RESOLUCION CASO MANILA

RESOLUCION CASO MANILA

Contexto y soluciones a los puntos 3

Diagnóstico 4

Estratégia 6

Tácticas 8

CONTEXTO: El siguiente documento expone la resolución del Caso Manila V2 propuesto, el cual fue asignado para el cumplimiento del primer ciclo de aprendizaje del MBA – Project Management.

Se pide:

Analizar cada fase dentro de la etapa de planificación:

- Diagnostico.

- Estrategia.

- Tácticas.

SOLUCION: Para poder dar respuesta a cada una de las preguntas formuladas a lo largo del documento se encontrará siempre como respuesta la palabra CONCLUSION, en esta parte se expone la respuesta simplificada al punto.

Más adelante puede llegar a aparecer NOTA, COMENTARIOS COMPLEMENTARIOS; cuya función es dar a conocer puntos de vista, razones o ampliaciones de la respuesta a la pregunta formulada.

(1) Caso Manila propuesto por Cayetano Polo (profesor de Liderazgo)

Diagnóstico

1. ¿QUÉ TIPO DE NEGOCIACIÓN ESTÁ PRESENTE: COMPETITIVA O COLABORATIVA?

CONCLUSION: Según el planteamiento del texto la negociación se enfoca claramente como COLABORATIVA (Cooperativa) su función es “ganar- ganar”

Nota: Sin embargo, es importante resaltar que al principio el escenario se estaba presentando como una negociación COMPETITIVA; esto comentario está enfocado en el hecho que al inicio de las negociaciones se evidenciaron desacuerdos entre las compañías producidos como se indica en el texto por los intereses de cada una de las empresas (lo cual claramente se presentaba en su momento como una negociación competitiva).

Comentarios complementarios: En estos comentarios explicare bajo mi concepto como la negociación partió de un punto siendo COMPETITIVA y logro finalmente convertirse en una negociación COOPERATIVA.

La compañía (MANILA) evidencia que la negociación no estaba progresando, debido a esto decidió tomar acción inmediata y entrar a intervenir teniendo en cuenta que dicha negociación estaba en juego; en esta intervención la compañía logra realizar de manera eficaz una concesión económica a la EMPRESA C (empresa que estaba comprometiendo la negociación), para continuar el proceso. A partir del punto en que la compañía inicio su intervención es que el escenario cambió y la negociación dejo de ser COMPETITIVA y entro a ser COOPERATIVA; ya que se buscó un objetivo común que brindara a ambas partes satisfacción (en este punto se evidencia la defensa del interés de MANILA, la satisfacción parcial de los intereses de la EMPRESA C y el encuentro de una solución aceptable para las partes, características propias de una negociación COOPERATIVA).

2. ¿QUIÉNES SON LOS OFERENTES?

CONCLUSION: Según se indica en el caso son la empresa nacional B en binomio con la empresa extranjera C.

Comentarios complementarios: Originalmente se presentaron tres competidores (oferentes) al proceso solicitado por la compañía MANILA; finalmente dado que los costos eran muy similares se tomó como factor de decisión escoger a la que mejor experiencia presentara en el tema y se eligió a la empresa nacional B ya que tenía la experiencia en procesos similares y adicionalmente esta empresa quería colocar como referente el proyecto a futuro para ganar prestigio.

Adicionalmente a la empresa nacional B se une la empresa extranjera C conformando el binomio requerido por Manila para resolver dos puntos claves:

a. Respaldar a la empresa nacional B brindándole un aliado tecnológico con recurso financiero.

b. Evitar las restricciones legales de operación en el país para empresas extranjeras (empresa C) haciendo un consorcio / unión con una empresa nacional (empresa B).

3. REALIZAR EL ANÁLISIS DE LA MATRIZ DAFO

CONCLUSION: De acuerdo a lo solicitado en el caso se presenta en análisis DAFO teniendo como criterios de evaluación para su desarrollo los aspectos mencionados en la Figura 1 y Figura 2.

Figura 1. Factores para el análisis interno.

Figura 2. Factores para el análisis externo.

Estratégia

1. ¿CUÁL ES LA NECESIDAD QUE LLEVÓ A ESTA NEGOCIACIÓN?

CONCLUSION: De acuerdo al análisis del caso la necesidad principal es la construcción de un frigorífico propio (aprovechando que tiene un terreno de su propiedad disponible) ya que el que utiliza normalmente pertenece a un tercero lo cual le genera a MANILA altos costes por el transporte, presenta inconvenientes por la falta de concentración del producto, genera un arrendamiento y adicionalmente recargos por demoras en el embarque; todo esto se podría resumir en que la compañía MANILA desea tener independencia.

Comentarios complementarios

Esta necesidad principalmente se generó debido a que para almacenar sus productos se requería del alquiler de un frigorífico externo; lo que a su vez implica:

a. Altos costes por el transporte.

b. Falta de concentración del producto.

c. Costes de arrendamiento.

d. Recargos por demoras en el embarque.

Factores a favor:

- MANILA dispone de un terreno (naves en puerto de salida) con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento.

Reto a superar:

El proyecto de construcción debe estar finalizado antes del

...