MODELO KNOWLEDGE MANAGEMENT

MODELO KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL APLICADO A LA COPORACIÓN LINDLEY

Descripción del Modelo

El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.

El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

De esta forma , definiremos 5 importantes conceptos de la Corporación:

a. Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

b. Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

c. Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

d. Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

e. Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

a. LIDERAZGO

a.1. ¿Cómo definimos el negocio?

La corporación Lindley es un embotelladora de bebidas carbonatas y no carbonatadas, tal como todas las embotelladoras de la Corporación, opera bajo el sistema de franquicia para los productos de The Coca-Cola Company, además de embotellar y comercializar una gama adicional de productos propios, orientándonos a la satisfacción de la demanda de bebidas en el territorio asignado por Coca-Cola Servicios del Perú S.A.

a.2. Ventaja y Objetivo Estratégico:

OBJETIVO ESTRATEGICO VENTAJA ESTRATEGICA

Exclusividad percibida por el cliente Posición de costo bajo

Todo un sector industrial - Realiza publicidades

- Garantías e innovaciones

- Atención al cliente

- Servicios extras

- Servicios personalizados

- Diseño del producto - Costos más bajos que los competidores

- Reducción de costos sin sacrificar calidad

- Precios económicos – buen valor

- Una amplia muestra representativa del mercado

Solo a un segmento en particular • Determinados nichos que segmentan el mercado obteniendo grupos de clientes con los cuales trabajan en conjunto para realizar el desarrollo del producto

• Esta estrategia de segmentación de mercado, permite crear, para los clientes específicos con los que trabaja, productos diferenciados ya sea por su desarrollo o calidad, al mismo tiempo

b. Cultura

El Latinoamérica se encuentran dos de los mercados de bebidas más grandes del mundo: México y Brasil. Después de Estados Unidos, México es el país con mayor consumo per cápita al año, con 122 litros.

Existe un cambio en el estilo de vida en Latinoamérica que presenta un potencial a los productores de bebidas. Por una parte, la presión de tiempo en la región, sobre todo en las grandes áreas metropolitanas, se está asemejando a la de otros países como Estados Unidos, con ello, vienen tiempos de comida más breves y la necesidad de productos prácticos de adquirir, llevar, consumir y descartar. Además, hay un notable cambio de influencia cultural desde la tradicional influencia europea, predominantemente Española, hacia la Norteamericana que estimula la practicidad y el consumismo.

Los mercados consumidores de bebidas gaseosas en Perú presentan expectativas de crecimiento debido a que se trata de un mercado con reducido consumo per cápita, sólo 42 litros frente al promedio de 69 litros en la región.

• Cómo se ve la gente a sí misma, La gente varía en la importancia que le da a servirse a sí misma o a servir a otros.

• Cómo ve la gente a los demás, donde cada vez más gente desea estar con los demás y servirles.

• Como ve la gente a las organizaciones, L gente varía en sus actitudes hacia las corporaciones.

• Cómo ve la gente a la sociedad, La gente varía sus actitudes hacia la sociedad.

• Cómo ve la gente a la naturaleza, La gente varía sus actitudes hacia el mundo natural.

• Cómo ve la gente al universo. La gente tiene diferentes creencias respecto del origen del universo y del lugar que ocupa en él.

c. Tecnología

El entorno tecnológico cambia rápidamente. Las tecnologías nuevas, producen mercados y oportunidades nuevas. Cada nueva tecnología reemplaza a la tecnología anterior. Muchos de los productos comunes y corrientes de hoy no existían hace 100 años.

Las empresas que no siguen el ritmo de los cambios tecnológicos descubren, de repente, que sus productos resultan anticuados y dejan pasar productos nuevos y oportunidades de mercado.

Utilización del software SAP/R3 que integra todos sus procesos, a lo largo de la cadena de suministros

En el año 2001 CJRL obtiene la Certificacion ISO 9001:2000 y tambien implementa el sistema Balance Scorecard, moderna herramienta de administración, con la cual se recolecta información que luego es convertida en indicadores de desempeño, permitiendo a la dirección de la empresa y gerencias la formulación del Plan de Negocios Anual y el monitoreo, en tiempo real, del comportamiento del negocio.

En cada desafió no solo es técnico, sino también comercial (para diseñar versiones prácticas y asequibles de tales productos.

Conforme los productos y la tecnología se vuelvan más complejos, el público necesita convencerse de que son seguros. De manera que las instituciones gubernamentales investigan y prohíben los productos potencialmente inseguros.

d. Medición

¿Qué ha caracterizado la gestión del Capital Intelectual en la Corporación en estos cien años?

En primer lugar, reconocer que el Capital Humano y el Capital Intelectual es son los activos más importantes de la empresa, esto se ha hecho patente a través de la filosofía y acciones de los miembros de la familia Lindley que dirigieron y conducen hoy la compañía.

Practicar una política de “puertas abiertas”, a todo nivel, siempre ha sido nuestra política, lo cual nos permite estar permanentemente sintonizados con el sentir de nuestros colaboradores.

Asimismo, cabe resaltar que nuestra gestión de Capital Humano es guiada por cuatro imperativos estratégicos:

• - Convertirnos en el mejor lugar para trabajar.

• - Transformarnos en una organización del alto desempeño.

• - Contar con talento de clase mundial.

• - Consolidarnos como una empresa socialmente responsable.

Es en torno a estos imperativos que se agrupan todos nuestros procesos (gestión del desempeño, gestión del talento, gestión de las relaciones laborales, gestión del conocimiento, gestión de compensaciones y beneficios, gestión del clima organizacional, gestión de las comunicaciones internas, entre otros), los cuales buscan potenciar al capital humano como base de un crecimiento rentable, sostenible y sustentable.

¿Cómo impacta la gestión de Capital Humano en un crecimiento sustentable?

En la Corporación, hemos tenido siempre presente la necesidad de que nuestras prácticas de Capital Humano impacten en nuestros diferentes públicos de interés. Al respecto, permítanme mencionar algunos ejemplos concretos:

• - Tenemos varios programas de desarrollo para nuestros colaboradores, no sólo en temas técnicos y/o profesionales, hace algunos meses, por ejemplo, hemos reformulado nuestro modelo de competencias y ahora lo denominamos Modelo de Liderazgo Lindley, el cual se sustenta en la premisa de que todos quienes trabajamos en una empresa líder tenemos que ser líderes, independientemente si tenemos o no personal a cargo. En esa misma línea, desde hace unos años tenemos implementado un programa para gerentes, jefes y supervisores denominado PDCO – Programa de Desarrollo de Capacidades Organizacionales, el cual los ayuda a mejorar sus competencias gerenciales y de liderazgo.

• - Nuestros programas de compensación variable dirigidos a todos nuestros colaboradores, sin excepción. Al respecto cabe destacar el programa COPA – Compensación por Objetivos y Productividad Alcanzada, con el cual nuestros operarios y personal administrativo pueden acceder a un bono anual de acuerdo al cumplimiento de los indicadores de compañía, los de su área o línea, así como los personales.

• - Nuestro programa de Voluntariado Lindley que,

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