LIDERAZGO Y CONTROL

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Universidad Industrial de Santander

Facultad de Ingenierías Fisicomecánicas

Escuela de Ingeniería de Sistemas

Estudios de caso:

LIDERAZGO Y CONTROL

Presentado por:

Víctor Alfonso Mantilla Villamizar

Código: 2151846

Juan Felipe Chacón López

Código:

2130138

Presentado a:

Profesor: Edgar Dávila

Dirección Empresarial

Grupo O3

Bucaramanga

2016

INTRODUCCIÓN

Los dos pasos finales en el ejercicio de la administración son el liderazgo y el control; aspectos tan importantes como los de planeación y organización, y que son motivo de este informe de estudio de caso.

El estudio de caso es una herramienta poderosa de pedagogía que es utilizada por muchas disciplinas donde resulta impráctico, costoso o abiertamente imposible llevar a cabo una experiencia real de experimentación de los conceptos aprendidos en un curso. Por este motivo se usa este mecanismo para valorar, corregir y/o afianzar los conceptos y temas vistos en el curso de Dirección Empresarial I a lo largo del presente semestre.

A continuación se plantearán unos objetivos a conseguir con la realización del presente informe, se planteará un marco teórico donde se aclaran los conceptos y teorías usadas en el mencionado estudio de caso. Luego se contestarán unas preguntas acerca de dos casos ocurridos en la vida real y competentes con los temas de liderazgo y control, se concluirá si los objetivos fueron o no alcanzados, y se referenciará el material bibliográfico usado para desarrollar este informe.

OBJETIVOS

• Determinar el grado de apropiación de los diferentes conceptos y teorías estudiadas en el curso de Dirección Empresarial I, específicamente los concernientes a los temas de liderazgo y control.
• Practicar con el análisis de casos la aplicación de los conceptos aprendidos.
• Corregir conceptos erróneos o faltos de fundamentos que puedan haber quedado en la mente del estudiante.
• Demostrar la practicidad y utilidad de los conocimientos adquiridos.

MARCO TEÓRICO

1. LIDERAZGO

Es el proceso por el cual una persona influencia a otra, la dirige, la motiva, la inspira para alcanzar sus metas y las de la organización a la que pertenece. El liderazgo puede ser positivo, cuando ayuda a alcanzar metas, o negativo cuando no ayuda o abiertamente evita que esto ocurra.

EL PODER

Un componente esencial de un buen líder es el poder que tiene para influenciar a los demás y modificar su actuación. Existen varios tipos de poder:

• Legítimo es el que ostenta el líder en relación del puesto que ocupa en la organización.
• De recompensa es la capacidad de un gerente de otorgar recompensas tangibles e intangibles. Es una herramienta poderosa de liderazgo.
• Coercitivo es aquel poder de castigar a otro. Generalmente es malo, y se debe usar con precaución.
• Experto es aquel que se da en base a los conocimientos, la experiencia y las habilidades propias del líder, y depende en gran medida del carácter de cada líder. No necesariamente un gerente debe ser experto en los productos de la compañía, pero debe empaparse un poco en el tema.
• De referencia se da cuando un líder es un modelo a seguir y tiene el carisma suficiente para conseguir el aprecio y colaboración de sus seguidores.

MODELOS DE LOS RASGOS Y DEL COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO

En el estudio del liderazgo, surgieron dos modelos para tratar de entender que hacer a un líder eficaz. De allí surgieron dos modelos que se conceptualizarán a continuación.

El modelo de los rasgos

Se centra en buscar las características individuales de un líder eficaz, es decir, como es él como persona, y que lo separa de los líderes ineficaces y de los que no son líderes en absoluto. En el siguiente recuadro se ven algunas características identificadas en este modelo.

Tabla 1

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Estas características nos muestran que un líder no nace líder, sino que varias de estas se pueden construir. Tampoco estas características son absolutas: hay líderes eficaces sin varias de ellas y hay líderes ineficaces con todas.

El modelo del comportamiento

Este modelo se enfoca en lo que hace un líder, más que en como es. Se evalúan dos aspectos

• Consideración se basa en tener respeto, confianza y aprecio por los subordinados.
• Estructura de inicio se enfoca en que las tareas se hagan bien, y que el producto o servicio sea satisfactorio.

MODELOS DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Estos modelos dicen que un líder no es solamente quien es o como actúa, sino que depende del entorno en el que se desempeña para ser eficaz o ineficaz. Analizaremos el modelo de ruta-meta de House.

Teoría ruta-meta de House

Dice que los líderes deben enfocarse en aquello que pueden hacer para motivar a sus subalternos a alcanzar las metas de la organización. Y se tienen en cuenta tres aspectos:

1. Descubrir qué resultados tratan de obtener sus subordinados de sus trabajos y de la organización.
2. Recompensar a los subordinados por su alto desempeño y por alcanzar las metas con los resultados que ellos desean.
3. Aclarar las rutas para alcanzar las metas, eliminar cualesquiera obstáculos para tener un alto desempeño y expresar confianza en la capacidad de los subordinados.

La teoría identifica además cuatro comportamientos de liderazgo que motivan a los empleados.

• Directivos similares a la estructura de inicio.
• De apoyo son similares a la consideración.
• Participativos permiten a los subordinados intervenir en aquellos asuntos y decisiones que los afectan.
• Orientados a los logros motivan a los tener el más alto nivel posible de desempeño.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El liderazgo transformacional se da cuando un líder literalmente transforma la organización que preside; esto se logra transformando a los empleados de tres formas diferentes:

1. Los gerentes transformacionales logran que sus subordinados estén plenamente conscientes de la importancia que sus puestos tienen para la organización y cuán necesario es que ellos desempeñen sus puestos lo mejor que puedan para que la organización logre alcanzar sus metas.

1. Los gerentes transformacionales logran que sus subordinados estén conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realización.

1. Los gerentes transformacionales motivan a sus subordinados para que trabajen en bien de toda la organización y no sólo para su interés o beneficio personal.

Existen tres formas en las que un líder  transformacional influye en sus empleados:

• Carisma Cualidad de un líder cuando es seguro de sí mismo y capaz de comunicar con claridad su visión de cuán buenas podrían ser las cosas.
• Estímulo intelectual Comportamiento que practica un líder para lograr que sus seguidores estén conscientes de los problemas y los vean en nuevas formas, congruentes con su visión.
• Consideración del desarrollo Comportamiento que practica un líder para apoyar y alentar a sus seguidores y ayudarlos a desarrollarse y crecer en el puesto.

2. CONTROL

El control es una función administrativa que implica monitorear las diferentes actividades que se realizan en una organización y verificar que se realizan de manera adecuada, siguiendo un estándar (una medición de referencia) y tomar las acciones correspondientes si el estándar no se cumple.

El Proceso Del Control

Es el método que usan los gerentes para controlar y conlleva tres pasos, que son los siguientes:

1. Medición del desempeño real
2. Comparación del desempeño real contra un estándar, para detectar desviaciones.
3. Corrección  de las desviaciones o solucionar los estándares inadecuados.

El siguiente diagrama ilustra estos tres pasos

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Ilustración 1 Diagrama de control.

Según el problema encontrado, los gerentes pueden tomar medidas diferentes para corregir los fallos, estas correcciones pueden ser:

• Corregir el desempeño real  pueden ser a corto  o largo plazo, y pueden ejecutarse mediante capacitaciones, sanciones y otras.
• Revisar el estándar si este es irreal o mal calculado, pero se debe tener cuidado de no reducir demasiado el estándar, porque puede pasar que el estándar está bien, pero no se está inyectando el suficiente esfuerzo por conseguirlo.

Criterios de Medición

Determinar qué medir es tan importante como hacer la misma medición. Una medición correcta de un criterio adecuado es un ejercicio inútil. Algunos criterios son aceptables para cualquier gerente, como el presupuesto, y otros son específicos de lo que se administra, como la cantidad producida de un bien.

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