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BREVE HISTORIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y DE LA EVOLUCIÓN DEL BENCHMARKING

La planificación estratégica (también conocida como planificación a largo plazo) empezó su gran expansión y popularidad en los años sesenta. Muchas de las populares herramientas de la planificación estratégica proporcionan claros esquemas mentales, mediante los que los directivos pueden pensar sobre cuestiones y retos a los que se enfrentan en el nivel de estrategia de la empresa. La visión conseguida con la utilización de estas herramientas era a menudo poderosa y podía desembocar en el desarrollo de una estrategia cuya subsiguiente aplicación podía afectar a muchas compañías y a las vidas de sus empleados.

Pero el hecho de que mucha de la visión de estos esquemas quedaban en el nivel del “cuadro general” ayudó a crear la demanda de un proceso con el benchmarking. Se necesitaba un proceso que pudiera ser utilizado por los directivos en toda organización para mejorar sus áreas de responsabilidad y, por tanto, la competitividad de la organización. Los directivos de cada línea pueden implicarse y pueden beneficiarse del benchmarking aprendiendo cómo hacer mejoras y cómo ejecutarlas a nivel táctico. Como el nombre sugiere, la mayoría de las herramientas de la planificación estratégica están dirigidas sólo a la estrategia y se preocupan poco de la ejecución.

El benchmarking no es en sí mismo una herramienta de planificación estratégica, pero encaja en el proceso de planificación estratégica en el punto de unión entre la planificación y la ejecución.

Para comprender como se hizo tan popular el benchmarking es preciso familiarizarse con la historia de la planificación estratégica como disciplina y de las herramientas desarrolladas para que los directivos puedan analizar los temas estratégicos. Las estructuras de planificación estratégica, en la mayoría de los casos funcionan como herramientas analíticas de alto nivel, útiles para las decisiones de macronivel sobre grandes temas estratégicos que a menudo tienen que tomar las grandes empresas.

La planificación estratégica fue tomando impulso durante los años sesenta y alcanzó su cima en los setenta. Muchas empresas empezaron lo que se llamó planificación a largo plazo. Prever el futuro parecía algo bueno. Gran parte del proceso se sacó de modelos matemáticos, los cuales fueron diseñados para determinar qué consecuencias se derivarían de una serie definida de supuestos.

Otro sistema popular de planificación estratégica fue el del ciclo de vida del producto. Bajo este concepto, una industria o un producto pasan a través de cuatro fases: Introducción, crecimiento, madurez y declive.

Sin embargo, todas estas herramientas son herramientas a gran escala y no proporcionan suficiente detalle a los directivos para contestar a esta sencilla e inquietante pregunta ¿ Cómo mejorar la posición competitiva?. Todas las herramientas tratadas han sido parte de análisis estratégicos competitivos globales. Estos análisis observan a los competidores propios y a los productos o servicios que producen y se utilizan como base para tomar decisiones estratégicas a gran escala.

Lo que no hacían estos sistemas era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratégicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia.

APARECE EL BENCHMARKING

La historia del benchmarking, como se conoce hoy, es relativamente breve. En 1982 fue llevada a cabo una reunión de especialistas en capacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox. La expresión benchmarking competitivo se empleó en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de la empresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales como los costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor y características de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a los principales competidores en el mercado, según dichos parámetros. Las noticias no eran buenas. Los asistentes no estaban satisfechos con la información que habían estudiado. Sin embargo, la mayoría estaba impresionada con el proceso seguido para identificar mediciones claves, recopilar información sobre otras empresas y presentar los hallazgos en un contexto especialmente interesante.

La expresión benchmarking competitivo era nueva en el campo de desarrollo y capacitación. El concepto del benchmarking era la de reconocer el proceso como un tipo de recopilación de información clave de la competencia, pero cuando continuaba la explicación, dos facetas del benchmarking cautivaban la atención de la gente. La primera: El benchmarking era un proceso que se podía utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar o aislar medidas comunes en funciones similares (por ejemplo, manufacturar, ingeniería, marketing, finanzas) y comparar las prácticas de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadores en esa función específica comercial.

La segunda faceta del benchmarking también hizo que algunos tomaran nota. En ese entonces, la recopilación de información clave de la competencia tradicionalmente se enfocaba casi totalmente en medir los resultados o en los productos terminados. Conceptos como el de devolverse a elaborar los planos y comparar productos característicos eran fáciles de entender. Con la aparición del benchmarking, el enfoque se extendió más allá del campo del producto o servicio terminado para concretarse extensamente en los aspectos del proceso. El énfasis ya no fue solamente en qué producían los demás sino también en cómo el producto o servicio se diseñaba, se fabricaba, se comercializaba y se proporcionaba. En realidad, una organización era motivo de análisis o investigación sobre la base de su excelencia en el proceso y no sólo en la excelencia del producto o el servicio. Simplemente examinando un producto o servicio desde lejos no sería suficiente como para proporcionar información adecuada y alcanzar niveles óptimos de confiabilidad. De alguna manera, el benchmarking era algo más íntimo y profundo que el tradicional análisis de la competencia.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años ochenta, estableciendo capacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros por medio de clientes, proveedores, artículos escritos por personal de la empresa y contactos en asociaciones profesionales. Otras compañías, como GTE, comenzaron a usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó a convertirse en lo que es hoy.

HACIA UNA DEFINICIÓN DE BENCHMARKING

He aquí algunas de las definiciones de benchmarking.

Benchmarking es dos cosas: proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de los otros - aprendiendo cuánto y, quizá lo que es más importante, aprendiendo cómo. Se pueden añadir matices o variaciones sobre el tema ¿por qué molestarse? Lo sencillo es mejor. El benchmarking no es un simple ejercicio de números. Proponerse metas cuantitativas, llamadas a menudo datos numéricos, mediante el benchmarking es discutiblemente el mejor modo de fijar metas; pero tenga en cuenta que fijar metas comparables o mejores que las de los mejores en su clase, sin comprender el proceso subyacente que permite al mejor en su clase conseguir esos resultados, puede ser inútil o peor. Comprender cómo las empresas que usted estudia consiguen sus resultados es normalmente más importante y valioso que obtener alguna métrica exactamente cuantificada. Teniendo en cuenta esto durante el desarrollo del benchmarking se podrá reducir los riesgos de perder de vista lo que se espera conseguir del estudio: aprendizaje valioso.

Benchmarking también es definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.

La idea de que el benchmarking es un proceso es algo que se da por descontado. Benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el de los otros); lleva a conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales.

El benchmarking no es un ejercicio imprecisamente estructurado de recopilación de información. Las ventajas de tener cierto nivel de formalidad y de estructura se evidencia cuando una organización extiende el uso del benchmarking a un amplio número de empleados. Hay coherencia entre las funciones y las expectativas de la organización, lo mismo que un conjunto de expectativas en cuanto a los resultados realistas del benchmarking.

Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada durante largo tiempo. Organizaciones que han adoptado procesos de benchmarking reconocen que el comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo estático y que cambia con el tiempo. Una “mirada rápida” a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

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