Caso: Motivación para Leo Henkelman

que Leo Henkelman intentaba satisfacer. ¿Cómo se manifestaron tales necesidades? ¿Cómo se satisficieron finalmente esas necesidades?

2. Evalúe las variables que afectaron la motivación de Henkelman, sus características individuales, así como las del puesto de trabajo y de la situación laboral.

3. Analice la motivación de Leo Henkelman:

a) como trabajador en el piso de la planta antes de la implementación de “la administración a libro abierto”,

b) como técnico del laboratorio.

4. El enfoque de administración a libro abierto de la compañía fue diseñado para lograr que todos los empleados se enfocaran en ayudar a la organización a ganar dinero. ¿Qué piensa usted de “la administración a libro abierto” como herramienta para motivar a empleados? ¿En qué clase de circunstancias organizacionales funcionaría mejor? ¿En qué clase de circunstancias sería ineficaz?

que Leo Henkelman intentaba satisfacer. ¿Cómo se manifestaron tales necesidades? ¿Cómo se satisficieron finalmente esas necesidades?

2. Evalúe las variables que afectaron la motivación de Henkelman, sus características individuales, así como las del puesto de trabajo y de la situación laboral.

3. Analice la motivación de Leo Henkelman:

a) como trabajador en el piso de la planta antes de la implementación de “la administración a libro abierto”,

b) como técnico del laboratorio.

4. El enfoque de administración a libro abierto de la compañía fue diseñado para lograr que todos los empleados se enfocaran en ayudar a la organización a ganar dinero. ¿Qué piensa usted de “la administración a libro abierto” como herramienta para motivar a empleados? ¿En qué clase de circunstancias organizacionales funcionaría mejor? ¿En qué clase de circunstancias sería ineficaz?

que Leo Henkelman intentaba satisfacer. ¿Cómo se manifestaron tales necesidades? ¿Cómo se satisficieron finalmente esas necesidades?

2. Evalúe las variables que afectaron la motivación de Henkelman, sus características individuales, así como las del puesto de trabajo y de la situación laboral.

3. Analice la motivación de Leo Henkelman:

a) como trabajador en el piso de la planta antes de la implementación de “la administración a libro abierto”,

b) como técnico del laboratorio.

4. El enfoque de administración a libro abierto de la compañía fue diseñado para lograr que todos los empleados se enfocaran en ayudar a la organización a ganar dinero. ¿Qué piensa usted de “la administración a libro abierto” como herramienta para motivar a empleados? ¿En qué clase de circunstancias organizacionales funcionaría mejor? ¿En qué clase de circunstancias sería ineficaz?

CASO: MOTIVACIÓN PARA LEO HENKELMAN

A pesar de su enorme estatura, Leo Henkelman era invisible para su empleador. Para Sandstrom Porducts, él no era más que un mezclador de pintura rudo que llevaba más de una década atendiendo el molino. La planta estaba llena de empleados que venían a trabajar cada día, realizaban sus tareas, se quejaban de los técnicos de laboratorio que habían estudiado en universidades y recogían sus cheques de pago. El dinero era bueno y el trabajo era constante, pero Henkelman no creía que su trabajo fuera gratificante. Las cosas tendrían que cambiar, no tan sólo en su trabajo sino también en su vida personal. El primer trabajo de Henkelman al terminar la secundaria fue en un rastro donde su padre era el capataz. Cinco días a la semana, en un turno que comenzaba a las 3:00 A.M, su tarea consistía en estar parado frente a la banda transportadora y colocar el sello púrpura de USDA a ambos lados de cada pieza de carne de res que pasaba. El trabajo era bastante monótono, aunque el salario era decente. Él pudo haber permanecido en ese trabajo durante más tiempo, de no haber tenido una riña con otro empleado, quien terminó en el hospital. Su propio padre lo despidió. Después de un corto tiempo en la construcción, Henkelman llegó a Sandstrom Products, un fabricante de pinturas, recubrimientos y lubricantes de $5.5 millones. Él inició como estibador, el puesto de trabajo inferior de la planta, y pasaba sus días poniendo la pintura en latas, y las latas en cajas. Después de un año, fue promovido a operador de molino, donde combinaba las pinturas en un mezclador, usando las fórmulas proporcionadas por los laboratorios. El ambiente laboral de Henkelman era un piso de la planta oscuro, ruidoso y con fuertes olores desagradables. Junto a la planta estaba el laboratorio, lleno de profesionistas egresados de universidades que usaban camisas blancas y que tenían tarjetas de presentación. En su trabajo, Henkelman debía interactuar con personal del laboratorio, en especial cuando una fórmula no funcionaba. Una y otra vez, él sugería soluciones al problema, y el laboratorio rechazaba consistentemente sus ideas. Muy desilusionado Henkelman se dio cuenta de que a la compañía no le interesaba su cerebro sino tan sólo su fuerza física. Para solucionar los problemas con la pintura que se mezclaba, Henkelman aprendió a confiar menos en las fórmulas dadas por los laboratorios y más en su propia experiencia. Aunque los operadores de molinos se ayudaban entre sí, el laboratorio determinó que se deberían respetar las fórmulas. Henkelman admitió que “había hecho muchas cosas sin informar a nadie, pero que siempre comprobaba que funcionara, porque no confiaba en los individuos del laboratorio.” La disputa entre los empleados de la planta y los del laboratorio no sólo resultaba costosa e ineficaz para la compañía, ya que desgastaba a todas las partes implicadas. Conforme la calidad del producto disminuía, los clientes empezaban a decepcionarse y Sandstrom perdía utilidades. Con un trabajo poco desafiante, después de la jornada Henkelman buscaba desahogo en los bares con sus amigos. Muchos días, él se presentaba a trabajar con una resaca, que lo hacía regresar a su casa enfermo. A veces, mientras paseaba con sus amigos perdía la noción del tiempo, olvidándose por completo del trabajo. En otra ocasión, lo arrestaron por manejar ebrio y perdió su licencia de conducir. Como sabía que necesitaba enderezar su vida, Henkelman buscó ayuda y lentamente comenzó a cambiar sus hábitos. Después se sometió a una cirugía en la espalda, la cual lo obligó a faltar tres meses al trabajo, y su esposa lo corrió de la casa. Por una temporada vivió al borde de la desesperación, preguntándose si su vida siempre daría tumbos. Mientras tanto, el futuro de Sandstrom estaba seriamente amenazado. En los últimos cinco años, el ingreso neto de la compañía había sido negativo. Jim Sanstrom y Rick Hartsock, los directores generales de la compañía sabían que tenían que llevar a cabo cambios drásticos. Los empleados no solucionaban los problemas como deberían, y la motivación

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