Evaluación de competencias

Explicación

3.1 Evaluación de competencias

La importancia de una definición clara de las competencias es clave ya que éstas se utilizan para:

a. Evaluar a la gente para su selección y promoción.

b. Diagnosticar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.

c. Proporcionar una guía de planeación de carrera.

d. Diseñar programas de entrenamiento y desarrollo.

e. Embonar competencias a los sistemas de compensación.

f. Proporcionar retroinformación.

Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que se correlacionan entre sí y con el desempeño en el puesto del trabajo. Éstos pueden ser medidos con estándares ampliamente aceptados y pueden ser mejorados por medio de entrenamiento y desarrollo.

Si analizamos esta definición encontraremos que:

• A decir de la psicología, el aprendizaje es cognoscitivo (conocer), afectivo (sentir) y psicomotor (hacer). Es decir, los tres elementos se encuentran en función en una competencia.

• Como ejemplos de competencias que afectan la mayor parte del trabajo de un gerente están escuchar y comunicarse claramente.

• Las competencias pueden mejorar mediante la capacitación y el desarrollo apropiados.

Las competencias son la reserva y la fuente principal del comportamiento humano.

El siguiente paso para la evaluación de las competencias es identificar las que son indispensables para el objetivo que persigue la organización. Al igual que muchas formas de la ciencia del comportamiento, la manera más segura es utilizar dos o más métodos con el fin de cruzar y validar resultados entre las mismas:

• Investigación a través de encuestas. Cuestionarios, entrevistas individuales o en grupo, evaluaciones de lápiz y papel y la técnica del incidente.

• Observación directa. Encuestas de mistery shoppers (como puede ser en ventas, banco y transporte), visitas periódicas de todo el día (con observaciones pertinentes e impertinentes) y expedientes de incidentes.

• Evaluaciones de desempeño. Descripciones de comportamientos positivos y negativos hechas por el gerente, los clientes, los colegas y un comité de accionistas

• Revisión de registro de resultados. Registros de computadora sobre medidas que pueden ser útiles para determinar el desempeño individual, el desempeño actual contra metas y documentación sobre reportes de avances, propuestas, etc.

• Simulaciones. Quienes realizan el trabajo son evaluados con base en su comportamiento en situaciones similares a las de su lugar de trabajo, en vivo, ya sea en un laboratorio de assessment o por medio de un video.

Tichy (1997) propone la matriz de evaluación de desempeño vs. valores, que se muestra a continuación. En ella, en el eje vertical se presenta el desempeño, el cual puede adquirir los valores que utiliza la metodología institucional de medición del desempeño, y que la escala de esta matriz simplifica como alto, medio, bajo. En el eje horizontal aparece una novedad en la evaluación de una persona, la vivencia de los valores.

Con estas ideas se conforma una matriz como la que aparece abajo. A continuación, se evalúa a cada integrante del equipo en las dos dimensiones y se le ubica dentro del cuadrante resultante.

Es importante que comprendas esto ya que esta matriz permite ambas cosas: ubicar a cada miembro del equipo, y definir el tipo de capacitación y desarrollo que lo haga más competente.

3.2 La curva de desempeño

La curva de aprendizaje del equipo ilustra que, lo bien que cualquier grupo pequeño de personas se desempeñe depende del enfoque básico que tome y qué tan efectivamente lo implemente. Contrariamente a los equipos, los grupos de trabajo confían en la sumatoria de “lo mejor de cada individuo” para su desempeño. No van en consecución de un producto derivado del trabajo colectivo, el cual requiere de un esfuerzo en conjunto. Al escoger el camino a seguir en vez del grupo de trabajo, se comprometen a tomar:

• Los

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