CASO “BARIA PLANNING SOLUTIONS” FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

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CASO “BARIA PLANNING SOLUTIONS”

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

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Christy Connor era recientemente contratada por Baria Planning Solutions (BPS), una compañía que se dedica a la firma de consultorías, que se cotizaba en la bolsa de valores con ventas anuales de 95 millones de dólares, la cual asistía a los clientes para que redujeran costos de adquisición y mejoraran el desempeño de sus proveedores, examinaba las categorías de los gastos de su cliente e identificaba fuentes de ahorro. BPS era considerada una de las primeras competidoras en el sector.

Al tomar el cargo de directora del grupo de apoyo de ventas, tenía conocimiento de que debía esforzarse mucho para mejorar el decepcionante desempeño de su equipo y crítica situación que había dejado el anterior director a cargo, ya que estas repercutían en toda la empresa.

Por lo tanto, Christy se dedicó a informarse, a pregunta en la empresa sobre lo que habían intentado implementar, por qué no funciono, etc. Pero lo más importante es que hizo un análisis sobre su equipo de apoyo y habló con ellos, viendo así que les exigían demasiado.

 Christy se encontraba en un escenario de riesgo ya que sabía que anteriormente intentaron implementar otras soluciones como capacitaciones interdisciplinarias, pero basándose en los análisis que hizo sobre su grupo y viendo que estaban siendo sobreexplotados con el trabajo, el problema no era netamente del grupo de apoyo de ventas. Por lo tanto, tomase la decisión que tomase, no sabia si esta seria bien recibida o si perduraría a largo plazo en la empresa.

Esto dejaba en una encrucijada a Christy ya que debía saber adoptar una decisión rápida y que tuviera gran alcance, la cual en un principio se podría decir que era táctica, porque ella llegó para redirigir a su grupo el cual era solo el “grupo de apoyo de ventas”.

Con el pasar de los días pudo observar que el problema no era solo de su área, como se podía observar en un principio. Después de que su jefe Brandon Ali el cual es el presidente del Área de Ventas le comento la urgencia del problema, que les afectaba ellos también, para exigirle que buscara una solución lo antes posible, ya que su decisión y solución repercutirían en el desempeño de toda la empresa.

Christy, por lo tanto, paso a tener que encontrar y tomar una decisión estratégica ya que esta debía generar algún cambio en la empresa y sobre todo para el futuro de esta. Eso fue lo que Brandon Ali le dio a entender y genero una mayor presión, importancia y magnitud a su decisión. Dependía de ella, su solución, lo que lograse transmitir a su grupo de apoyo, y como ayudar a toda la empresa, no podían permitirse seguir perdiendo clientes y dinero, ya que la crisis en la cual se encontraban era critica, ¿sabría adoptar un perfil de líder o de administradora?

Como podemos percibir, es que Connor adoptaba un perfil de líder, puesto que tuvo que generar cambios para la empresa ya que esta se encontraba en una situación crítica y si no mejoraba lo más probable es que la empresa quebrara, necesitaban que estos cambios sean duraderos para que dejen de haber pérdidas y disminución de clientes y esta pueda funcionar con normalidad, para que la empresa vuelva a su funcionamiento pleno de antes.

Ante la situación que se le presento, Christy pensó de forma analítica y conductual, logró reunir toda la información posible para poder buscar una solución que fuera satisfactoria para la empresa y su jefe, como también para su equipo de trabajo. Utilizó los datos relativos a la frecuencia y composición de las solicitudes de apoyo y la información acerca de los tiempos promedio de proceso, como también se dio la oportunidad de hablar con personal de su equipo de apoyo a ventas a través de opiniones individuales, en donde en conjunto dio con la conclusión de que a su equipo se le estaba exigiendo de más.

Por consiguiente, utilizó toda esta información de forma jerárquica e integradora, ya que Connor luego de haber realizado un análisis y enfocándose en aquella información útil, como también en las diversas fuentes de informes, ya sean sacadas directamente desde una base o comentada por el equipo del cual estaba a cargo, esperaba que una vez tomada la decisión ésta fuera de un gran alcance y resistiera la prueba del tiempo. Enmarcó el problema de forma amplia, utilizando todas las fuentes mencionadas anteriormente y tomando una decisión que involucrara múltiples cursos de acción.

Información del caso:

La organización de ventas en América del Norte estaba estructurada por 3 grupos: ventas, operaciones de ventas y apoyo de ventas. Los cuales eran liderados por Chuck Dee, Jane Albright y Christy Connor respectivamente.

El grupo de ventas tenía cuatro unidades organizadas de acuerdo con los principales sectores de BPS (Energía, gobierno, manufactura y menudeo y otros) y pese a que la organización sectorial de éste era herencia de la estrategia de adquisiciones de BPS, la dirección de ventas consideraba que era útil conservar aquella orientación. Si bien el grupo de operaciones de ventas no interviene en ninguna de las tareas de ventas desempeña un papel crucial ya que es este equipo de trabajo quien debe construir una infraestructura eficaz para el desempeño del equipo de ventas. (Capacitación, dotación de personal, fracasos, análisis de logros etc)

Dee y Albright discrepaban en ocasiones respecto a la forma en que debía ser estructurado, Dee creía que todos los equipos de apoyo debían coordinarse con arreglo a los sectores y así brindar total apoyo lo que a su vez tenía su contraparte ya que Albright creía que una estructura así exigiría un aumento considerable de personal. Ella y el director anterior del equipo de apoyo a ventas habían gestionado para implementar una organización hibrida del grupo de apoyo, que está vigente al momento.

Albright estaba convencida de que la estructura híbrida es imprescindible para equilibrar de manera eficaz las limitaciones de dotación de personal con la exigencia de contar con pericia sectorial.

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