Las Teorias Gerenciales

Teorías Gerenciales de Douglas McGregor

Las teorías gerenciales de Douglas McGregor decían que toda persona tiene ciertas hipótesis básicas respecto a la actitud de otras personas hacia el trabajo y las organizaciones. McGregor designó a este conjunto de hipótesis respecto al comportamiento humano como la Teoría X y la Teoría Y.

La teoría X supone lo siguiente:

A las personas básicamente les disgusta el trabajo, son perezosas y evitaran el trabajo si es posible.

Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la gente debe ser coercionada, amenazada y estrictamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mínimo de desempeño.

A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y un estrecho control por alguien en un puesto autoritario.

La mayoría de las personas son pasivas, aceptan pocos riesgos y, en consecuencia, prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento en la vida de trabajo.

Por su parte, la teoría Y es proporciona una antitesis de las suposiciones generales sobre el comportamiento humano, como se muestra a continuación:

Las personas no rehuyen el trabajo porque les agrade hacerlo. El trabajo es tan natural como comer, dormir y jugar.

Dado el ambiente adecuado, las personas buscarán responsabilidades y serán muy creativas en su trabajo.

Cuando los objetivos organizacionales son congruentes con los objetivos personales, las personas estarán altamente motivadas para trabajar y ejercer sustancial autodirección y control.

la forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de las recompensas que reciben para su realización.

2. Sistemas de Dirección de Rensis Likert

Rensis Likert enuncia que “Los supervisores con las mejores marcas de desempeño enfocan su principal atención sobre los aspectos humanos de los problemas de los subordinados y se esfuerzan por formar grupos efectivos de trabajo con elevados objetivos de desempeño”.

Likert estudió a miles de líderes y empleados de organizaciones comerciales, gubernamentales y médicas para llegar a sus conclusiones. Catalogó la dirección en 4 sistemas, cada sistema está definido por lo menos por 7 características operativas que incluyen:

Carácter de las fuerzas motivacionales

Carácter del proceso de comunicación

Carácter del proceso de interacción-influencia

Carácter del proceso de toma de decisiones

Carácter de la fijación u ordenamiento del objetivo

Carácter del proceso de control

Características del desempeño

Al primer sistema se le llama explotador-autoritario y es análogo al estilo autócrata, de tarea y alta estructura-baja consideración tratados con anterioridad. El temor se usa como motivo, la comunicación es principalmente hacia abajo, se experimenta poca interacción, y las decisiones se toman y las órdenes se emiten solo por el líder. Las observaciones de Likert sugieren que la productividad bajo este sistema es mediocre.

Al segundo sistema se le denomina benevolente-autoritario, es una mejoría sobre el primer sistema. Se usan las recompensas económicas en vez del temor o fuerzas motivacionales, la comunicación solo es un poco mejor y la productividad es de regular a buena. Todavía hay mucho espacio para mejoras en las otras características operativas.

Al tercer sistema se le llama consultativo y es un gran paso hacia lo que Likert considera el estilo de dirección ideal. La productividad es buena, el control todavía se encuentra principalmente en los niveles altos, pero es compartido un poco con los gerentes medios e inferiores, los objetivos se fijan después de discutirlos con los subordinados, y las decisiones de operación se toman a niveles inferiores en la organización.

El cuarto sistema es el estilo de grupo participativo, considerado por Likert y sus colegas como el enfoque optimo de conducir a toda persona en nuestra sociedad. Las fuerzas motivacionales viene del ego, economía y dedicación del grupo en la toma de decisiones y fijación de objetivos.

Hay extensiva interacción con un alto grado de confianza y respeto mutuos, los controles administrativos están ampliamente autovigilados, y la productividad es excelente bajo este sistema de dirección. Likert argumenta que todos los gerentes deben esforzarse hacia un sistema participativo si desean maximizar la cantidad y calidad del desempeño de los empleados.

3. Modelo de madurez-inmadurez de Chris Argyris

En todo desarrollo organizacional el interés está centrado en los recursos técnicos y humanos.

El desarrollo de los Recursos Humanos afecta a las personas, las relaciones interpersonales, los pequeños grupos, los vínculos entre los grupos y las normas y valores organizacionales.

Procura determinar de que modo puede crearse y mantenerse cierta calidad de vida en una organización, de modo tal que los participantes produzcan información válida y útil, sobre todo en relación con sus problemas más importantes; para que adopten decisiones eficaces y generen un alto grado de energía y compromiso humano con decisiones, de modo que puedan controlarlas diligentemente y aplicarlas con eficacia.

Se debe concentrar la atención en las personas, no porque dejen de interesarnos las organizaciones, sino porque son las personas quienes crean y mantienen las organizaciones.

Asimismo son las personas las que deben diseñar, aceptar y aplicar los cambios requeridos para mantener un buen estado a la organización. Respecto a la coexistencia de necesidades individuales y organizacionales, establece el modelo de madurez-inmadurez.

Los siete elementos del modelo continuo inmadurez-madurez de Argyris:

Pasividad ____________________________ Actividad

Dependencia__________________________ Independiente

Capaz de comportarse en pocas formas_____Capaz de comportarse en muchas formas

Intereses Superficiales__________________ Intereses

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