Marketing

anaqueles de la tienda.

En el otro extremo, los sistemas de distribución en los países en desarrollo pueden ser dispersos,

inefi cientes o totalmente inexistentes. Por ejemplo, China y la India son enormes mercados, cada

uno con bastante más de mil millones de habitantes. Sin embargo, debido a los inadecuados sistemas

de distribución, la mayoría de las empresas pueden acceder de forma rentable a sólo una pequeña

porción de la población que se encuentra en las ciudades más prósperas de cada país. “China es un

mercado muy descentralizado”, señala un experto de comercio de China. “[Está] conformado por

hasta dos docenas de mercados distintos dispersos a través de 2 000 ciudades. Cada uno tiene su propia

cultura.... Es como operar en un cinturón de asteroides”. El sistema de distribución de China está

tan fragmentado que los costos de logística por envolver, agrupar, cargar, descargar, clasifi car, volver

a cargar y transportar la cantidad de bienes representa más de 15% del PIB de la nación, mucho más

alto que en la mayoría de los demás países. (Los costos de logística de Estados Unidos representan

justo por debajo del 8% del PIB de la nación). Después de años de esfuerzo, incluso los ejecutivos de

Walmart admiten que han sido incapaces de montar una cadena de suministros efi ciente en China. 8

Las costumbres locales a veces pueden infl uir grandemente en la forma en que una empresa

distribuye productos en los mercados mundiales. Por ejemplo, en barrios de bajos ingresos en

Brasil, donde los consumidores tienen acceso limitado a los supermercados, Nestlé complementa su

distribución con miles de vendedores independientes que ofrecen los productos Nestlé de puerta a

puerta. Y en Japón, los vendedores de puerta en puerta venden casi la mitad

de todos los vehículos nuevos vendidos cada año. 9

Debido a que los bienes raíces japoneses son tan caros, la mayoría de los concesionarios

de automóviles son mucho más pequeños que sus contrapartes estadounidenses,

y por tanto funcionan más como una base de operaciones para la

fuerza de ventas. Sólo Toyota tiene una fuerza de ventas de 1 000 personas, que

equivale a alrededor de la mitad de toda la fuerza de ventas estadounidense para

un país del tamaño de California. Los vendedores ambulantes de Toyota forjan

relaciones personales con cada uno de los alrededor de 3 000 hogares dentro

de un área de ventas típica y hacen sus charlas promocionales en las salas de

estar de sus clientes. Debido a la fuerza de ventas de puerta en puerta, muchos

compradores de automóviles japoneses nunca van a un concesionario de automóviles,

y son fuertemente leales a la marca. Las empresas de automóviles estadounidenses

que venden en Japón necesitan igualar estas técnicas de ventas de

puerta en puerta o se arriesgan a perder un segmento considerable del mercado.

Por lo tanto, los mercadólogos internacionales enfrentan una amplia

gama de alternativas de canal. Diseñar sistemas de canal efi cientes y efi caces

entre y dentro de diferentes mercados del país plantea un reto difícil. Analizaremos

las decisiones de distribución internacional aún más en el capítulo 15.

Decisiones de gestión de canal

Una vez que la compañía ha revisado sus alternativas de canal y ha determinado el mejor diseño del

canal, debe implementar y gestionar el canal elegido. La gestión del canal de marketing requiere

seleccionar, gestionar y motivar a los miembros individuales del canal y evaluar su rendimiento en

el tiempo.

Selección de los miembros del canal

Los productores varían en su capacidad para atraer a intermediarios califi cados de marketing. Algunos

productores no tienen ningún problema fi rmando con los miembros del canal. Por ejemplo,

cuando Toyota presentó su línea Lexus en Estados Unidos, no tuvo problema alguno en atraer a

nuevos distribuidores; de hecho, tuvo que rechazar a muchos revendedores aspirantes.

En el otro extremo están los productores que tienen que trabajar duro para atraer a intermediarios

sufi cientemente califi cados. Por ejemplo, cuando Timex intentaba vender sus baratos relojes a

través de joyerías convencionales, la mayoría de ellas se negaron a tenerlos en existencia. La empresa

entonces logró introducir sus relojes en puntos de venta de comercialización masiva, lo que

terminó resultando ser una decisión acertada por el rápido crecimiento de estos puntos de venta.

Comentario del autor

Ahora es el momento para

implementar el diseño de canal

elegido y trabajar con los miembros

del canal seleccionado para

gestionar y motivarles.

Gestión del canal de marketing

Elegir, administrar y motivar a los

miembros individuales de un canal y

evaluar

...