Ensayo Ventaja Competitiva

Capítulo 1

Estrategia competitiva: conceptos básicos.

La competencia determina el éxito o el fracaso de la empresas, también establece la convivencia de las actividades que favorecen el desempeño como la innovaciones, una cultura cohesiva o una adecuada implementación.

La selección de una estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales: rentabilidad y de los factores que depende.

El atractivo de una industria y su posición competitiva pueden ser moldeados por una firma, esto es lo que confiere interés y emoción a la selección de una estrategia competitiva.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa lograr crear para sus clientes y que superas los costos de ellos, el valor es lo que la gente está dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios más bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan con creces de un precio elevado.

Análisis estructural de las industrias.

El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa e el atractivo de la industria. En toda industria las reglas de competencia están contenidas en cinco fuerzas de la competencia: la entrada de más competidores, la amenaza de sustitutos, el poder negociador de los compradores, el poder negociador de los proveedores y la rivalidad en re los competidores actuales.

La fuerza combinada de los cinco determina la capacidad de las compañías en el sector industrial para ganar el promedio de tasa de rendimiento sobre la inversión que supere el costo de su capital.

Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los costos y en la inversión que deben realizar las compañías. También depende de la estructura de la industria. Si los cinco factores de la competencia y sus determinantes estructurales dependieran solo de las características intrínsecas de la industria, la estrategia competitiva consistiría principalmente en escoger el sector adecuado y en conocerlos mejor que los rivales.

Las estrategias que modifican la estructura de la industria es a veces una espada de dos filos, porque la organización puede destruir la estructura y la rentabilidad del sector industrial con la misma facilidad con que puede mejorarlas.

Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente.

La estructura de la industria establece quien conserva el valor del productor crea para los compradores y en qué proporción. Si no generan un gran valor, las compañías predirán obtener un valor peque; o sin importar los otros elementos de la estructura.

La estructura cobra una importancia decisiva cuando el producto crea un gran valor.

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda.

Las utilidades se basan en el equilibrio entre oferta y demanda, si la demanda supera a la oferta se obtiene gran rentabilidad.

La oferta y la demanda cambian constantemente, adjuntándose entre sí, la estructura de la industria determina la rapidez con la que los competidores incrementan la oferta.

La estructura de la industria moldea el equilibrio entre oferta y demanda así como la duración de los desequilibrios. Las consecuencias de un desequilibrio de este tipo tiene en la rentabilidad de una industria también difiere de una manera amplia en su estructura.

Estrategias genéricas.

El concepto se basa en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una decisión, si la compañía quiere alcanzar la ventaja competitiva, deberá escoger la clase que desea obtener y ámbito donde lo hará.

Liderazgo en costos.

Esta clase de liderazgo es quizá es la estrategia genérica más clara. Consiste en la organización se supone convertirse en la fabricante de costos bajos de su industria.

Si la compañía logra el liderazgo en global en costos y lo mantiene, será un perficiente por arriba del promedio del sector industrial o condición de que puede controlar los precios en el promedio de la industria o cerca de él.

Un líder en costos debe de alcanzar la paridad o proximidad de la diferenciación frente a la competencia para un participante destacado.

Diferenciación.

La compañía intenta distinguirse dentro de un sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores.

Cada industria tiene sus propios medios de diferenciarse. Puede basarse en el productor propiamente dicho, en el sistema de entrega con lo que vende, en el método de mercadotecnia, entre otros.

La lógica de la estrategia de diferenciación exige que la empresa seleccione atributos, que sean distintos a los de los rivales.

Concentración.

Difiere radicalmente de las dos anteriores porque se basa en la elección de un estrecho ámbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un segmento o grupo de segmentos de él y adapta la estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes.

Atrapada en la mitad.

Esta se da cuando no posee ventaja competitiva. Una empresa atrapada en la mitad ganara grandes utilidades solo si la estructura de su sector industrial es extremadamente favorable o si tiene la suerte de que sus competidores se encuentren en la misma situación.

Búsqueda de más de una estrategia genérica.

Hay tres condiciones en que es posible obtener el mismo liderazgo en costos y en diferenciación:

Los competidores están atrapados en la mitad.

El hecho de compartir o las interrelaciones influyen fundamentalmente en el costo.

Una empresa crea una innovación muy importante.

Sustentabilidad.

La sustentabilidad de las tres que se han explicado exige que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales o la evolución de la industria.

El concepto de estrategias genéricas se funda en la suposición de que hay varias formas de conseguir la ventaja competitiva según la estructura de la industria.

Estrategias genéricas y la evolución de la industria.

Los cambios de estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las que descansan las estrategias genéricas y con ello alterar el equilibrio.

A veces el cambio estructural altera el equilibrio relativo entre las estrategias genéricas en un sector industrial, puesto que puede modificar la sustentabilidad de una estrategia o la magnitud de la ventaja competitiva resultante en ella.

Estrategias genéricas y estructura organizacional.

El liderazgo en costos siempre requiere rígidos sistemas de control, minimización de gastos, búsqueda de economías de escala y adopción de la curva de aprendizaje.

El concepto de estrategias genéricas incide asimismo en la función que la cultura cumple el éxito competitivo. La cultura ese conjunto de normas y actitudes difíciles de definir que contribuyen a configurar una organización es considerada un elemento importante. La cultura es un medio para obtener la ventaja competitiva, no un fin de sí misma.

El nexo de la estrategia genérica y la organización tiene consecuencias para la compañía diversificada.

Estrategias genéricas y el proceso de planeación estratégica.

Esta especifica el enfoque fundamental de la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en las áreas fundamentales. Los planes tienen den a no incluir el; propósito fundamental de la estrategia competitiva al realizar los mecanismos, pero muchos de ellos se basan en proyecciones de precios y costos futuros que casi siempre se calculan mal y sin conocimiento.

La planeación estratégica consiste en usar la participación en el mercado para describir la posición competitiva de una unidad de negocios

CAPITULO 2

La cadena de valor y la ventaja competitiva.

La ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al diseñar, fabrica, comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de ellas contribuye su posición relativa de costos y sienta bases de diferenciación.

La cadena de valor está integrada a un flujo más grande de actividades al que se le da el nombre de sistemas de valores.

Las canalizaciones son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusión como empresas conjuntas, licencias y contratos suministros.

La cadena de valor.

El valor es los que la gente está dispuesta a pagar por lo que se ofrece. El valor mide los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender.

La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores de margen.

Las actividades de valor se dividen en dos grande grupos primarias y de apoyo. Las primarias son las que intervienen en la creación física del producto, en su venta y transferencia al clienta, así como la venta. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diferentes funciones globales.

La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado.

Identificación de las actividades relacionadas con valores.

Actividades primarias.

• Logística de entrada

• Operaciones

• Logísticas de salida

• Mercadotecnia y ventas.

• Servicios

Actividades de apoyo.

• Adquisición

• Desarrollo tecnológico

• Admiración de recursos humanos

• Infraestructura organizacional.

Tipo

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