Lecciones de liderazgo de la mina chilena de rescate

Lecciones de liderazgo de la mina chilena de rescate

Temprano en la tarde del 5 de agosto del 2010, más de 700.000 toneladas métricas de roca pronto cedieron, bloqueando el paso central para los túneles de la mina de cobre y oro San José, en el desierto de Atacama en Chile. Mineros sacudido cerca de la entrada pronto hicieron su salida, pero 33 hombres que trabajan bajo tierra quedaron atrapados debajo de algunas de las rocas más duras del planeta.

Los accidentes en minas subterráneas son comunes, pero éste no tiene precedentes en varias dimensiones: la profundidad a la que fueron enterrados los mineros, la formación de roca inestable, y la antigüedad de la mina y el historial de seguridad notorio, por nombrar sólo unos pocos. Dos días más tarde, después de una segunda caída de rocas bloqueó pozos de ventilación, los expertos estiman la probabilidad de localizar y rescatar a los trabajadores que faltan viva a menos de 1%.

Sin embargo, el 13 de octubre, después de haber pasado un récord de 69 días bajo tierra a una profundidad de 2.300 pies, los 33, ya que los mineros habían llegado a llamarse a sí mismos, surgido frágil pero vivo. Una vez que el último hombre había sido izada a la superficie, el equipo de rescate sostenía un cartel que decía Misión Cumplida, Chile (Misión cumplida, Chile), un espectáculo visto por más de mil millones de televidentes.

La operación de rescate de San José fue un esfuerzo extraordinario, lo que implica el liderazgo con muy poca antelación y que implica el trabajo en equipo de cientos de personas de diferentes organizaciones, áreas de especialización, y países. La gente de todo el mundo, entre ellos los tres de nosotros, observaba cómo se desarrolla con aprensión, asombro y admiración. No pasó mucho tiempo antes de que la conclusión de que la historia tenía mucho que enseñar a los ejecutivos acerca de liderazgo en contextos difíciles.

Uno de nosotros (Rashid) voló a Santiago poco después del rescate de los mineros y llevaron a cabo entrevistas en profundidad con varios jugadores clave. Nuestra investigación se convirtió en la base de dos estudios de caso, que nos han enseñado en todo el mundo. A través de nuestro trabajo, hemos obtenido nuevas ideas en el papel que deben desempeñar los líderes en situaciones sensibles al tiempo, de alto riesgo, incertidumbre hacen todo o nada.

Aunque diferentes en detalle, los retos que la dirección del equipo de rescate San José abordados se parecen a las que los altos ejecutivos a menudo se enfrentan en el entorno empresarial turbulento de hoy. A cada paso, las organizaciones deben hacer frente a las amenazas a su prosperidad y supervivencia. Los riesgos son poco conocidos, y contramedidas no son claros. Incluso las oportunidades son difíciles de descifrar. El pasado ofrece poca orientación sobre lo que funcionará en el futuro, y los ejecutivos deben aprender rápidamente y ejecutar de forma fiable en las limitaciones de tiempo extremas. Estos factores pueden hacer que las situaciones caóticas, que es desalentador y, a menudo, aterrador.

En tales circunstancias carga emocional, la mayoría de los líderes se sienten desgarrado. Se preocupan: ¿Se les debe Directiva, haciéndose cargo y seguir de cerca la gente? ¿O deberían resultar beneficiosos, invitando a la innovación y dejando muchos experimentos florecen? Nuestra investigación sugiere que la respuesta debe ser sí a ambos. La elección presenta una falsa dicotomía.

En configuración complicada y rápida evolución, los CEOs tienen que ordenar a la acción para que puedan ejecutar de manera eficiente y aprovechar las oportunidades incluso fugaces. Pero también es esencial para ellos y sus equipos para aprender rápidamente, para mantenerse al día con los acontecimientos en desarrollo y mantenerse por delante de la competencia. Eso sólo sucederá si los líderes fomentan la creatividad y la apertura, fomentan la exploración y la invención, y facilitar la colaboración entre disciplinas y perspectivas.

Para satisfacer estas demandas en conflicto, los líderes deben alternar entre la dirección de la acción y facilitar la innovación. A veces, tienen que ser decisivo, dar instrucciones, y periódicamente cerrar las discusiones para que el equipo puede hacer las cosas. En otras ocasiones, deben crear espacio para nuevas ideas, estimular la disidencia, hacer preguntas, y promover la experimentación. Los líderes que se inclinan demasiado hacia cualquiera de los comandos implacables o ideación sin control lo hacen bajo su propio riesgo.

El concepto de la dualidad en el liderazgo se ha discutido antes en la HBR. De Stanford James G. March señaló la necesidad de que las organizaciones de exploración y explotación; de Harvard Business School Michael Tushman y de Stanford Charles O'Reilly introdujeron la idea de organizaciones ambidiestro. En este artículo se extiende ese pensamiento, al presentar un marco que los líderes se enfrentan a situaciones complejas y de alta presión pueden utilizar para integrar la innovación rápida y urgente ejecución.

Como veremos, la respuesta al desastre de San José se desarrolló en dos fases: una búsqueda de 17 días para localizar y contactar a los mineros, y un rescate de 52 días, durante los cuales fueron sostenidos y luego se retiró a un lugar seguro. Cada fase se centró en un problema diferente: La primera implicaba encontrar una aguja en un pajar; el segundo, el diseño de forma rápida y la implementación de un nuevo sistema de rescate. Sin embargo, para hacer frente a ambos problemas, los líderes de la misión usaron el mismo método aparentemente contradictorias: el Control y la autonomía. Los líderes centrados en la conducción de trabajo hacia adelante y en busca de nuevas ideas en lugares inverosímiles; actuaron con rapidez y sin embargo, se tomó el tiempo para reflexionar.

Para implementar eficazmente este doble enfoque, encontramos, los líderes deben realizar tres tareas fundamentales: Envision, inscribirse, y participar. Estas tareas deben realizarse de forma iterativa; imaginarlas como los nodos de un triángulo, no pasos de un proceso. En cualquier momento, el énfasis principal debe ser sólo en uno de ellos, y cómo evoluciona la situación, cada uno se convierta en el centro de la atención.

Por otra parte, cada tarea tiene la directiva y los componentes de potenciación. Para orquestar un equilibrio entre ellos, los líderes deben analizar constantemente su situación cambiante y medio ambiente.

Envision: Dirigir una evaluación realista y habilitar la esperanza

Para prosperar en entornos caóticos, los equipos necesitan realismo y esperanza. Los líderes deben promover tanto, mediante la comprensión de lo que es y previendo lo que podría ser-e invitando a otros a participar en el movimiento de la existente a la deseable.

Llegando a enfrentarse con la realidad comienza con la realización de una evaluación de ojos claros de la situación actual y tratando de anticipar las consecuencias futuras. Sin embargo, la brecha entre la circunstancia actual y el resultado deseado puede ser psicológicamente abrumadora, la inmovilización de las personas. Por lo tanto es esencial que los líderes puedan  inspirar esperanza de seguidores. El experto en gestión de Jim Collins se refiere a la doble necesidad de esperanza y de practicidad como la paradoja de Stockdale, después de que el mecanismo de defensa que piloto de la Marina de Estados Unidos James Stockdale solía dirigir a sus compañeros de cautiverio en un prisionero de Vietnam del Norte del campo de guerra.

Durante el rescate de San José, los líderes políticos de Chile elevaron las esperanzas de la gente y, al mismo tiempo, el realismo inyectado. Pocas horas después del accidente, entonces presidente recientemente electo del país, Sebastián Piñera, envió a su hombre de negocios que se convirtió en minero-ministro, Laurence Golborne, para evaluar de primera mano. En el momento en que el presidente se enteró de la tragedia inminente, las inmensas dificultades técnicas que se enfrentan los equipos de rescate, y la falta de capacidad y de personal de la empresa minera, se dio cuenta de que el gobierno tendría que hacerse cargo inmediato del rescate.

Contexto puede haber jugado un papel en la decisión; su predecesor había sido criticado por responder demasiado lentamente a un terremoto en febrero de 2010, y había una creciente aspiración en Chile a ser vistos como capaces de hacer grandes cosas. Contra recomendaciones asesores políticos clave y corren el riesgo político importante, Piñera viajó a la mina para cumplir con un pequeño grupo de miembros de la familia y declarar su compromiso inequívoco con un rescate. Su directiva fue clara: llevar a casa los mineros, vivos o muertos, sin escatimar gastos. Por lo tanto Piñera articula la brecha entre la realidad y la esperanza, y se comprometió a cerrarlo.

Luego se dirigió a la empresa minera más grande de Chile, la Corporación Nacional del Cobre de propiedad del Estado de Chile (Codelco), en busca de ayuda. Sus ejecutivos de alto nivel recomienda  André Sougarret, conocido por su compostura bajo presión, para dirigir el rescate. Un ingeniero de minas con más de 20 años de experiencia, logró Sougarret El Teniente, la reputación de ser la mayor mina subterránea del mundo. Para ayudarlo en el sitio de San José, que llamó en un equipo selecto de 32 directores de Codelco, incluyendo dos superintendentes de minas, un experto en comunicaciones, y un psicólogo en la gestión de recursos humanos (que se hizo cargo de los aspectos relacionales de la operación). Cuatro días después del accidente, el presidente voló de regreso a San José para introducir Sougarret a las familias de los mineros.

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