Caso Starbucks

El siguiente caso ha sido elaborado con información de las fuentes citadas, para la aplicación exclusiva de la presente práctica en concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre los derechos de autor: Decreto Legislativo 822

STARBUCKS

Fuente: Hill – Jones, Administración Estratégica, Octava Edición, Cap. 3, pág.107

En 2006, la cafetería Starbucks culminó una década de sorprendente desempeño financiero. Las ventas habían aumentado de 697 millones a 7,800 millones de dólares y las utilidades pasaron de 36 millones a 540 millones de dólares. Con estos resultados se predijo que las ganancias seguirían aumentando y se mantendrían altas hasta el final de la década. ¿Cómo ocurrió esto?

Hace 30 años Starbucks era una tienda en Pike Place Market, Seattle, que vendía café tostado de primera calidad. En 1980, Howard Schultz, director de mercadotecnia y luego director general de Starbucks, convenció a los propietarios de la compañía de experimentar con el formato de cafetería, cuando regresó de un viaje a Italia encantado con la experiencia de los cafés italianos.

En 2006 Starbucks contaba con más de 12000 locales y aproximadamente 3000 de ellos se encontraban en cuarenta países fuera de Estados Unidos.

La noción básica de Schultz era que las personas carecían de un tercer lugar, entre la casa y el trabajo donde pudieran disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relajarse y tener la sensación de estar en una reunión. El modelo empresarial que evolucionó a partir de esta idea era vender el café tostado de primera calidad de la compañía junto con café expreso recién hecho, pasteles diversos, accesorios para preparar café, té y otros productos, en el ambiente de una cafetería. La compañía dedicó mucha atención al diseño de las tiendas para crear una atmósfera relajada, informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de que Starbucks vendía más que café: transmitía una experiencia. El precio elevado que Starbucks cobraba por su café reflejaba este hecho.

Desde el principio, Schulz también se concentró en ofrecer un sobresaliente servicio al cliente. Considerando que los empleados motivados ofrecían el mejor servicio al cliente, los ejecutivos de Strabucks desarrollaron los mejores procesos de contratación y capacitación en la industria restaurantera e implantaron políticas de compensación progresiva –incluso a los trabajadores de medio tiempo– prestaciones médicas y de acciones bursátiles: un método muy innovador en una industria en la que casi todos los empleados trabajan medio tiempo, ganan el sueldo mínimo y no tienen prestaciones.

A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se expandieron con rapidez mediante acuerdos de franquicias, Schulz creía que Starbucks necesitaba poseer sus propias tiendas. Aunque ha experimentado con acuerdos de franquicias en ciertos países y en algunas localidades en Estados Unidos, en lo posible la compañía todavía prefiere ser dueña de sus tiendas.

Esta fórmula tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos, donde Starbucks pasó de la oscuridad a ser una de las marcas más conocidas en una década. En 2006, un cliente normal (que forma parte de un grupo bastante adinerado) acudía a una tienda de la empresa unas veinte veces al mes.

A medida que la compañía crecía comenzó a desarrollar una muy compleja estrategia de ubicación. Aplicó análisis demográficos detallados para identificar los mejores sitios para sus tiendas. La compañía se expandió con rapidez para capturar la mayor cantidad posible de ubicaciones de excelencia antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas opuestas en una misma y concurrida calle, para poder captar el tránsito que avanzaba en diferentes direcciones.

En 2001, la revista Brandchannel la nombró una de las diez marcas globales más influyentes, una posición que ha mantenido desde entonces. En Octubre de 2006, la empresa anunció que su meta a largo plazo era tener 40000 tiendas en todo el mundo. La compañía esperaba que la mitad de todas las tiendas nuevas estuvieran fuera de los Estados Unidos.

El 05.08.09, The Wall Street Journal Americas publicó el siguiente artículo:

“Starbucks se 'McDonaldiza' por la recesión”

El ícono anti-comida rápida adopta técnicas de eficiencia para ahorrar

Por Julie Jargon

Fuente: WSJA, 05.08.09

Starbucks Corp. se forjó como un ícono anti-comida rápida. Ahora, la recesión y la competencia han obligado al gigante estadounidense de cafeterías a apreciar las virtudes de un comportamiento más parecido al de sus competidores más tradicionales.

Bajo una nueva iniciativa que la empresa implementa en más de 11.000 establecimientos en Estados Unidos, los baristas ya no se agacharán para servir café de un recipiente que está debajo del mostrador ni tendrán que esperar hasta que las cafeteras terminen de filtrar el café pasado.

Starbucks dice que los cambios ya se reflejan en sus resultados. El mes pasado, la empresa divulgó ganancias trimestrales que excedieron las expectativas de los analistas. De todos modos, muchos de sus empleados temen que el giro los convierta en robots cafeteros y elimine algunas de las señas que distinguen la cadena de la competencia.

El artífice de esta metamorfosis es Scott Heydon, director de estrategia de Starbucks y un aprendiz del sistema de producción de Toyota, cuna de la fabricación "justo a tiempo". Heydon y un equipo de diez personas viajaron por el país armados con cronómetros y un juguete del Señor Cabeza de Papa (juguete para armar y desarmar) para desafiar a los gerentes a que lo montaran y desmontaran en menos de 45 segundos.

Heydon está convencido de que al disminuir el tiempo perdido, los baristas o "socios", como se les conoce en la compañía, tendrán más oportunidades para interactuar con los clientes y mejorar la "experiencia Starbucks". "El movimiento y el trabajo son dos cosas distintas. Treinta por ciento del tiempo de los socios es movimiento: caminar, alcanzar cosas, agacharse", señala. Su meta es reducirlo. Si la empresa disminuye el tiempo que sus empleados dedican a preparar un café, insiste, podría preparar más con la misma cantidad de trabajadores o tener menos empleados.

Algunos advierten que estas técnicas no son ninguna

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