CASO DE ESTUDIO STARBUKS

CASO DE ESTUDIO STARBUCKS

A finales del 2002 Christine Day reflexiono sobre el performance de la empresa mientras esperaba a sus colegas. Mientras otros negocios estaban tambaleantes por la recesión posterior al 11 de septiembre, Starbucks desfrutaba de su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5% que hizo que su fundador y presidente Howard Schultz declarara lo siguiente: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un producto a prueba de recesión”.

No obstante, el no tan optimista Christine Day revelo algunos hallazgos no esperados dados a conocer por una reciente investigación de mercado de Starbucks y diciendo lo siguiente: “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro servicio al cliente” “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.

Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir 40 millones de dólares anualmente para las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 hrs. de trabajo por semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad de servicio y así incrementar la satisfacción del consumidor.

Day solo contaba con 2 días para hacerle una recomendación final a Schultz y al CEO de Starbucks, Orin Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión, por lo que consulto con uno de sus asociados, cuestionando si en verdad ellos creen lo que los clientes dicen de su excelente servicio al cliente, y si en realidad entregan esa excelencia. ¿Cuál seria el impacto en sus ventas y utilidades?

HISTORIA DE LA EMPRESA.

La historia de cómo Schultz transformo un commodity en un fenómeno cultural a gran escala se hizo leyenda, empieza con un viaje de Schultz a Milán Italia cuando era parte del equipo de marketing de Starbucks quien quedo fascinado de la cultura de café, sobre todo del rol de las cafeterías Espresso de la ciudad. A su regreso convenció a la empresa de abrir una cafetería espresso en una esquina del centro de Seattle. Esta cafetería fue el prototipo de aquella visión de Shultz en su viaje por Italia.

Su idea fue crear una cadena de cafeterías que representara un tercer lugar para los habitantes de USA lejos de su trabajo y de su hogar. Un lugar donde se puedan relajar y disfrutar con otras personas o con ellos mismos y que represente cosas distintas.

Años más tarde, Shults tuvo la oportunidad de concretar esa visión cuando los fundadores aceptaron venderle la empresa. La empresa vendía café en granos y café bebible de nivel Premium en taza y para llevar, principalmente a otros comerciantes de la zona de entre 24 y 44 años de edad. En 1992 la empresa ya contaba con 140 tiendas en el noreste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como Gloria Jean’s, Coffe Bean y Barnie’s Coffe & Tea.

Ese mismo año, Shultz decidio hacer mas notoria la empresa ignorando a lo escépticos de otras cafeterías avanzando con su idea invirtiendo 25 millones en el proceso para la apertura de tiendas en todo el país.

Para el 2002, Shultz convirtió a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo USA y las ventas subieron a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos que crecen a una tasa del 50% anual. Hoy en día la empresa sirve a 20 millones de clientes a través de 5000 tiendas por todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por día.

El lo impresionante del éxito de Starbucks, es que no gasta nada en publicidad, ya que el marketing de la empresa en USA consiste en entregar materiales en los puntos de venta y marketing local en le tienda, mientras que muchas cadenas de fast-food gastan entre el 3 y el 6% de sus ventas.

LA PROPUESTA DE VALOR DE STARBUCKS

Este bien representada por la frase “Vivir el café”, ya que refleja la importancia que la empresa le da a la vida cultural con el café, ya que en perspectiva del negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.

La marca experiencial de Starbucks esta compuesta de tres estrategias. El primero es el café que es orgullo de la empresa por su alta calidad mundial, importado de África, América Central, Sudamérica y Asia, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores y controlando la distribución alrededor del mundo.

El segundo componente de la estrategia de marca es el servicio o también conocido por las empresas como “Intimidad con el cliente”. Su objetivo es crear una experiencia íntima con el cliente cada vez que atraviesa la puerta del negocio, explico Jim Alling que es el vicepresidente de ventas en USA. El consumidor leal de Starbucks los visita alrededor de 18 veces al mes permitiendo reconocerlo y reconocer la bebida de su agrado.

El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera y explica Day que las personas van por el café, pero el ambiente es lo que hace que las personas deseen quedarse, por lo que cuentan con áreas para que se sienten y cuentan con un “layout” diseñado para proveer un clima que invita a quedarse en el lugar. Esta basado en el espíritu humano, en el sentido de comunidad, creando una necesidad en las personas de estar unidas.

CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Casi todas las tiendas de Starbucks están ubicadas en zonas de mucho transito, alta visibilidad publica cercanas a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios.

Estas tienda venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te premium. La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y la localización de la tienda, pero muchas también ofrecen pasteles, refrescos y jugos, junto con accesorios relacionados con el café, CD’s, juegos, y novedades de temporada, tales como la selección de sandwichs y ensaladas, en donde las bebidas representan el 77% de las ventas de estas tiendas, ya que hace 10 años el café en grano representaba la mitad de las ventas.

Starbucks llamó “Operaciones especiales” a la venta de sus productos por medio de tiendas de terceros que representaban el 15% de sus ingresos netos. El 27% de estos ingresos provenían de negocios de servicio como hoteles, aerolíneas y similares. Otro 18% por ventas a tiendas domesticas franquiciadas en USA, que eran concesionadas cuando no había acceso a un lugar

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