Caso Perspectiva estratégica empresa Rörsheen.

• Antecedentes del problema: 

Röhrseen, S.A. de C.V. empresa de capital alemán dentro del sector automotriz tenía una visión estratégica para las actividades de abasto que arrancaría para el 2006.

Notaron que tenían una problemática por lo que La Gerencia General Röhrseen formo un comité con el objetivo de tomar la selección de un proveedor logístico,  quien llevara a cabo la recuperación del envase de plástico en el cual se envían los componentes eléctricos de la línea LXD.

El Gerente de Logística el Ing. Alejandro Díaz (de una las plantas ubicada en México), es el líder de este comité que integrado por las Gerencias de Logística, Tráfico, Compras y el Director de operaciones de Abastos y ahora está atrapado en la decisión final.

Röhrseen considera la importancia de la función de abastos es aspectos monetarios la siguiente:

[pic 2]

Otro aspecto a considerar era la subcontratación no solo de la manufactura de  componentes y partes suplementarias de sus productos a empresas externas, sino también de servicios: contables, legales, Recursos Humanos, T.I. y tecnología,  estrategia que habían seguido sus competidores para reducir sus costos y que la Gerencia de Röhrseen estaba considerando para disminuir sus costos.

Röhrseen había reportado ventas globales por 43.7 billones de euros en 2006 de las cuales más del 50% correspondían al sector automotriz, contando con 205 plantas distribuidas de la siguiente manera: en Europa y América, siendo sus principales productos en México los siguientes:

 [pic 3]

En la planta de del Estado de México la decisión de tercerizar la recuperación del envase, estuvo motivada por el mal desempeño de los proveedores internos de la empresa y en factores como:

1. Recolección de envases fuera de tiempo, lo que generaba tiempo de almacenaje por parte del cliente
2. Baja calidad del lavado
3. Mal manejo del envase
4. Bajo inventario de envase en el área de empacado, provocando retrasos en los envíos de autopartes        

La decisión final no solo debía atacar estos problemas, sino también conseguir un proveedor logístico que a largo plazo pudiese almacenar y distribuir los productos de Röhrseen que tenía contemplado para el 2010 ampliar sus líneas de producción.

Alejandro descarto a los 3PL´S nacionales debido a malas experiencias anteriores y elaboro la siguiente tabla con los criterios a evaluar y la ponderación correspondiente:

Al momento de revisarla observo aspectos importantes como que el rubro de atención y servicio era el que tenía más peso y que había factores que estaban elaborados de acuerdo al criterio del cómite, por lo que le surgieron algunas dudas y considero tres opciones:

• Continuar con la elaboración del reporte y asegurarse de justificar plenamente su decisión
• Investigar sobre otros métodos de selección
• Seleccionar al proveedor logístico entre los proveedores calificados después de validar las RFP´S de aquellos cinco proveedores descartados con el análisis de conglomerados.

Las opciones b) y c) requerían de tiempo, situación que sería cuestionada y representaba retrasos en el proyecto de tercerización, que arrancaría a principios del 2006.

• Definición del problema: 

“La gerencia de Röhrseen Edomex, estaba consciente de que la selección del operador logístico no debía basarse exclusivamente en costo.”

“La ejecución de este proyecto de ampliación requería que un proveedor logístico operara en las instalaciones de la empresa, sacara los productor de la líneas de producción, los transportara a un almacén externo y se hicieran cargo de su entrega final a los clientes.”

• Desarrolla el diagrama que más se ajuste a la problemática planteada. Justifica la elección de dicho diagrama.

De acuerdo con los antecedentes del caso, pudimos identificar como principal problema de la planta ubicada en México de la empresa multinacional Röhrseen al  querer tercerizar la recuperación del envase retornable, que les sirve de protección a las autopartes eléctricas que las armadoras de automóviles solicitaban a la empresa.  Así mismo, se había detectado un mal desempeño por parte de sus proveedores internos al momento de recuperar el envase plástico ya que dentro de las actividades del proveedor interno incluía recoger los envases plásticos en las instalaciones del cliente, lavarlos, revisarlos, lubricarlos y devolverlos a la planta de Röhrseen en el Estado Mexico para su reutilización

• El mal desempeño constaba en que los envases plásticos, cuando no se recogían a tiempo, el cliente se quejaba ya que ocupaban espacio en su almacén. Así mismo, debido al maltrato de los envases plásticos al momento del trayecto, generaba roturas en ellos lo que generaba como consecuencia bajo inventario del envase en el área de empacado y por ende retrasos en los envíos de las autopartes eléctricas esto se transformaba en pérdidas monetarias, ya que el último reporte de producción mostraron un incremento del  5% en costos de producción, esto es una cifra alarmante  ya que el ahorrar este  5% representaba el 3% en ganancias netas.

• Cuando el problema se detectó, la gerencia tomo la decisión de subcontratar la actividad de recuperar el envase y para ello Alejandro Díaz consulto un directorio de proveedores logísticos ya que él tenía en cuenta que independientemente el proveedor que fuera contratado impactaría en las diferentes áreas de la empresa tales como compras, producción, servicio al cliente etc.
• Alejandro Díaz se dió cuenta de la importancia de evaluar a cada proveedor logístico y para ello utilizó diferentes actividades con el fin de calificarlos y compararlos de forma individual.
• Para dicho proceso el Ing. Alejandro Díaz (líder del proyecto) junto con su equipo de trabajo decidieron establecer 11 criterios para la pre-selección de proveedores. Los cuales son:
• Criterios de Evaluación para los proveedores: GLS, LEXIS e ILA

•        Antigüedad

•        Conocimiento en el sector automotriz

•        Experiencia

•        Estabilidad financiera

•        Prestigio

•        Tiempo de arranque del proyecto

•        Ubicación

•        Compatibilidad en TI

•        Costo

•        Duración del contrato

•        Servicio

• Por lo anterior consideramos Proceso de jerarquización analítica, conocido como AHP por sus siglas en inglés (Analytic Hierarchy Process), es la herramienta acertada ya que da un resultado confiable para la selección del proveedor.

• Los criterios de Ubicación y compatibilidad TI fueron eliminados del análisis ya que desde el planteamiento del caso ya que los 3 proveedores tenían el mismo valor para estos criterios.

• LA TABLA

[pic 4]

• Se elegiría el Proveedor ILA ya que realizando la suma de calificaciones ponderadas alcanzo el puntaje más alto, evaluados en la matriz AHP.

• Por lo que el diagrama que se ajusta mejor a la problemática planteada es el Diagrama de Flujo del Proceso Analítico Jerárquico, debido a que se siguen los pasos de jerarquización de alternativas, se realiza la matriz de criterios, se calcula la prioridad de cada criterio, se revisa que todos los juicios son consistentes y se realizan iteración de decisión para asegurar siempre su consistencia.

• [pic 5]

• ¿Consideras que falta algún criterio para la evaluación de los proveedores que no se esté considerando en el caso?

• Dentro de la tabla de puntos a evaluar se consideran gran parte de criterios importantes y así mismo se les da el valor correspondiente a cada uno. Sin embargo es necesario considerar la participación de otras áreas, en la toma de esta decisión, ya que se deben de tomar en cuenta otros factores los cuales pueden impactar fuertemente dentro de un área en específico. Se recomienda evaluar los siguientes conceptos a la hora de firmar un contrato y si se pretende mantener una relación con este proveedor:

• ¿Apoyarías que se siguiera con la actividad de recuperación de empaque?

Al interior de todas las organizaciones siempre se quiere ser la primera opción de los clientes y ya no es suficiente solamente con tener productos de calidad, hoy hay que ir más allá.

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