Direccion Comercial

NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO.

El siglo XX podría caracterizarse como la era de la dirección.

No hay una forma de dirigir una sociedad comunista sin depender en gran manera del proceso de dirección. Por tanto, si hay desarrollo económico, se presta atención al proceso de dirección.

Por supuesto que las organizaciones son algo más que la dirección.

EL TRABAJO DEL DIRECTIVO.

Al pensar en organización, pensamos también en dirección. Por supuesto que las organizaciones son mucho más que los directivos y los sistemas de dirección que crean. Pero lo que diferencia una organización formal de un conjunto aleatorio de personas -una multitud, un grupo formal- es la presencia de algún sistema de autoridad y administración, personificado en uno o más directivos dentro de una jerarquía para unir todos los esfuerzos.

Mintzberg durante su doctorado sobre la gestión en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, asistió a una conferencia en el MIT en la cual aprendió que: hacia falta con urgencia que alguien estudiara cuidadosamente lo que los directivos hacían en realidad (no lo que “deberían”).

Esto contribuyó a que Mintzberg hiciera su primera investigación sobre “la naturaleza del trabajo de dirección”, en la cual a lo largo de una intensa semana observó las actividades de cinco directores generales, de distintas empresas de distintos rubros.

Planificar, organizar, dirigir y controlar son palabras que no dicen mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad. Como mucho, indican ciertos objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan.

La síntesis de estos descubrimientos dibuja un cuadro interesante, muy distinto de la visión clásica de Fayol.

Mitos y verdades.

Hay cuatro mitos sobre el trabajo de un directivo que no se sostienen bajo un escrutinio cuidadoso de los hechos.

1. Mito: el directivo es un planificador reflexivo y sistemático.

Hechos: un estudio tras otro ha demostrado que los directivos trabajan a un ritmo incesante, que sus actividades que caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, que están fuertemente orientados a hacia la acción y que no les gustan las actividades reflexivas.

Evidencias:

• Los directores generales reciben un elevado flujo de llamadas y correo desde el momento de su llegada por la mañana hasta que se iban por la tarde. Los descansos estaban relacionados inevitablemente con el trabajo, y los subordinados parecían usurpar cualquier rato libre.

• Los directivos saltan de un asunto a otro, respondiendo continuamente a las necesidades del momento.

Simplemente el directivo responde a las presiones de su trabajo. Estos directivos querían fomentar el flujo de información actual. Pero lo más importante es que parecían estar condicionados por sus propias cargas de trabajo. Parece que independientemente de lo que estén haciendo, los directivos están plagados de posibilidades de lo que podrían hacer y lo que tienen que hacer.

El trabajo de dirección no engendra planificadores reflexivos; el directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo que esta condicionado por su trabajo a preferir la acción viva a la demorada.

2. Mito: el directivo eficaz no tiene que realizar obligaciones con regularidad.

Continuamente se les dice a los directivos que dediquen más tiempo a la planificación y delegación, y menos tiempo a ver a los clientes y enrolarse en negociaciones. Después de todo no son esas las verdaderas tareas del directivo. Por utilizar analogía popular, el buen directivo, como el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado, luego se tumba para gozar de los frutos de su labor, respondiendo ocasionalmente a una excepción imprevisible.

Hechos: además de tratar las excepciones, el trabajo de dirección implica la ejecución de varias obligaciones regulares, incluyendo los rituales y ceremonias, negociaciones, y procesar información “blanda” que enlaza la organización con su entorno.

Evidencias:

• Los presidentes de compañías pequeñas se ocupaban en actividades rutinarias porque sus compañías no podían permitirse especialistas de staff. Una sola ausencia exigía que el presidente la reemplazara.

• Ver a los clientes importantes forma parte natural del trabajo de directores de ventas y directores generales.

• Ciertos deberes ceremoniales (atender las visitas de dignatarios, presidir cenas especiales) forman parte intrínseca del trabajo del director general.

3. Mito: el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue mejor mediante un sistema formal de información para la dirección.

El directivo de la bibliografía tiene que recibir toda la información importante de un SID (sistema de información de la dirección). Pero los directivos en la realidad disponen de cinco medios a su disposición -documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas y paseos de observación.

Hechos: los directivos prefieren los medios orales –es decir, llamadas telefónicas y reuniones.

Evidencias:

• En un estudio los directores generales dedicaban 78% de su tiempo en comunicaciones orales, trataban el procesado de la correspondencia como una carga de la que deberían prescindir.

• Informes de rutina, ojear periódicos, leer correos o cartas, son actividades típicas en la vida de un director general. Esta es la información que guiaba a los directores, interrumpiendo sus reuniones y reprogramando sus días de trabajo.

• Los directivos agradecen la información “blanda”, especialmente murmuraciones, rumores y especulaciones.

El énfasis que pone el directivo en los medios orales hace que surjan dos puntos importantes:

* La información oral se almacena en el cerebro de las personas. Solo cuando estos escriben esa información, se la puede almacenar en los archivos de la organización. El banco de datos estratégicos de la organización se encuentra tanto es la memoria de sus ordenadores como en las mentes de sus directivos.

* El uso extenso que hacen los directivos de los medios de comunicación orales

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