción.
3. Manejan un formato muy rudimentario de órdenes de trabajo, por lo que muchos detalles se debe comunicar verbalmente.
4. No se tiene conocimiento de los tiempos de producción, por lo que en muchas ocasiones se debe pagar tiempo extra porque las fechas de entrega se vencen de manera seguida.
5. Es común que la maquinaria falle y no se reporta hasta que se requiere usar, retrasando los trabajos.

1. Capital Humano

1. Los empleados operativos comentan que se paga lo justo y de acuerdo al mercado.
2. Todos se encuentran al corriente con las obligaciones fiscales/ laborales.
3. Los baños asignados a ellos se encuentran en muy malas condiciones.
4. No realizan labores de limpieza ni orden, notándose ampliamente al visitar el lugar.

1. Liderazgo

1. Juan entiende claramente cómo funciona el negocio por sus años de experiencia, por lo que tiene el respeto de los empleados en lo que a temas técnicos se refiere.
2. Juan tiene desplantes emocionales con los empleados cuando no siguen una instrucción o ve fallas en la producción.
3. Los empleados ha decidido mejor no tomar decisiones ya que nunca tienen contento a Juan.
4. El ayudante de confianza de Juan, cuida mucho la empresa, pero se desespera con Juan porque le da instrucciones a él, pero también Juan le da instrucciones directamente a los empleados, por lo que no le dan prioridad al ayudante.
5. Juan siente que todos se cuelgan de él, llegando al punto que le llaman a cualquier hora y por cualquier motivo directamente a su celular.

Al revisar el diagnóstico y la información obtenida de las entrevistas con el personal y el empresario, el consultor decide reunirse con Juan para determinar el plan a seguir.  En lo personal, el consultor está consciente que se requiere el incremento inmediato de ventas pero la empresa no está lista para empezar a recibir mayor volumen de trabajo.

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