FACTORES DEL EXITO PERSONAL

INDICE

CAPÌTULO I

I. ANTECEDENTES

1.1 FACTORES DEL ÉXITO PERSONAL Y EN LAS ORGANIZACIONES

1.1.1. LAS BUENAS RELACIONES HUMANAS:

CAPITULO II

.2.1. FACTORES DEL ÉXITO

2.2.2. FACTORES DEL FRACASO

2.3.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:

CAPITULO III

.3.1. BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓNES DE ÉXITO LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS:

.3.1.1. LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN:

.3.2.1. RECOMENDACIONES PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN:

.3.3.1. EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN:

. 3.4.1. MOTIVACION LABORAL:

.3.5.1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

CAPITULO IV

.4.1. FACTOR QUE TE IMPIDE TU ÉXITO PERSONAL:

.4.1.1. PENSAMIENTOS Y CREENCIAS SOBRE EL DINERO:

.4.2.1. ZONA DE COMODIDAD O ZONA DE CONFORT:

CAPÌTULO I

II. ANTECEDENTES

2.1 FACTORES DEL ÉXITO PERSONAL Y EN LAS ORGANIZACIONES

Origen de los Factores del Éxito Personal y en las Organizaciones:

Mucho es lo que se ha hablado en materia de relaciones humanas, desde el surgimiento del enfoque de las relaciones humanas, a mediados de la década de 1920, cuyos máximos representantes fueron Elton Mayo y sus socios en la Escuela de Administración de Harvard, donde efectuaron su famosa investigación en la Planta Hawthorne de Chicago sobre este tema, y cuyos resultados y conclusiones hoy en día ponemos en práctica. Estas se refieren a la relación y/o interacción entre la gente, la que se puede realizar tanto en el ámbito laboral como en el personal. De hecho, algunas empresas, reconociendo el valor del factor humano, han adoptado el enfoque de la persona total, tratando de resaltar las necesidades y metas del individuo, de forma tal que puedan ubicarse bajo una condición de ganar-ganar frente a la competencia, el elemento clave.

.1.1.1. LAS BUENAS RELACIONES HUMANAS:

Por qué son importantes las relaciones humanas en las empresas? Porque son la clave del éxito de la misma: una organización que desde el proceso de reclutamiento y selección de su factor humano tome en cuenta no solo las habilidades técnicas y conceptuales, sino las humanas, podrá contar con colaboradores que apliquen de manera efectiva las mismas, logrando así ser más productivos, y que puedan comunicarse mejor con los clientes y entre sí. En estas organizaciones suele haber menos conflictos, menos errores en los productos o servicios, menos ausentismo, menor cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotación de personal, mayor compromiso por la calidad y la productividad y, sobre todo, mejor espíritu de equipo.

Está claro que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de contar con empresas que reconozcan el valor de las mismas y que procuren dar a sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral, compensaciones justas, reconocimientos, comunicación de puertas abiertas, empoderamiento, capacitación y desarrollo, etcétera, que permita a ambas partes conseguir sus

objetivos y metas. Aquellas empresas que logran este reconocimiento, definitivamente son más competitivas que aquellas que no lo hacen.

Las buenas relaciones humanas ayudan a las empresas a aumentar su eficiencia, a alcanzar con mayor tesón sus metas, además de facilitar su adaptación y/o superación a los cambios existentes en este mundo empresarial cambiante.

Como señala José María Rodríguez Porras en su libro “Relaciones humanas en las empresas”: “Nuestra vida en general, y nuestro trabajo en particular, se desarrollan en una extensa red de relaciones humanas. Nuestros logros profesionales y nuestra felicidad dependen en gran medida de nuestra capacidad para construir, mantener y enriquecer estas relaciones en todos los ámbitos de nuestra vida: el trabajo, la familia, los amigos, etcétera’’.

Finalmente, se puede aseverar que las relaciones humanas son la clave del éxito personal y empresarial. Del personal porque el éxito o fracaso en el desarrollo de carrera de una persona, y en su vida personal, dependerá principalmente de la aplicación de unas buenas técnicas de relaciones humanas. Como señalara Dale Carnegie, el 85% de los factores que contribuyen al éxito son las cualidades personales, las que marcan la diferencia. Y en relación al éxito empresarial, es una necesidad primordial de las organizaciones gestionar de forma efectiva las buenas relaciones humanas, ya que nos encontramos en la era de la información, en un mundo globalizado, con economías globales, con organizaciones grandes y complejas, con personas altamente capacitadas e informadas, y con énfasis en la rapidez, por lo que el éxito para mantenerse activos en un mercado con estas características lo determinarán las buenas relaciones humanas.

CAPITULO II

.2.1. FACTORES DEL ÉXITO

Como mínimo una persona clave en la organización en la toma de decisiones percibe la necesidad de cambiar, y la dirección superior de la organización no se opone activamente al cambio.

• El problema o la necesidad percibida es causado, en todo o parcialmente, por condiciones relacionadas con el contexto del trabajo, tales como las relaciones entre individuos o grupos de trabajo.

• Los gerentes están deseosos de comprometerse a lograr mejoras en el largo plazo.

• Los gerentes y el personal de la empresa están deseosos de escucharon la mente abierta respecto de los supuestos básicos de OD tal cual fueran articulados por un consultor interno, un consultor externo, o un equipo conformado por consultores internos y externos.

• Debe existir algún grado de confianza y cooperación dentro de la organización.

• La dirección superior de la organización está deseosa de proveer los recursos necesarios para apoyar a los expertos tanto dentro como fuera de la empresa.

Teniendo en cuenta algunas intervenciones puntuales realizadas bajo situaciones de alta competitividad, hemos encontrado la siguiente evidencia que sugerimos agregar a los puntos arriba mencionados.

El personal gerencial de la organización percibe que no solamente la organización está a riesgo sino también su propia posición; Se espera que el equipo de expertos no solamente se dedique a señalar; Que es lo que debe hacerse, sino que además participa en el proceso de Como implementar los cambios;- Se eliminan las prerrogativas especiales que existían hasta ese momento y se está dispuesto a vivir con una nueva organización que realiza una nueva distribución de recursos.

Los programas de D.O. deben mostrar progresos aunque sean parciales en el corto plazo. La frase successbreedssuccess? es de suma aplicación en las intervenciones de cambio organizacional.

.2.2.2. FACTORES DEL FRACASO

Por otro lado Rothwell, Sullivan y McLean (1995) señalan algunas de las condiciones que pueden presentarse y que pueden llevar a la intervención de cambio al fracaso.

A) Solamente el consultor (tanto interno como externo) percibe la necesidad de llevar a cabo un cambio. Los responsables de la toma de decisiones en la organización cierran sus mentes en cuanto al cambio y rechazan toda modificación del statu quo. Tienen ellos una preferencia orientada hacia que las cosas se sigan haciendo como hasta ahora.

B) El equipo gerencial prefiere guardar las apariencias antes que confrontar la realidad. Buscan arreglar las cosas emparchando soluciones y problemas que en el mejor de los casos ayudan a regresar a la ?situación anterior. La organización parece estar agarrada con alfileres tratando de dar la ilusión de que el equipo gerencial está a favor del cambio.

C) Los gerentes y los empleados no están interesados en conocer los supuestos básicos y los valores implícitos en D. O., y prefieren la coerción o persuasión como medios de relacionamiento.

D) La desconfianza está presente en las relaciones que mantienen los tomadores-de-decisión y eso hace que no estén deseosos de conversar entre ellos para resolver los conflictos. En muchos casos las personas prefieren dejar la organización antes de intentar resolver los problemas. Existe un clima de alineación de afectos similar a lo que sucede en casos de divorcio donde las diferencias son irreconciliables.

E) La cultura de la organización está fuertemente orientada a no requerir ayuda desde afuera incluso cuando el talento no está dentro de la empresa.

Aquí también, y sobre la base de diversas intervenciones de consultoría desarrolladas por la organización DevelopmentInstitute International, Latinoamérica hemos encontrado otros aspectos que no favorecen un programa de cambio organizacional. Mencionamos algunos de ellos:

2.3.3. CAMBIO ORGANIZACIONAL:

Cuando la dirección de la empresa elige una particular lo que ha escuchado ser exitosa en alguna otra organización dentro del mismo ramo industrial a la suya. Cuando existen otros consultores o asesores que operan bajo la metodología que Edgar Schein define como Médico Paciente. Cuando ya se ha iniciado un cambio dentro del área de Tecnología Informática y Comunicaciones y no se ha tomado en cuenta la necesidad de desarrollar competencias de softskills. Cuando el equipo consultor en su totalidad no tiene las competencias y valores requeridos para el cambio y desarrollo organizacional. Cuando no existe un líder del proyecto de cambio organizacional y el equipo asesor debe reportar a un Comité.

CAPITULO III

.3.1. BENEFICIOS DE LA ORGANIZACIÓNES DE ÉXITO LA GERENCIA

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