Filosofía Seis Sigma

5.1 Filosofía y conceptos básicos

Símbolo comúnmente utilizado para representar el Six Sigma.

Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

* 1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia

* 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

* 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

* 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

* 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

* 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

* 7sigma= 0,019 DPMO = 99,9999981% de eficiencia

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 Sigma.

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

5.1.1 Antecedentes

Seis Sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrollado después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:

* TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

* SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

5.1.2 Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1987 por el ingeniero Bill Smith, como una estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este método.

5.1.3 Situación actual y resultados alcanzados

Seis Sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofía de actuación.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis Sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis Sigma (LSS).

5.1.4 Concepto Seis Sigma

Principios de Seis Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye de gente de tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

3. Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como curriculum de un black belt. Gutiérrez (2009)

4. Acreditación

5. Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. En base a ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

6. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

7. Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

8. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas

9. El trabajo se reconoce

10. La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

11. Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

5.1.5 Filosofía Seis Sigma

A continuación se enumeran los principios filosóficos del método Seis Sigma:

Primer principio. Enfoque al cliente externo e interno. El mejoramiento continuo, al igual que cualquier filosofía de mejoramiento continuo que aplicados en la última década, que se adecúa a cada organización tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto interno como externo.

Segundo principio. Análisis sujeto a la información veraz y oportuna. En el Método Seis sigma se deben detectar las variables críticas que afectan el proceso, tomando información que posteriormente es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas estadísticas robustas.

Tercer principio. Enfoque basado en procesos. Al igual que las normas de aseguramiento de calidad ISO el Método Seis Sigma se orienta a las condiciones presentes en el proceso.

Cuarto principio. Actitud preventiva. El Método Seis Sigma implica asumir una actitud preventiva y críticas de cada una de las actividades que posee un proceso.

Quinto principio. Trabajo en equipo. El trabajo en equipo en una organización es esencial entre sus miembros, ya que favorece una excelente comunicación entre los miembros provocando un análisis acertado de las situaciones que se presenten en las diversas actividades que se presenten en el proceso.

Sexto principio. Mejoramiento Continuo. Esta es la primordial de una organización es satisfacer al cliente y no se logra mediante una política de mejoramiento continuo de cada uno de los procesos.

5.2 Plan Scanlon

El Plan Scanlon fue diseñado por Joseph Scanlon en 1937. El objetivo de este funcionario de la industria acerera fue sacar a la empresa adelante tras la Gran Depresión, en 1929.

La principal propuesta de este sistema se basa en la participación de los empleados. Los directivos instan a los trabajadores a realizar sugerencias y planes de mejora. De esa manera, el recurso humano se ve involucrado en las decisiones empresariales, lo cual aumenta su sentido de pertenencia.

La aplicación del Plan Scanlon supone que los empleados conocen claramente cuáles son sus aportaciones a los objetivos de la empresa, así como a su visión y misión. Su conocimiento del negocio, al ser amplio en términos de consumidores, precios y costos, asegura que su labor sea más inteligente.

Asimismo, el Plan Scanlon considera la reducción de costos como uno de sus objetivos nodales. Con base en la disminución de inventarios, el ahorro en los costos de producción y el aumento de ventas, los empleados recibe un incentivo.

De esta forma, los trabajadores se relacionan de manera directa con la prosperidad de la organización. Cada vez que ellos creen iniciativas para dar mayores ingresos a la empresa -y éstas se logren- los empleados recibirán algo a cambio.

Una de las principales críticas a este plan consiste en la recompensa económica; sin embargo, los expertos en recursos humanos han diseñado nuevos esquemas de incentivos para los empleados, como los planes de carrera o la flexibilidad de la empresa.

5.3 Proceso Motorola

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se representa por la letra griega sigma ( s ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de scan de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.

5.3.1 Similitudes y diferencias de ambos enfoques

Ambos métodos son parte de la metodología Seis Sigma

5.4 Conceptos y definiciones del proceso DMAIC

El proceso DMAIC se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

* Definir el problema o el defecto

* Medir y recopilar datos

* Analizar datos

* Mejorar

* Controlar

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADV y PDCA-SDCA

* DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)

* PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)

5.4.1 Definir el problema o el defecto

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Qué procesos existen en su área?

* ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?

* ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?

* ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?

* ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?

* ¿Tiene actualmente información del proceso?

* ¿Qué tipo de información tiene?

* ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

5.4.2 Medir y recopilar datos

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Sabe quiénes son sus clientes?

* ¿Conoce las necesidades de sus clientes?

* ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?

* ¿Cómo se desarrolla el proceso?

* ¿Cuáles son sus pasos?

* ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?

* ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las necesidades del cliente?

* ¿Por qué son esos los parámetros?

* ¿Cómo obtiene la información?

* ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

5.4.3 Analizar datos

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "focos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?

* ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos.

* ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?

* ¿Cómo los definió?

* ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.

* ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?

* De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas?

* ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?

5.4.4 Mejorar

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

* ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

* ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?

* ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?

* ¿Interactúan las variables críticas?

* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

* ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?

* ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

5.4.5 Controlar

Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

* ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

* ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.

* ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de los cambios?

* ¿Cómo lo define? Muestre los datos.

* ¿Cómo mantiene los cambios?

* ¿Cómo monitorea los procesos?

* ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?

* ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.

5. Funciones y responsabilidades en Six Sigma.

Para una exitosa implementación de Six sigma se deben seguir prácticas sensatas de personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Six Sigma se deben seguir las siguientes prácticas de personal: 1. Líderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009).

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