Gestion y personas

Clase 1: ENTORNO

GESTION DE PERSONAS: proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos estratégicos de una empresa.

ENTORNO ACTUAL

Las 3M: mercados, migración, medios.

Entorno y competencia: cambios, globalización, tecnología, reto de sustentabilidad.

Gestión de personas: planeación, reclutamiento, proceso de empleo, diseño de puestos, evaluación, comunicaciones, relaciones laborales.

Factores de los individuos: seguridad laboral, derechos de los empleados, nivel de educación, actitudes de trabajo.

Estrategia y Sociedad (Porter):

RSC: responsabilidad social compartida

• Ha emergido como una prioridad ineludible para los líderes de negocios de todo el país.
• Fuente de oportunidades e innovación para las empresas.
• 4 justificaciones para la RSC: obligación moral, sustentabilidad, licencia para operar, reputación.
• Triple resultado de desempeño: económico, social, ambiental

Integrar negocios y sociedad:

1. identificar puntos de intersección (vínculos de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro)
2. elegir qué temas sociales abordar (problemas sociales genéricos, impactos sociales de la cadena de valor, dimensiones sociales del contexto competitivo)
3. crear agenda social corporativa: activa y explicita (se debe migrar de la RSC reactiva a la RSC estratégica)
4. integrar practicas volcadas hacia afuera y hacia el interior.
5. crear dimensión social en una parte integral de la estrategia.

*RSC reactiva: actuar como buen ciudadano corporativo, de acuerdo con las cambiantes inquietudes sociales de los stakeholders y mitigar los efectos adversos actuales o previstos de las actividades del negocio.

*RSC estratégica: va más allá de mejorar las practicas, involucra las dimensiones, genera valor compartido al invertir en aspectos sociales de contexto que fortalecen la competitividad de la empresa.

Contexto competitivo:

1. Cantidad y calidad de los insumos de negocio disponible
2. Reglas e incentivos que rigen la competencia
3. Tamaño y sofisticación de la demanda local
4. Disponibilidad local de industrias de apoyo

Building competitive Advantage throw people:

• El capital humano (no el financiero) debe ser el punto de partida de una estrategia exitosa
• Visión anticuada (tradicional) del área de RRHH en muchas empresas es una barrera
• Antes: RRHH con función administrativa. Ahora: RRHH con función más estratégica (centrado en el capital humano de la empresa). Las relaciones personales son claves.
• Guerra por el talento: la jerarquía debe ser reemplazada por redes, los sistemas burocráticos por procesos flexibles, los roles de gestión basados en el control deben evolucionar hacia relaciones que incluyan el empoderamiento y coaching.
• Visión cambiante de los recursos estratégicos: el recurso más importante ahora es el capital, las personas.  Antes eran los recursos financieros.
• Visión cambiante del valor: el escaso recurso de la empresa es la gente con conocimiento.
• Visión cambiante de los roles.

Clase 2 y 3: ESTRATEGIA

Gestión Estratégica de Capital Humano: LAS PERSONAS SON EL ACTIVO MÁS IMPORTANTE EN LAS EMPRESAS

Gestión de personas: Proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos estratégicos de una empresa.

- Una estrategia es un plan que busca lograr una ventaja. (¿Dónde competimos?, ¿cuál es el valor único que entregamos?, ¿qué recursos y habilidades usamos?, como sustentamos nuestro valor?)

- Una intrategia permite mirar hacia adentro, estudia el entorno y los procesos internos a fin de aumentar la unidad de la organización, es decir, el compromiso de los que en ella trabaja (como funcionamos internamente).

Estrategia exitosa:

• Establece diferencias que se pueden mantener.
• Crea valor único para los consumidores.
• Llevar a cabo actividades diferentes.
• Llevar a cabo actividades similares realizadas de un modo diferente.

Misión:

3 características de una buena misión: contenido y orgullo, credibilidad, urgencia.

¿Para qué queremos ser el número uno? Es concreta y rechazable. Entrega dirección, sentido de existencia, entendimiento, identidad institucional, carácter diferencial y es la referencia para liderar la organización

Una contribución se convierte en Misión, si logra ser aquello que caracterice a esa organización, aquello que le da sentido de existencia

Visión: ¿para dónde vamos? Relaciona metas a largo plazo, es el principal reto. Es una descripción ambiciosa, creativa, va mucho más allá de su entorno y posición competitiva actual.

Valores: Principios esenciales y perdurables de una organización. No requieren justificación externa. Estándares dentro de una empresa. Profesionales de RRHH añaden valor a su trabajo cuando ayudan a alguien a alcanzar sus objetivos. Importa lo que los receptores obtienen de estas acciones.

La propuesta de valor de RRHH capítulo 1 (Ulrich):

- Conectarse con los de afuera de la empresa, así como con los de adentro.
- Propuesta de valor RRHH: prácticas de RRHH producen resultados positivos para stakeholders: empleados, managers, clientes, accionistas.

Roles de RRHH según Ulrich: (cuadro)

1. Socio estratégico (estrategia a largo plazo, procesos)
2. Agente de cambio (estrategia a largo plazo, personas)
3. Experto administrativo (estrategia a corto plazo, procesos)
4. Impulsor de la gente (estrategia a corto plazo, personas)

5 factores de la Propuesta de Valor de RRHH: (estrellita)

1. Conocer las realidades del negocio externas (tecnología, economía, globalización y demografía) [pic 1]
2. Servir a los stakeholders internos y externos (clientes, accionistas, managers y empleados)
3. Definir las prácticas de RRHH (personas, rendimiento, información y trabajo)
4. Construir los recursos, departamentos de RRHH (estrategia y organización de RRHH)
5. Asegurar la profesionalidad de RRHH (roles y competencias de RRHH)

Usar el balanced scorecard como un sistema de gestión estratégica:

- El BS permite a las empresas hacer un seguimiento de sus resultados financieros (es un complemento de las mediciones financieras). 

- Mide el desempeño desde cuatro perspectivas (las de los clientes, los procesos internos de negocios, financiera, y el aprendizaje y crecimiento).

- Permite a las empresas vincular los presupuestos financieros a las metas estratégicas.

Procesos para gestionar la estrategia:

1. Traducir la visión: clarificar la visión

2. Comunicar y vincular: que los objetivos de cada departamento y los objetivos individuales estén alineados con los objetivos de la empresa. ¿Cómo hacer esto? 3 actividades:

-comunicar y educar: folletos, hacer asambleas, software.

-establecer metas (de corto plazo)

-vincular las recompensas a los indicadores de desempeño: 

3. Planificación de negocios: fijar metas, alinear las iniciativas estratégicas

4. Feedback y aprendizaje: ¿han cumplido con las metas financieras presupuestadas?

Las empresas están utilizando el balanced scorecard para:

-clarificar y actualizar la estrategia

-comunicar la estrategia a toda la empresa

-Alinear las metas de las unidades e individuales con la empresa

-Vincular los objetivos estratégicos a metas de largo plazo y presupuestos anuales

-Identificar y alinear iniciativas estratégicas

-Realizar evaluaciones periódicas del desempeño para aprender acerca de la estrategia y mejorarla.

Mapas estratégicos capítulo 7 (Kaplan):

-Los componentes de los activos intangibles esenciales para implementar cualquier estrategia son Capital Humano, Capital de información, Capital organizacional.

¿Cómo el mapa estratégico permite que se logren las estrategias?

1. Descubrir los activos intangibles: Los activos intangibles son el conocimiento que existe en una organización para crear ventaja diferencial.

Tiene seis objetivos: Competencia estratégica, Información estratégica, Cultura, Liderazgo y Trabajo en equipo.

1. Alinear e integrar los activos intangibles. Los activos intangibles deben estar alineados con la estrategia para crear valor. El papel estratégico de los activos intangibles no se puede tratar de una forma aislada.

1. Medir los activos intangibles: Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero gastado para desarrollarlos. El valor proviene de su correcta alineación con las prioridades estratégicas de la empresa, no de lo que cuesta crearlos o de lo que valen por separado. Si los activos intangibles están estrechamente alineados con la estrategia, tendrán mayor valor para la organización.

Cirque du Soleil:

-  Personas y estrategias, Valor a los empleados y sus relaciones, Selección, Satisfacción laboral

- Estrategia: conquista y retención de talento

- Empleados con lenguas y culturas diferentes (cada uno da lo mejor de sí) (Integración cultural)

-No recompensa el esfuerzo individual, sino que premia por el trabajo en equipo

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