Diagnostico Empresarial - Estudio De Caso

People first – Primero son las personas.

Oticon Holding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905,

una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormes corporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo. Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la «desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación radical de la organización encontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso. Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que reemplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinas y a trabajar con un arquitecto. Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañía comprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo. De hecho Olicon ha desarrollado alrededor de cinco a diez innovaciones de producto que resultaron totalmente nuevos para la industria desde el «renacimiento» de la compañía el 8 de agosto de 1991. Lo «último en organización flexible» que Lard Koíind ha diseñado está bien preparado para adaptarse a cualquier reto del entorno y competitivo que se cruce en su camino. Como reza un dicho en una de las columnas de estilo griego, del edificio, «piensa en lo impensable. Y eso es exactamente lo que ha hecho esta compañía.

PREGUNTAS

1. ¿Por qué cree que la ultratradicional y conservadora organización de

Oticon no funcionaba?

Oticol pertenecía a las empresas tradicional, jerárquicas y departamentalizadas, en las cual cada uno de estos deben interrelacionarse pero a su vez deben producir de manera individual, porque manejan objetivos y metas propias; aunque algunas de sus responsabilidades es comunicar sus objetivos y contribuciones y asegurar que estos concuerdes con los de toda la organización.

Esto fue lo que fallo en Oticol la falta de comunicación entre sus departamentos y aun más importante la falta de una respuesta rápida al mercado muy común en este tipo de administración por la extensa negociación y meditación que requiere para gestionar

2. ¿Ha diseñado Lars Kolind el modelo «último en organización flexible»?

Explíquelo.

Lars Kolin, «último en organización flexible»

1. Los departamentos y los títulos desaparecieron

2. Las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos, y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados.

3. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidas de funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado.

4. Las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se reemplazaron por espacios abiertos con estaciones de trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones.

5. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos de trabajo.

6. La comunicación informal entre empleados reemplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada».

7. En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.

8. Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa diminuta, también están dispersos en todo el edificio.

Utilizo como estrategia una estructura más flexible que funcionó de acuerdo a las necesidades detectadas en su organización en un momento determinante donde estaba quedando atrás de sus competidores, llevando a su organización a una cadena de mando funcional por funciones agrupando a sus trabajadores en grupos especializados en lo que saben y les gusta hacer, donde fluye la comunicación asegurando el flujo de información que facilite la coordinación rápida entre los grupos de trabajo.

3. ¿Cuál de los cambios organizacionales que lo hizo Kolind le llama

...