Caso Motivacion Y Liderazgo

CASO: MOTIVACION Y LIDERAZGO EN CONSULTORA S.A

A) RECOPILACIÓN DE DATOS

1. Empresa dedicada a la consultoría, desarrollo e implementación de software

2. Antes de formarse su personal trabajaba en el área de sistemas de la empresa Constructora S.A.

3. Fundador ing. Luis Torres, tuvo visión para ingresar al creciente sector de consultoría y diversificar el negocio

4. Consultora se caracterizó por tomar decisiones de negocio de mucha cautela

5. Tenía lenta adaptación al cambio.

6. Reflejaba favorable crecimiento continuo de un 5 a 7% anual.

7. No tomar en cuenta las tendencias actuales de administración t no arriesgarse en proyectos de inversión le hicieron perder oportunidades.

8. Era una compañía con importantes clientes en los sectores de industria, la banca y el estado.

9. (1998) Omar Vega con 24 años de edad, ingreso a trabajar bajo supervisión de Gabriel Bravo.

10. Omar era decidido, perfeccionista y comprometido con su trabajo.

11. Gabriel Bravo con 30 años de edad era gerente de proyecto de subunidad de negocios. Tenía buen desempeño profesional y buena calidad de trabajo lo que ameritó el respaldo del gerente de la unidad de negocios Renzo Paz.

12. Renzo Paz, con 36 años de edad mantenía comunicación abierta y sincera con sus gerentes de proyectos. Conocía muy bien sus cualidades, defectos y consideraba sus ideas y opiniones antes de tomar una decisión importante en los negocios.

13. Renzo mantenía una comunicación vertical con los demás subordinados y estableció con ellos que debían comunicarse con sus jefes inmediatos.

14. Gabriel era responsable del sistema de control gerencial, para intranet MiBanco.

15. A pesar de no contar con mucha experiencia en tecnología omega, él estimó que el tiempo de duración del proyecto sería de 4 meses con un equipo de cuatro personas.

16. Los integrantes del grupo no conocían muy bien la tecnología Omega, a pesar de asegurar que tenían conocimientos intermedios.

17. Por falta de conocimiento pasaron apuros que lo obligaron a trabajar más de 12 horas diarias y fines de semana.

18. Tomás pensó que la empresa lo capacitarían en aplicación de Omega.

19. Eber, disconforme con el ajuste del cronograma hecho por Gabriel.

20. Durante el desarrollo del proyecto, los miembros de este, conocieron el verdadero carácter de Gabriel.

21. La supervisión de Gabriel fue agobiante, exigía mas allá de sus posibilidades, comprometía con los usuarios a entregarles los módulos sin previo consulta de los miembros del proyecto, y no les proporciono suficiente apoyo técnico a los miembros del proyecto.

22. Esta situación causo malestar en el equipo.

23. Omar sentía que los trataban como máquinas programadas para el cumplimiento de sus tareas y quedar bien con el gerente de unidad Renzo.

24. A mediados de 1999, se le encargo al equipo desarrollar e implementar un sistema de evaluación gerencial, duraría 8 meses y su costo sería dos veces su precio de compra.

25. Gabriel considero reducir el precio del proyecto ya que el cliente se podía convertir en el más importante en el futuro.

26. Cuando realizaron el proyecto, para el equipo solo significaba más amanecidas y sacrificios, lo cual decidieron pedir un aumento de sueldo.

27. Este aumento de sueldo solo fue dado a Omar y Tomás de acuerdo a una base de evaluación hecha por Gabriel.

28. Ante esto, Enrique decidió permanecer en la empresa hasta que consiga otro empleo y Eber se resignó a permanecer en la misma situación.

29. Omar se cansó de la situación, queriendo manifestarle lo que sucede a Renzo (g. de unidad).

30. Enrique opina que no hay motivación ni reconcomiendo de su trabajo.

31. Gabriel recibió el reconocimiento de la empresa con el premio a su liderazgo, lo cual no fue del agrado de las personas que trabajan con él.

32. Gabriel escuchaba los problemas del personal, pero los pasaba por alto. Solo consideraba sus opiniones para mejorar el desarrollo del proyecto.

33. No se preocupaba por motivar ni por aliviar el estrés que se percibía en el equipo bajo su mando. Solo le interesaba el margen de utilidad de la empresa.

34. El personal a su cargo decidió reunirse con Renzo para presentarle sus reclamos, mientras que el gerente de unidad Renzo, no hizo valido sus quejas y desestimó el pequeño conflicto.

35. Todos los jefes tienen el mismo enfoque y el mismo trato para con sus empleados, no tienen interés por su desarrollo, solo cuan útiles y cuan provecho se puede sacar de ellos.

36. No se preocupan por brindarles la capacitación ni reconocimientos.

37. En el año 2000 Omar fue ascendido como jefe de proyectos, debido a su alto desempeño, a su personalidad competitiva, disciplinada y a la seguridad para tomar decisiones acertadas.

38. A finales del 2001 Gabriel administraba 6 proyectos para dos clientes importantes, dirigidos por cuatro jefes de proyecto a cargo de 30 profesionales, antes por 50, pero no todos soportaron el trabajo y se fueron retirando de la empresa o fueron reasignados a otras áreas de la misma.

39. Estos proyectos dieron un ingreso de 500.000 dólares para Consultora S.A.

40. Gabriel era consciente de su comportamiento inadecuado con sus subordinados, no se consideraba un líder carismático, sino autoritario y exigente.

41. Delegaba responsabilidades a sus jefes de proyectos por la confianza que tenía en ellos.

42. Sentía que faltaba comunicación más abierta, una mejor organización de sus equipos para evitar trabajar horas extras, veía a su equipo más estresado, y el trabajo que realizaban ya no era tan bueno como antes.

43. Gabriel tenía la presión de Renzo, su jefe, que los calificaba en función

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