Marketing

anaqueles de la tienda.

En el otro extremo, los sistemas de distribución en los países en desarrollo pueden ser dispersos,

inefi cientes o totalmente inexistentes. Por ejemplo, China y la India son enormes mercados, cada

uno con bastante más de mil millones de habitantes. Sin embargo, debido a los inadecuados sistemas

de distribución, la mayoría de las empresas pueden acceder de forma rentable a sólo una pequeña

porción de la población que se encuentra en las ciudades más prósperas de cada país. “China es un

mercado muy descentralizado”, señala un experto de comercio de China. “[Está] conformado por

hasta dos docenas de mercados distintos dispersos a través de 2 000 ciudades. Cada uno tiene su propia

cultura.... Es como operar en un cinturón de asteroides”. El sistema de distribución de China está

tan fragmentado que los costos de logística por envolver, agrupar, cargar, descargar, clasifi car, volver

a cargar y transportar la cantidad de bienes representa más de 15% del PIB de la nación, mucho más

alto que en la mayoría de los demás países. (Los costos de logística de Estados Unidos representan

justo por debajo del 8% del PIB de la nación). Después de años de esfuerzo, incluso los ejecutivos de

Walmart admiten que han sido incapaces de montar una cadena de suministros efi ciente en China. 8

Las costumbres locales a veces pueden infl uir grandemente en la forma en que una empresa

distribuye productos en los mercados mundiales. Por ejemplo, en barrios de bajos ingresos en

Brasil, donde los consumidores tienen acceso limitado a los supermercados, Nestlé complementa su

distribución con miles de vendedores independientes que ofrecen los productos Nestlé de puerta a

puerta. Y en Japón, los vendedores de puerta en puerta venden casi la mitad

de todos los vehículos nuevos vendidos cada año. 9

Debido a que los bienes raíces japoneses son tan caros, la mayoría de los concesionarios

de automóviles son mucho más pequeños que sus contrapartes estadounidenses,

y por tanto funcionan más como una base de operaciones para la

fuerza de ventas. Sólo Toyota tiene una fuerza de ventas de 1 000 personas, que

equivale a alrededor de la mitad de toda la fuerza de ventas estadounidense para

un país del tamaño de California. Los vendedores ambulantes de Toyota forjan

relaciones personales con cada uno de los alrededor de 3 000 hogares dentro

de un área de ventas típica y hacen sus charlas promocionales en las salas de

estar de sus clientes. Debido a la fuerza de ventas de puerta en puerta, muchos

compradores de automóviles japoneses nunca van a un concesionario de automóviles,

y son fuertemente leales a la marca. Las empresas de automóviles estadounidenses

que venden en Japón necesitan igualar estas técnicas de ventas de

puerta en puerta o se arriesgan a perder un segmento considerable del mercado.

Por lo tanto, los mercadólogos internacionales enfrentan una amplia

gama de alternativas de canal. Diseñar sistemas de canal efi cientes y efi caces

entre y dentro de diferentes mercados del país plantea un reto difícil. Analizaremos

las decisiones de distribución internacional aún más en el capítulo 15.

Decisiones de gestión de canal

Una vez que la compañía ha revisado sus alternativas de canal y ha determinado el mejor diseño del

canal, debe implementar y gestionar el canal elegido. La gestión del canal de marketing requiere

seleccionar, gestionar y motivar a los miembros individuales del canal y evaluar su rendimiento en

el tiempo.

Selección de los miembros del canal

Los productores varían en su capacidad para atraer a intermediarios califi cados de marketing. Algunos

productores no tienen ningún problema fi rmando con los miembros del canal. Por ejemplo,

cuando Toyota presentó su línea Lexus en Estados Unidos, no tuvo problema alguno en atraer a

nuevos distribuidores; de hecho, tuvo que rechazar a muchos revendedores aspirantes.

En el otro extremo están los productores que tienen que trabajar duro para atraer a intermediarios

sufi cientemente califi cados. Por ejemplo, cuando Timex intentaba vender sus baratos relojes a

través de joyerías convencionales, la mayoría de ellas se negaron a tenerlos en existencia. La empresa

entonces logró introducir sus relojes en puntos de venta de comercialización masiva, lo que

terminó resultando ser una decisión acertada por el rápido crecimiento de estos puntos de venta.

Comentario del autor

Ahora es el momento para

implementar el diseño de canal

elegido y trabajar con los miembros

del canal seleccionado para

gestionar y motivarles.

Gestión del canal de marketing

Elegir, administrar y motivar a los

miembros individuales de un canal y

evaluar su desempeño en el tiempo.

Diferencias del canal internacional: en barrios de

bajos ingresos en Brasil, donde los consumidores tienen

acceso limitado a los supermercados, Nestlé complementa

su distribución con miles de vendedores independientes

que ofrecen los productos de Nestlé de puerta en puerta.

Cortesía de Nestlé Brasil Ltda. Fotógrafo: Ricardo Teles.

308 Parte 3: Diseño de una estrategia y una mezcla de marketing orientadas hacia el cliente

Incluso las marcas establecidas pueden tener difi cultades para ganar y mantener su distribución

deseada, en especial cuando se trata con revendedores potentes. Por ejemplo, no encontrará los pañales

Pampers de P&G en una tienda Costco. Después de que P&G declinó fabricar los pañales de

la marca propia de Costco, Kirkland, hace algunos años, Costco les dio una patada a los Pampers y

ahora sólo tiene en existencias los pañales Huggies y los de su propia marca Kirkland (fabricados

por el fabricante de Huggies Kimberly-Clark). Perder a Costco, el minorista de pañales número dos

después de Walmart, ha costado a P&G entre 150 y 200 millones de dólares en ventas anuales. 10

Al seleccionar intermediarios, la empresa debe determinar qué características distinguen a los

mejores. La empresa querrá evaluar los años que llevan los miembros de cada canal en el negocio,

otras líneas que maneja, su ubicación, crecimiento y registro de utilidades, disposición a cooperar y

reputación.

Gestionar y motivar a los miembros del canal

Una vez seleccionados, los miembros del canal deben ser gestionados y motivados de manera continua

para que tengan su mejor desempeño. La empresa debe vender no sólo a través de los intermediarios,

sino también para y con ellos. La mayoría de las empresas ve a sus intermediarios como

socios y clientes de primera línea. Practican una fuerte gestión de relaciones con socios para forjar

asociaciones a largo plazo con los miembros del canal. Esto crea un sistema de entrega de valor que

satisface las necesidades de la empresa y de sus socios comerciales.

En la gestión de sus canales, la empresa debe convencer a los distribuidores de que ellos pueden

tener mayor éxito trabajando juntos como parte de un sistema de entrega de valor cohesivo. Por lo

tanto, P&G trabaja en estrecha colaboración con Target para crear valor superior para los consumidores

fi nales. Los dos planifi can conjuntamente las metas y estrategias de comercialización, los

niveles de inventario y programas de publicidad y promoción.

Asimismo, el fabricante de equipo pesado Caterpillar trabaja en estrecha armonía con su red mundial

de distribuidores independientes para encontrar mejores maneras de aportar valor a los clientes. 11

La centenaria Caterpillar fabrica productos innovadores y de alta calidad. Sin

embargo, la razón más importante para el dominio de Caterpillar es su red de

distribución de 220 extraordinarios distribuidores independientes en todo el

mundo. Caterpillar y sus distribuidores trabajan como socios. Según un ex-

CEO de Caterpillar: “Después de que el producto sale por nuestra puerta, los

concesionarios toman el mando. Ellos son los que están en la línea del frente.

Son los que viven con el producto durante su vida. Son a quienes los clientes

ven”. Cuando se descompone un equipo grande de Caterpillar, los clientes

saben que pueden contar con Caterpillar y su extraordinaria red de concesionarios

para que los apoyen. Los distribuidores desempeñan un papel vital

en casi todos los aspectos de las operaciones de Caterpillar, desde el diseño de

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