METODOLOGIA DE CASO EXTRACTOS ORGANICOS

Extractos Orgánicos

1. Genaro Vargas se queja con el director general de extractos Orgánico; David González por la falta de apoyo que sufría por parte del área de producción.
2. Extractos orgánicos tenia  años en el mercado gozando de buena imagen gracias a su origen orgánico y una buena calidad.
3. Los ingresos de extractos orgánicos son a través del 15% licores y 85% jarabes.
4. Existe una tendencia hacia los alimentos sanos y orgánicos.
5. Los jarabes tienen alta aceptación perdiéndole a la empresa explotar esa ventaja incursionando en mercados de EU, Canadá y Holanda además de México.
6. Extractos Orgánicos vende a: distribuidores, mayoristas y ventas a través de representantes.
7. Los distribuidores venden a su vez a empresas de productos alimenticios y por lo general consumen producto a granel vendiéndoles en presentaciones de alto volumen; tambores de 200 y totes de 1000 litros.
8. Los mayoristas suelen reenvasar el producto en presentaciones más pequeñas(galón, 1 litro y 500 ml) extractos les ofrece el servicio de Desarrollo y Diseño de envase, tapa y etiqueta de acuerdo a sus necesidades para su comercialización en su país.
9. Al principio el consejo de la empresa no estaba seguro del servicio de desarrollo y diseño de envases etc., sin embargo les genera márgenes de utilidad muy atractivos y los volúmenes de desplazamientos son altos.
10. El canal de ventas a través de representantes, venden 10 productos que la empresa fabrica en diferentes presentaciones.
11. La dirección opinaba que había que fomentar las ventas de presentaciones pequeñas en el canal de distribución de ventas a través de representantes por los márgenes altos de utilidad,
12. David Gonzales es director de la empresa, dándole dinamismo desde que llego, y se caracteriza por una visión amplia.
13. David G. incursiona en mercados extranjeros, desarrollando relaciones y acuerdos  con clientes y proveedores a mediano y largo plazo, resaltando las características y bondades de sus productos.
14. El dueño de la empresa y el consejo están contentos con el trabajo en la empresa de David González.
15. Gabriel Pacheco es ingeniero químico con 5 años de antigüedad en la empresa y mas de 12 años de experiencia en procesos similares.
16. Los programas de producción presentaban retrasos en los productos con presentaciones de envases chicos por los cambios de última hora de los clientes en el diseño del producto-
17. Genaro el gerente de ventas utilizaba expresiones que hacia sentir a Gabriel P. que le echaba la culpa por los retrasos sin asumir su parte de responsabilidad en el proceso.
18. El jefe producción Gabriel P. menciona que los retrasos son por el área de ventas, a llevar clientes con poca claridad de lo que necesitan, pedidos con mínimos volúmenes, y a veces se trabaja en diseños que después los clientes se llevan y comparten con la competencia.
19. El gerente de ventas considera prospectos o clientes que solicitan los pedidos con desarrollos como potenciales de grandes volúmenes de ventas o clientes grandes poniéndolos a prueba como proveedores.
20. La estrategia de la empresa es incrementar las ventas de desarrollos y presentaciones pequeñas por el alto margen de utilidad y por el servicio que contribuye a que estos vendan más y consuman más productos.
21. Las áreas de la empresa dependía una de la otra de su respuesta, y si no recibían respuesta esperaban hasta obtenerla generando retrasos.
22. Alicia Catillo es la jefa de aseguramiento de la calidad, menciona que los retrasos por calidad, es por el cumpliendo del área de asegurar la calidad en cada producto y por los cambios de ideas de los clientes que no se ajustan a lo que dice la norma.
23. El director general convoco a una junta con las diferentes áreas involucradas en los desarrollos, buscando agilizar el surtido de pedidos de los productos con nueva presentación.
24. David en director general les recuerda a las áreas las líneas de acción entre ellas el de desarrollo de nuevas presentaciones debido a la rentabilidad y volumen de ventas.
25. El director General busca lograr el lineamiento  estratégico ligado a la excelencia en el servicio, buscando que el tiempo de respuesta sea mínimo.
26. El departamento de Calidad Miguel Ocegueda  considera estar cumpliendo con los tiempos establecidos para conseguir materiales o proporcionar cotizaciones.
27. Calidad cumple con los tiempos establecidos siempre y cuando le pasen la información completa, si  no es así compras tarda en conseguir precios y materiales retrasando los pedidos.
28. El departamento de administración Alejandro Gutiérrez detienen las órdenes de compra hasta que solicitan las políticas que establecieron para darles tramite.
29. En ocasiones se adelantan a las promesas de los clientes y se adelantan actividades por la presión de ventas, y finalmente no se concretan las ventas.
30. El departamento de Administración cubría todos los aspectos administrativos y de flujo de efectivo, y su gerente contaba con el respaldo y confianza del dueño de la empresa.
31. El departamento de Administración se encargaba de dar el visto bueno para que los pedidos entraran en firme en la programación de producción, manteniendo el estatus de cada cliente y condiciones de pago negociadas.
32. Se liberaban pedidos en firme para producción cuando el cliente realizaba el pago de anticipo y aunque no llevaran anticipo de por medio, todos los pedidos requerían que el área los liberara para poder ser surtidos.

Problemas

1. Gerencia de ventas exige entregas sin considerar el efecto que tiene los cambios que realizan los clientes en las diferentes áreas.
2. No tienen claro su participación en la cadena de valor y su responsabilidad.
3. Falta definición en los tiempos de desarrollo de productos

Alternativas de solución

1. Definir políticas y requisitos para poder desarrollar productos, con efectos flexibles en determinados casos y comunicarla a las diferentes áreas y en específico a ventas y a sus clientes.
2. Definir roles y responsabilidades de cada área
3. Definir las etapas de desarrollo de una nueva presentación de producto, tiempos máximos y mínimos incluyendo el impacto de cualquier cambio en la cadena de valor.

Ventajas de la alternativas

1. Se empezaría a desarrollar productos con mayor seriedad desde el cliente al cumplir los requisitos y políticas, así como en cada área.
2. Cada área tendría claro su participación en la cadena de valor y responsabilidad y en el desarrollo de los productos
3. Se tendría clara la visión de los tiempos del desarrollo de cada presentación, incluyendo y preparando a los clientes y a las áreas los tiempos máximos en caso de eventualidades.

Desventajas de las alternativas

1. Insatisfacción de los clientes, a tener que cumplir con mas requisitos y políticas, así como no estar de acuerdo en los tiempos de entrega y recurrir a otro proveedor.
2. Las áreas pueden mostrar molestia e ideas negativas al no considerar que les toque determinado rol o responsabilidad, culpando a otra área.
3. Involucraría inversión de tiempo de cada área y podría ampliarse mucho los tiempos considerando eventualidades y ser más lentos los procesos.

Acciones para reducir

1. Informar y educar a los clientes sobre la cadena de valor y su metodología, así como informarles el impacto que tiene oportunamente cualquier cambio adicional en su entrega del producto final.
2. Transmitir a cada área su importación en la cadena de valor y motivarlos a través de incentivos en logro de objetivos así como reducción de tiempos y realizar actividades de integración de equipo y hacer de su conocimiento las responsabilidades de las demás áreas buscando generar empatía con los procesos de las demás procesos.
3. Definir medias de tiempo, algo razonable considerando cada eventualidad y los diferentes escenarios

Si yo fuera:

Documentaria los procesos de cada área, su participación, alcances y limites de la cadenas de valor, comunicaría esta información a cada responsable buscaría juntas semanales para revisión de avances de cada proyecto, buscaría integrar y generar empatía entre los miembros de la cadena de valor, así como el área de ventas.

También buscaría mediría los resultados de cada área mediante indicadores clave y los incentivaría en caso de alcanzar sus objetivos, y agilizar sus procesos y participación en la cadena de valor.

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