Cómo crea y captura valor el modelo de negocios de Southwest

2. ¿CÓMO CREA Y CAPTURA VALOR EL MODELO DE NEGOCIOS DE SOUTHWEST?

El secreto del éxito de Southwest, está a disposición de todo el mundo, incluidos sus competidores. Consiste en cierta obsesión por mantener los costes bajos y tratar bien a los trabajadores, así como un compromiso de gestionar la empresa durante los periodos de “boom” con un ojo puesto en la recesión que inevitablemente vendrá a continuación.

Kelleher se enorgullecía hablando de lo preparada que estaba su empresa para la reciente depresión del sector aéreo.

A lo largo de los últimos cinco años, sus acciones han ganado un 67%, mientras el Índice Dow Jones para el sector aéreo perdía un 61%. La empresa ha ganado dinero cada uno de los últimos 30 años.

Una atención extrema a los costes ha sido la clave para conseguir estos resultados, señalaba. “Incluso en los mejores tiempos mantuvimos bajos nuestros, los bajos costes han proporcionado a Southwest su nicho en el mercado y su ventaja competitiva, al tener las tarifas más bajas del país. Y como consecuencia, en el sector aéreo ha surgido un fenómeno conocido como el “efecto Southwest”. Los aeropuertos atendidos por Southwest tienen tasas medias menores, y las demás líneas se sienten obligadas a igualar las tarifas de Southwest.

Esta historia nos lleva al segundo motivo por el que Kelleher cree que su empresa ha tenido éxito: el trato a sus empleados. “En los negocios este tema siempre se ha considerado un acertijo: ¿Qué viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas? Nosotros nunca hemos creído que fuese un acertijo. Si se trata bien a los empleados, ellos trataran bien a los clientes. Si se trata bien a los clientes, éstos volverán, y los accionistas estarán satisfechos”.

En Southwest, tratar bien a los empleados no significa ofrecerles grandes sueldos. De hecho, los salarios de la empresa son inferiores a los de las competidoras. Pero la línea aérea distribuye stock options entre todos sus empleados, –no sólo los ejecutivos-, que de este modo pueden participar en los éxitos financieros de la empresa.

Southwest incluso tiene la política de incrementar los sueldos de los directivos en una cuantía proporcionalmente no superior al aumento para otros empleados. “Y en los malos tiempos también los reducimos”, afirmaba Kelleher. “Todos los directivos de Southwest Airlines cobran ahora menos que en 2001”.

Un buen trato también se traduce en una variedad de medidas no financieras. Entre ellas, la más importante es su política de no despidos. Kelleher explica que esta política acaba sirviendo como una especie de disciplina financiera, ya que los managers no suelen contratar demasiada gente cuando el sector marcha bien. Además, tener empleados que están contentos es un ahorro de dinero; ha logrado poner fin a los conflictos laborales en Southwest, a pesar de que la compañía aérea es la más sindicalizada del país. “En cuanto los líderes sindicales se dan cuenta de que estás intentando cuidar de tu gente, desaparecen [durante la negociación de los contratos] la mayor parte de las diferencias”.

Aunque la estrategia de Southwest es fácil de explicar, no ha probado ser fácil de copiar. Por ejemplo, US Airways lo intentó sin éxito con su subsidiaria Metro Jet.

Southwest nunca ha tenido miedo de hacer las cosas a su manera. Hace algún tiempo, esto significó volar únicamente con aviones Boeing 737, de manera que cada piloto, miembro de la tripulación y mecánico estaba familiarizado con todos los aviones de la flota.

Si las tarifas son lo suficientemente bajas, volará más gente. Esa fue precisamente la experiencia de Southwest después de iniciar el servicio entre Baltimore y Chicago. Desde entonces, el tráfico total entre los dos aeropuertos ha aumentado en más del 2.000%.

Sin embargo, Kelleher señala que para que las líneas aéreas ganen dinero con tarifas bajas también necesitarán disminuir sus costes. Y eso puede llegar a ser muy difícil. Después de todo, en Estados Unidos el negocio aéreo es uno de los más complicados. Es intensivo en capital porque los aviones son caros. Es intensivo en trabajo y necesita trabajadores altamente cualificados.

Y además permite muy poca capacidad de maniobra porque sus inventarios –asientos libres- caducan cada día en cuanto el avión despega. El sector está altamente regulado –por la Federal Aviation Administration y ahora también por la Transportation Safety Administration- y soporta muchos impuestos. Los impuestos específicos de las líneas aéreas suponen un tercio del precio total de un billete de Southwest.

Pero incluso en un sector difícil y cíclico como éste, una compañía bien dirigida y gestionada puede ganar dinero para sus accionistas, sostenía Kelleher. El pasado año la revista Money describía a Southwest como la empresa estadounidense que ha proporcionado los mayores dividendos a sus accionistas a lo largo de los últimos 30 años.

3. ¿CÓMO PODRÍA COMPARAR LOS DOS MODELOS? ¿CUÁL ES EL MEJOR? ¿PODRÍA EL MODELO COMERCIAL DE LAN TENER ÉXITO EN LOS EEUU? ¿PODRÍA EL MODELO COMERCIAL DE SOUTWESTE TENER ÉXITO EN AMERICA DEL SUR?

3.3 ¿PODRÍA EL MODELO COMERCIAL DE LAN TENER ÉXITO EN LOS EEUU?

LAN Airlines fue integrada en 2000 a la alianza de aerolíneas Oneworld, compuesta además por American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia y Qantas, y desde 2007 por Japan Airlines, Malév (Difunta) y Royal Jordanian con los que los pasajeros tendrán acceso a 696 destinos en un total de 141 países.15 16 Desde el 2007 están integradas LAN Ecuador y LAN Argentina a las filiales chilenas y peruanas para pertenecer a Oneworld.

Al cumplir con los requerimientos básicos, las aerolíneas fortalecieron su eficiencia, sin perder sus políticas e identidad propias. Aun así hubo tres áreas concretas en las que se acordó seguir el mismo procedimiento: en oneworld todos los vuelos están diseñados para no fumadores; existe una política de libre endoso sujeta a restricciones tarifarias y no hay necesidad de reconfirmar los vuelos en ninguna de las compañías que conforman la alianza. En

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