Negocios internacionales. Netflix

Netflix

A finales de la tarde de enero de 2007, Reed Hastings acababa de concluir una reunión con su equipo directivo superior en la sala de juntas de King Kong en la sede corporativa de Netflix en Los Gatos, California. Hastings, fundador y CEO de la compañía, que fue pionera en alquiler de DVD en línea, se preparaba para revelar la muy esperada entrada de Netflix en el mercado de video online. Muchos observadores de la industria creían que la capacidad de los clientes para ordenar películas a través de sus computadoras para una visualización instantánea, comúnmente denominada video a la carta (VOD), tendría un impacto rápido en la gran base de usuarios para el negocio principal de Netflix.

Hastings miró a través del tercer piso del edificio de oficinas y las salas de conferencias nombradas para algunas de las películas favoritas de su personal.

Un amor por las películas claramente se extendió entre los empleados de Netflix, y estaba seguro de que de una forma u otra, su equipo mantendría la posición de la compañía como líder en el mercado de video doméstico. Pero, al reflexionar sobre los años de inversión y las discusiones en torno a la nueva característica que Netflix estaría ofreciendo a sus clientes, no podía dejar de pensar en los méritos de los caminos no elegidos.

Cuando el equipo directivo salió de la sala de juntas a su alrededor, Hastings devolvió sus pensamientos al presente. Aunque creía que el mercado de alquiler de DVD seguiría siendo saludable durante años en el futuro, sabía que este anuncio no sólo afectaría la percepción del mercado de su compañía, sino su capacidad para mantener su posición como gigante en la industria de los medios de comunicación. Con una nueva resolución, Hastings regresó a su escritorio para revisar su próximo anuncio una vez más.

Antecedentes de la empresa

Netflix, un servicio de alquiler de DVD basado en suscripción en línea, fue concebido por primera vez por Hastings después de que descubrió una copia de alquiler atrasada de Apolo 13 en su armario. Después de pagar la multa de $ 40, Hastings, un exitoso empresario que ya había fundado y vendido un negocio de software, empezó a considerar formas alternativas de proporcionar un servicio de cine en casa que satisfaría mejor a los clientes. El negocio que surgió de la frustración de Hastings fue una compañía de alquiler que utilizó el Servicio Postal de Estados Unidos para entregar DVDs a sus suscriptores. A finales de 2006, los suscriptores podrían utilizar el sitio web de Netflix para elegir entre más de 70.000 títulos diferentes que se celebran en más de 55 millones de DVDs. A través de sus 44 centros de distribución en todo el país, Netflix podría entregar a más del 90% de sus 6,6 millones de suscriptores en un solo día hábil. El plan de abono insignia de Netflix ofrecía alquileres mensuales ilimitados, Permitiendo a los clientes tener hasta tres películas en su posesión en cualquier momento por una cuota mensual de $ 17.99. Para el año que terminó el 31 de diciembre de 2006, Netflix había alcanzado ingresos de casi $ 1 mil millones, generando un flujo de efectivo libre de $ 64 millones. (Vea el Anexo 1 para las finanzas de Netflix.)

La Historia del Alquiler de Video en Casa

Cuando Netflix fue fundada en 1997, el mercado de video casero era una industria fragmentada, en gran parte poblada con tiendas minoristas de "mamá y pop". Los clientes alquilaron películas, principalmente en cassette VHS, desde un lugar de venta por un período de tiempo especificado, usualmente entre dos días y una semana, y pagaron una tarifa de $ 3 a $ 4 por cada película alquilada. El líder del mercado fue el gigante de alquiler Blockbuster Inc. El éxito de Blockbuster se basó en la idea de que los alquileres de películas eran en gran medida decisiones de impulso. Para los clientes que deciden en el último minuto que una noche determinada era "noche de cine", la habilidad de obtener rápidamente el lanzamiento más reciente era una prioridad. Las estadísticas mostraron que los nuevos lanzamientos representaron más del 70% de los alquileres totales.

Gran parte de la estrategia de crecimiento de Blockbuster giraba en torno a la apertura de nuevas ubicaciones, tanto para ampliar la cobertura geográfica como para aumentar la penetración y la participación en los mercados existentes. En 2006, Blockbuster tenía 5,194 ubicaciones de EE.UU., de las cuales 4,255 eran propiedad de la empresa, con el saldo franquiciado. Las ubicaciones se eligieron basándose en una revisión cuidadosa de los datos locales, incluyendo la concentración del cliente y la proximidad a la competencia, centrándose en las tiendas altamente visibles en áreas de alto tráfico. Gerencia proclamó comúnmente que "el 70% de la población de los E. vive dentro de una impulsión de 10 minutos de un Blockbuster," 1 destacando cómo su red al por menor ofreció incomparable conveniencia a los arrendatarios de la película del impulso. Las tiendas tenían personal principalmente con empleados a tiempo parcial, con un promedio de 10 miembros del personal por tienda más un gerente. La ocupación y la nómina de pago representaron un porcentaje significativo de los costos totales.

La red nacional de tiendas Blockbuster llevaba una selección similar de películas, ofreciendo alrededor de 2.500 títulos diferentes por tienda. El espacio de las estanterías en cada tienda estaba dedicado principalmente a películas de éxito, con las últimas versiones recibiendo el posicionamiento más destacado. Las ubicaciones adquirieron múltiples copias de películas populares y de alto perfil, a un costo de aproximadamente $ 18 por película o DVD, anticipándose a la alta demanda de los clientes en la fecha de lanzamiento. El éxito financiero de Blockbuster dependía de maximizar los días en que cualquier película individual estaba en alquiler. Las tiendas eran reacias a almacenar un gran número de películas menos conocidas e independientes, ya que la demanda de estos títulos era inconsistente. Con una selección relativamente estrecha de películas en su mayoría familiares, los clientes generalmente podrían seleccionar un título con una cantidad limitada de consejos del personal de ventas. Con el tiempo, cada punto de venta de Blockbuster comenzaría a vender copias anticipadas de sus nuevas versiones con un descuento, generando un retorno incremental de su inversión y despejando el espacio en el estante para la próxima ola de nuevas películas.

Tradicionalmente, todas las películas que no fueron devueltas al mismo lugar desde el cual fueron alquiladas al final del período de alquiler especificado estuvieron sujetas a cuotas de visualización ampliadas o "cargos por pago tardío". En 2004, estas tarifas representaron más de $ 600 millones para Blockbuster o 10% de los ingresos. Además del beneficio de ingresos, los cargos por pagos atrasados ​​sirvieron para una función crítica de utilización de activos para Blockbuster. Ellos alentaron un retorno oportuno de cada película alquilada, permitiendo que sea alquilado por otro cliente. En su ausencia, las devoluciones demoradas podrían conducir a un aumento de los niveles de ruptura de existencias, lo que costaría a Blockbuster incrementar las oportunidades de alquiler, así como reducir la satisfacción del cliente.

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