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FUNDAMENTOS PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES

Cada actividad humana organizada, pasando desde una fábrica hasta mandar al hombre a la luna, da origen a dos requerimientos fundamentales y opuestos: la división del trabajo entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para realizar la actividad. La estructura de una organización puede ser definida simplemente como la suma de todas las formas en se divide su trabajo entre distintas áreas y como se logra la coordinación entre las mismas.

Para el diseño de una organización, los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, como también una consistencia básica con la situación de la organización (dimensión, antigüedad, ambiente, etc.). Muchas de las condiciones de la organización, que forman su ambiente, son también escogidas: hasta dónde crece, sistema de producción, etc.

Tanto los parámetros de diseño como los factores de situación se agrupan en lo que llamaremos configuraciones. Se pueden crear un gran número de configuraciones, pero en la práctica existe un número limitado que son efectivas, y que conducen a la mayoría de las organizaciones a estructurarse como lo hacen.

MECANISMOS COORDINADORES

La estructura involucra dos requerimientos fundamentales: la división del trabajo en distintas tareas, y el logro de la coordinación entre estas tareas. En particular la coordinación incluye tanto los mecanismos coordinadores, como el control y la comunicación.

Existen cinco mecanismos coordinadores: ajuste mutuo, supervisión directa, estandarización de procesos de trabajo, estandarización de producciones de trabajo y estandarización de la destreza de los trabajadores. Estos deben ser considerados los elementos básicos de la estructura, el pegamento que mantiene unidas a las organizaciones.

El ajuste mutuo logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. El control del trabajo descansa en manos de los que lo efectúan (Figura 1.1.a). Se utiliza en las organizaciones más simples (dos personas en un bote, un taller con dos empleados, etc.). Paradójicamente, también se usa en las más complicadas. Por ejemplo, en la tarea de mandar una nave al espacio, hay miles de especialistas, y muchas veces el éxito del proyecto descansa en la habilidad de los mismos para adaptarse entre ellos durante el desarrollo del proyecto.

La supervisión directa logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones (Figura 1.1.b). Se emplea en organizaciones más grandes: un taller con 5 ó 6 personas, una canoa con más de 15 personas, etc. Un cerebro coordina varias manos.

El trabajo también puede ser estandarizado. La coordinación se alcanza sobre el tablero, se prepara, se arma, antes de comenzar el trabajo. Existen tres formas básicas de lograr la estandarización, de alcanzar normas predeterminadas.

Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados. Por ejemplo: tome un tornillo, pegue las dos piezas, etc. A veces no se especifica con tanto detalle: a un agente comprador se le pide que tenga tres ofertas por sobre para compras por más de 10.000 $, pero puede hacerlo como le plazca.

Las producciones son estandarizadas cuando el resultado del trabajo está especificado. Esto implica las dimensiones del producto o las características del desempeño. Por ejemplo, a un taxista se le dice dónde ir, y no cómo o por dónde. En muchos casos se pide cierto nivel de ganancia y de crecimiento. Cómo se logra es problema del responsable.

La destreza y el conocimiento están estandarizados cuando está especificada la capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Muchas veces se solicita trabajadores con cierto nivel de capacitación. Un hospital contrata médicos con ciertas habilidades. Cuando un médico y un anestesista van a operar, casi no necesitan coordinarse, cada uno sabe lo que debe hacer.

A medida que el trabajo organizacional se vuelve más complicado, los medios preferidos de coordinación parecen desplazarse del ajuste mutuo a la supervisión directa o estandarización, volviendo finalmente al ajuste mutuo. Cuando las tareas son simples y rutinarias, la organización es tentada a depender de la estandarización de los procesos de trabajo. Pero un trabajo más complejo puede excluir esto, forzando a las organizaciones a cambiar a la estandarización de la producción, especificando los resultados del trabajo, pero dejando a cargo del trabajador la elección del proceso a realizar. Si el trabajo es muy complejo, las producciones no pueden ser estandarizadas, y la organización debe decidirse por la estandarización de la destreza del trabajador, si esto es posible, por ejemplo contratando un profesional especializado.

De todos modos, si siguen existiendo problemas para coordinar cuestiones sofisticadas, se comunican informalmente para llevar su trabajo adelante, o sea ajuste mutuo (por ejemplo dos ingenieros de sistemas resolviendo un problema en una empresa).

La mayoría de las organizaciones mezcla los cinco mecanismos coordinadores, aunque da preferencia a alguno de ellos. Aún en la fábrica más automatizada, las máquinas se descomponen, los empleados faltan, se deben cambiar los programas, los supervisores deben intervenir y los trabajadores deben ser libres para tratar con problemas inesperados.

La literatura de la principios del siglo XX se centraba en la estructura formal. La escuela de Fayol, o de “principios de administración”, se ocupaba de la supervisión directa, popularizaba términos como unidad de mando (un subordinado debe tener un único superior), cadena escalar (la línea directa desde este mando hasta los trabajadores) y la extensión del control (la cantidad de subordinados reportándose a un único superior). La escuela de Taylor condujo el movimiento de Administración Científica, cuya principal preocupación era la programación de los contenidos del trabajo operativo, o sea la estandarización. En Alemania, Weber escribió sobre estructuras mecanizadas o burocráticas, donde las actividades se formalizaban por reglas y descripción de tareas. Así durante la mitad de siglo, la estructura de la organización se centraba en un grupo de reglas oficiales de trabajo estandarizado, construidas alrededor de un sistema cerrado de autoridad formal.

Trabajos posteriores concluyen que existe una estructura informal, con relaciones no oficiales

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