Dirección Estratégica Caso Barber

Integrantes Equipo B:

• Marquez Rivera Aline Elizabeth
• Oros Estrada Fernanda
• Ortiz Vargas Andrea Nayeli
• Alvarez Mancilla Juan Carlos

1. Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

El desafío del mercado que enfrenta la empresa Barber Cardiosystem, se desarrolla principalmente con la llegada de nuevas empresas principalmente de Taiwán y Europa del Este, que llegaron al mercado en el mismo sector con precios competitivos y nueva tecnología para la producción de productos. Al desarrollar parte de sus clientes en el mercado asiático, la entrada de competidores de Taiwán que tienen menor costo de mano de obra, también significa un desafío al tener costo de mano de obra muy por encima de la competencia.  

Barber paga la remuneración por hora a precio de mercado australiano, pero tienen derecho a una bonificación mensual de hasta el 8% por superar los objetivos de calidad y mejora de procesos. En la

tabla a continuación se ve la comparativa de los costos de mano de obra semanales en Australia vs los mensuales en Taiwan, muy por debajo de los australianos. (Australian Bureau of Statistics, 2023)

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Así mismo, los productos fabricados por nuevos competidores menos conocidos estaban entrando constantemente en el mercado y ejerciendo presión sobre los precios.

Barber está además sujeto a que su competidor principal había anunciado una reducción de precios del 10%, nuevos competidores estaban constantemente entrando en el mercado y también ejerciendo presión sobre los precios. Todo esto puede ocasionar una disminución en la participación del mercado, ya que el factor de compra del producto que tiene mayor venta que son los catéteres son muy sensibles a los cambios de precio.

Esto ha representado a Barber un gran desafío para permanecer como una de las empresas lideres en el mercado y seguir manteniendo sus políticas internas de remuneración a los colaboradores, la cual ha sido un incentivo para ellos para completar los objetivos de venta.

En conclusión, Barber ha mantenido un buen control de costos en un 36% por debajo de sus competidores.

Para el análisis del entorno se estará utilizando la herramienta las fuerzas de Porter (Anexo 1) y FODA (Anexo 2)

Anexo 1

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Anexo 2

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1. Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logista de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?  

La estrategia de Barber fue construir productos que se ajustaran a los de los líderes de la industria a un costo inferior al de sus competidores, utilizando un sistema de producción altamente eficiente basado en equipos y se centraba en la mejora continua de la eficiencia, la productividad y la reducción de costos.

Ventas: Venta directa al cliente, no terceriza por medio de proveedores y cuentan con una aplicación para planificar sus viajes y hacerlos eficientes. No está alineado con la estrategia de reducción de costos y productividad ya que las ventas directas tienen un costo mucho más elevado que el de ventas por medio de mayoristas, pudiendo mantener ellos a su personal especializado como servicio postventa de soporte a través de webinars, tutoriales o sesiones personalizadas online.

Diseño y Desarrollo de producto: A través de los años fue disminuyendo el porcentaje asignado a presupuesto para I+D sobre el total de los ingresos, las nuevas ideas eran generadas por los mismos empleados sin considerar cual era la posición. Sus competidores invertían un 40% más que Barber en temas de desarrollo. Si cumple con la estrategia de la empresa ya que con menos recursos aceleran el tiempo de desarrollo, reducía costos al minimizar las fallas de los productos y/o diseño y optimizando recursos, conservando su capacidad de mantenerse a la altura de los líderes del mercado.

Calidad: El producto era fabricado por personas con mucha experiencia, de los cuales el 50% de la plantilla pertenecían a áreas productivas, estos mismos eran incentivados por medio de bonificación mensual de hasta el 8% por superar los objetivos establecidos.  No consideramos que las operaciones de calidad vayan de acuerdo con la estrategia ya que, de acuerdo con la información proporcionada en el caso, los trabajadores de la línea de producción eran los encargados de supervisar la calidad, y se quejaban de que los bonos eran subjetivos y no había parámetros claros de medición de esto.

Logística: Las entregas eran ejecutadas por el departamento de ventas, los cuales tenían mucha experiencia en el ramo, y era valioso para la capacitación de clientes. No creemos que las operaciones de logística estén acorde a la estrategia, puesto que el utilizar al personal de ventas para entregar el producto al cliente hace que se desperdicien recursos de ventas que muy bien podrían ser tercerizados a una empresa de paquetería especializada, lo cual reduciría costos e incrementaría la productividad. (Peña, 2019)

Producción: La mayoría de las operaciones era semiautomática, los trabajadores compartían la responsabilidad del mantenimiento de las maquinas, lo cual permitía reducción en los costos de mantenimiento por medio de un tercero. En parte si cumple por las actividades de mejora continua, pero debido a que los trabajadores de producción recibían formación cruzada no lograban especializarse en un área determinada, reasignando equipos de trabajo en diferentes áreas de manera continua.

Esto también ocasionaba que hubiera tiempos muertos debido a las capacitaciones adicionales que se tenían que hacer para que un mismo trabajador realice dos actividades distintas.

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