Seven Eleven Inc 2

Antecedentes.

En el año 1927, en la ciudad de Dallas cuatro empresas de venta de hielo que tenían 21 expendios alrededor de la ciudad decidieron unirse y formar la empresa SouthLand Ice Company. Esta nueva empresa aprovechó el hecho de que sus tiendas de hielo permanecían más tarde que los mercados de comida, y comenzaron a vender, además de hielo, algunos artículos de comida de alta demanda tales como leche, pan y huevos y en algunas lugares hasta combustible. Con el fin de la prohibición de 1933, también optaron por las ventas de cervezas. Esto dio inicio a lo que hoy conocemos como tienda de conveniencia, el negocio fue tan lucrativo que de inmediato dio pié a que salieran los imitadores.

En el 1946 Sothland adoptó el nombre de Seven Eleven así como el logo para mostrar su nuevo horario de operación de 7:00 Am a 11: 00 Pm.

La empresa debía su éxito a la gran habilidad para mantenerse en las tendencias de los consumidores y su disposición para experimentar con ideas innovadoras.

Las tiendas atraían cada vez más a clientes que generalmente iban de paso y necesitaban algo rápido pues estaban abiertas en horarios extendidos y en algunos casos hasta 24 horas.

El factor de conveniencia les permitía cobrar precios por encima sobre los art 161culos limitados que vendían.

En los años 60´s la empresa inició a franquiciar tiendas, rentando una tienda completamente equipada, a cambio de las utilidades brutas. Aunque continuaba operando sus propias tiendas, las franquicias siempre representaron menos de la mitad de las tiendas de 7-eleven. Esto liberó capital y permitió a la empresa crecer de forma rápida.

7-Eleven se convirtió en el primer detallista estadounidense en ofrecer una fuente de sodas de autoservicio, introdujo el Big Gulp de 32 Onzas. En 1976, el súper Big Gulp de 44 Onzas en 1983, y el Double Big Gulp de 64 Onzas en 1988.

Durante la década de los 80´s la competencia de hizo cada vez más difícil y otros problemas abrumaban a SouthLand. El número de tiendas de Conveniencias aumentó conforme las empresas comenzaron a

convertir sus estaciones de servicio, que usualmente ocupaban las mejores ubicaciones, en mini tiendas de conveniencia con despachadores de gasolina de autoservicio, así mismo los supermercados decidieron a extender sus horarios lo cual redujo la principal ventaja de las tiendas de conveniencia y por lo tanto disminuía los premios sobre el precio que podían establecer. La empresa no hizo inversiones en tecnología de información que necesitaba para estar a la vanguardia de mercadeo y el manejo de inventarios.

A finales de los 70´s y principio de los 80´s SouthLand diversificó sus negocios hacia categorías difusas como la refinería de petróleo (citgo), autopartes y desarrollo inmobiliario quedando así vulnerable a una compra hostil. Con el objetivo de frenar los inversionistas no deseados en 1987, algunos miembros de las familias fundadoras hicieron de la compañía una empresa privada en una compra apalancada, pero la carga tan pesada hizo que SouthLand se declarara en Bancarrota en 1990 junto a otros competidores.

Conforme empeoraba la condición financiera de SouthLand, en 1998 Ito-Yokado estuvo de acuerdo en dar a la empresa un gran préstamo a cambio de pagos mensuales de regalías reducidas, y en 1989 adquirió todas las tiendas de 7-Eleven Hawái que pertenecían a SouthLand. Cuando SouthLand declaro l bancarrota el año siguiente, Suzuki, ya presidente de SEJ, convenció a Ito-Yokado para ayudar a rescatar a la empresa y mantener el negocio de las tiendas de conveniencia intactos. Suzuki creía que la empresa estadounidense podría reconstruirse siguiendo la estrategia y práctica administrativa que tanto éxito había tenido en Japón.

En el 1992, SouthLand emerge de la Bancarrota con el distribuidor Japonés como dueño del 61 % de la empresa reestructurada. En el año 2000, SouthLand Corp.

Cambió su nombre a 7-Eleven, Inc.

Problemas puntuales 7-Eleven, Inc

Hábitos alimenticios y cultura norteamericana muy distinta a la de los japoneses.

Perdida de la principal ventaja competitiva ante los supermercados al estos haber extendido sus horarios y por tanto SEI tener que disminuir los premios sobre el precio que podían establecer

Proliferación de las tiendas de conveniencias en las estaciones de servicio (aumento significativo de la competencia).

Criterios

• Mantener modelo de comida saludable.

• Mantener costos bajos.

• Mantener calidad, servicio, valor, limpieza, variedad.

• Mantener esquema de franquicia.

• Tecnología de información.

• Sistema de Distribución eficiente.

• Aumentar las ventas.

• Aumentar participación de mercado.

• Diversificación del portafolio de productos.

Hechos Relevantes.

La comida fresca representa más del 40 % de las ventas totales en las tiendas 7 eleven en Japón (SEJ) y los márgenes de utilidades eran los más altos que cualquiera de las categorías de productos.

Toshifumi Suzuki, presidente de Seven-Eleven Japan CO., Ltd. (SEJ) también era presidente y director general de Ito-Yokado, una cadena de primer nivel de supermercados que tenía el 50.6% de SEJ.

Desde el 1991 Ito-Yokado y Seven-Eleven Japan CO., Ltd. Tenían el control de Seven Eleven, Inc. (SEI), la empresa estadounidense, presidida por James Keyers, anteriormente conocida por SouthLand Corporation.

Toshifumi Suzuki, suponía que el éxito experimentado por la comida fresca en Japón podría repetirse en las tiendas de conveniencia de los EUA.

En el 2002 SEJ había aumentado su inversión en SEI en un 73 % pagando acciones a 23.75 dólares por acción, que a mediados del 2003 tenían un valor de 12.00 Dólares por acción.

Keyes compartía la visión de Suzuki pero sabía de la existencia de riesgos potenciales y desconocidos como la gran competencia existente en las tiendas de conveniencia, así como su inseguridad sobre que el modelo japonés fuera transferible a los hábitos alimenticios de los estadounidenses.

Las ventas de tabaco y bebidas sin alcohol representaban la mitad de las ventas en SEI.

60 % de las tiendas de SEI eran franquicias independientes y alrededor de la mitad vendían gasolina.

La comida fresca era tan solo el 6.6 % de las ventas totales en SEI.

Seven Eleven Inc. No había diversificado su portafolio de productos.

Los consumidores norteamericanos consumían cerca del 47% de su gasto en alimentos fuera del hogar.

SEI no había implementado el Centro de Distribución Combinado (CDC) que tanto había bajado los costos en SEJ.

Alternativas.

Adaptar y desarrollar las estrategias que lograron el éxito en Japón al mercado americano a través de una buena campaña de comunicación, aprovechando las nuevas corrientes de hábitos alimenticios sanos presentes hoy día, esto producirá un factor diferenciador que seguro será valorado por los clientes.

Implementación de un eficiente sistema de distribución combinado (CDC), ya antes aplicado en SEJ, y a través del mismo implementar un sistema de inventario mínimo y así disminuir los costos.

Desarrollar un buen sistema de información que además de un buen control de inventarios y facturación, también capte información crítica sobre los clientes reales y potenciales y así desarrollar una buena estrategia de marketing mediante una buena segmentación.

Al igual que SEJ desarrollar una línea de productos propios y exclusivos (artículos originales) relacionados a comida sana.

Establecer un sistema de delivery.

Francisco A. Guzmán J.

Barna, Emba 2011.

Asignación Final: Análisis de Caso 7-Eleven, Inc.

Módulo 4, Dirección de Operaciones

1. ¿Cómo se diferencian los clientes de 7-Eleven Japón de los de 7-Eleven Inc.?

Los clientes japoneses son más orientados a las comidas sanas y en sentido general menos demandante de espacios grandes y lujos. El cliente norteamericano esta más identificado con las comidas procesadas y demanda más espacio en las tiendas así como el lujo dentro de las mismas.

2. Puede copiarse el éxito de la venta de comida fresca de 7-Eleven Japón a la operación de los Estados Unidos?

Si, siempre que se tomen en cuenta las características particulares y los hábitos de consumo del público norteamericano.

3. ¿Qué haría Usted para acelerar el consumo de comida fresca en 7-Eleven Inc. (Estados Unidos)?

• Adaptaría y desarrollaría las estrategias que lograron el éxito en Japón al mercado americano a través de una buena campaña de comunicación aprovechando las nuevas corrientes de hábitos alimenticios sanos presentes hoy día, esto producirá un factor diferenciador que seguro será valorado por los clientes.

• Implementaría un eficiente sistema de distribución combinado (CDC) y a través del mismo implementar un sistema de inventario mínimo y así disminuir los costos.

• Desarrollaría un buen sistema de información que además de un buen control de inventarios y facturación, también capte información crítica sobre los clientes reales y potenciales y así desarrollar una buena estrategia de marketing mediante una buena segmentación.

• Al igual que SEJ desarrollaría una línea de productos propios y exclusivos (artículos originales) relacionados a comida sana.

• Establecería un sistema de delivery.

4. ¿Piensa que los hábitos de comer cambiarían en los Estados Unidos en los próximos 20 años?

Si, en los últimos años hemos visto como ha ido incrementándose los niveles de conciencia con relación a la comida sana y de la misma forma han ido cambiando los hábitos alimenticios.

5. Piensa Usted que los hábitos de comer cambiarían en la República Dominicana en los próximos 20 años?

Si, al igual que los estados unidos experimentamos una corriente de cultura

6. ¿Qué parte del modelo de negocios de 7-Eleven Japón se podría adoptar en República Dominicana?

El sistema de distribución combinada (CDC)

Al igual que SEJ desarrollaría una línea de productos propios y exclusivos (artículos originales) relacionados a comida sana.

7. ¿Si Usted tuviese la oportunidad (y los recursos necesarios) de adquirir la franquicia maestra de 7-Eleven para República Dominicana, lo haría, y por qué si o por qué no?

No, en nuestro país sería muy arriesgado apostar a este modelo de negocios puesto que existe una alta proliferación de colmados y minimarkets los cuales tienes costos muy bajos de operación y que abastecen el sector más popular, y en la clase media y el sector más privilegiado por lo general hace una compra global por un periodo mínimo de una semana.

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