Marketing Estrategico

1. MARKETING ESTRATÉGICO

1.1 PERPECTIVAS DE LA ORIENTACION AL MERCADO

1.1.1. COMPONENTES DE LA PERSPECTIVA FILOSÓFICA-CULTURAL DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

Desde el punto de vista de esta perspectiva, una organización orientada al mercado lo estará a su público objetivo y a todos aquellos factores del entorno que pueden condicionar su relación con el mismo. Para ello será necesario potenciar sus recursos y capacidades internas, de forma que consiga una efectiva coordinación interna que le permita generar y mantener dicha relación de forma mutuamente beneficiosa a lo largo del tiempo.

En base a esto, y tras la amplia revisión bibliográfica realizada, identificamos seis componentes que se repiten muy a menudo en la concepción de la orientación al mercado bajo una perspectiva filosófica-cultural. Estos son las que pasamos a describir a continuación:

A) ORIENTACIÓN AL CLIENTE.

Parece muy claro que la principal tarea de las organizaciones consiste en determinar las percepciones, expectativas, necesidades y deseos del mercado, y satisfacerlos mediante una oferta competitiva; en palabras de Narver y Slater (1990) “la comprensión de los clientes objetivo para lograr generar en ellos, de un modo sostenido, valor superior”.

B) ORIENTACIÓN A LA COMPETENCIA.

Junto a la orientación al cliente, parece claro que éste debe venir acompañada de una orientación a la competencia, por cuanto la oferta de la organización debe tomarla como referencia a la hora de establecer un mayor valor para sus clientes. Según Narver y Slater (1990) se trata de “el conjunto de acciones de la empresa dirigidas a conocer los puntos fuertes y débiles a corto plazo, y las oportunidades y las estrategias probables a largo plazo de los principales competidores, actuales y potenciales para actuar en consecuencia”.

C) ORIENTACIÓN AL ENTORNO.

El cliente y la competencia intervienen decisivamente en las actividades y resultados de la empresa, pero ¿qué ocurre con el resto de los agentes que constituyen el entorno?. Los cambios que pudieran acontecer en cualquier elemento de dicho entorno pueden afectar a la posición competitiva de la organización en el mercado. Para Llonch (1993), no es suficiente con detectar esos cambios y responder a los mismos; la anticipación y la participación en aquellos permitirían que la empresa adoptara un rol activo en su relación con el entorno, frente a una simple actitud de seguimiento.

Por orientación al entorno entendemos “el desarrollo de un sistema de supervisión del entorno que facilite la anticipación de los cambios que en él se producen o faciliten y anticipen la adopción de medidas correctoras de los mismos”(Lambín, 1996).

D) INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN INTERFUNCIONAL.

Con este componente nos referimos a la utilización conjunta de todos los recursos de la empresa en aras a la creación de un mayor valor para los clientes de la misma. Se trata, en definitiva, de que en la gestión ordinaria de la empresa, exista una coordinación que permita desarrollar acciones entre todos los departamentos y las personas que forman parte de la misma. De esta forma será posible estructurar una oferta que cree ese mayor valor para el cliente.

E) PERSPECTIVA A LARGO PLAZO.

Del análisis de la bibliografía identificamos dos acepciones distintas para el concepto de perspectiva a largo plazo. Por un lado, una acepción referente al período de tiempo que debe fijarse la empresa para conseguir la maximización de beneficios (Felton, 1959) y, por otro, la relativa al horizonte temporal que ha de primar en la toma de decisiones de la empresa orientada al mercado (Anderson, 1982; Michaels, 1982).Creemos que esta segunda acepción es la mayoritaria actualmente, y en relación a la misma se ha llegado a precisar que la empresa orientada al mercado es consciente que hacen falta un mínimo de tres a cinco años para conseguir una posición en el mercado (Michaels, 1982).

F) ORIENTACIÓN AL BENEFICIO.

Por orientación al beneficio entendemos aquella especial actitud dirigida a conseguir, a través de la estrategia y la gestión, unos rendimientos positivos que premien la actuación de la empresa (McGee y Spiro, 1988; Narver y Slater, 1990; Llonch, 1996).

1.1.2. COMPONENTES DE LA PERSPECTIVA COMPORTAMENTAL DE LA ORIENTACIÓN AL MERCADO

La perspectiva de comportamiento u operativa implica la definición del concepto de orientación al mercado señalando las actividades que deben ser ejecutadas en la organización para implantar este enfoque. En este sentido se manifiesta Shapiro (1988) cuando declara que “el término orientación al mercado representa un conjunto de procesos... relativos al sistema de información, a la toma de decisiones y a su ejecución”.

Más recientemente, Kohli y Jaworski (1990) y Narver y Slater (1990), que han hecho los dos intentos más notables para medir la orientación al mercado, han enfatizado en la perspectiva comportamental de este enfoque.

Tres son los componentes que, bajo esta perspectiva, identifican los autores mencionados:

A) GENERACIÓN DE INTELIGENCIA DE MERCADO.

Este primer componente se refiere al grado en que la organización genera, de modo sistemático, información acerca de las necesidades y preferencias de los clientes (consumidores y miembros del canal), así como sobre las fuerzas externas (regulación gubernamental, competencia, tecnología y otras fuerzas del entorno) que tienen influencia en sus resultados.

En palabras de Webster (1988) “el aspecto clave de la generación de inteligencia es que sea algo continuo, pero también que se lleve a cabo un cuidadoso análisis y la consiguiente interpretación de las fuerzas que afectan a las necesidades y preferencias. Igualmente importante es que no puede ser la responsabilidad exclusiva del departamento de marketing, más bien debe ser generada por individuos y departamentos de toda la organización” Slater y Narver (2000) sugieren que la inteligencia es generada al menos através de cuatro estrategias genéricas: 1) generación de inteligencia fundamentada en el mercado, 2) generación de inteligencia centrada en la colaboración con otros, tales como proveedores y competidores, 3) generación de inteligencia a partir de la experimentación, aspecto esencial en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, y 4) generación de inteligencia a partir de la experiencia repetida, fenómeno derivado de la curva de aprendizaje.

B) DISEMINACIÓN INTERNA DE LA INTELIGENCIA DE MERCADO.

Una vez que se dispone de la información, una organización orientada al mercado se esfuerza por que ésta sea conocida y compartida en su interior, diseñando e implantando procesos de comunicación formales, así como estimulando interacciones informales entre sus miembros que contribuyan no sólo al crecimiento de las fuentes de información, sino también a una mayor fluidez de circulación.

El valor de la información generada sólo es maximizado cuando interrelaciona a los miembros de todas las funciones de la empresa con el fin de facilitar su acción de respuesta. Kohli y Jaworski (1993) sugieren los siguientes procedimientos para asegurar la diseminación de la información en toda la organización: 1) reuniones interdepartamentales para el análisis de las tendencias y la evolución del mercado, 2) discusión generalizada sobre las acciones de la competencia y los niveles de satisfacción de los consumidores, y 3) interacción del departamento de marketing con los restantes para discutir las necesidades futuras de los consumidores, y en particular con el departamento de producción para analizar con regularidad la evolución del mercado.

C) DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UNA ACCIÓN DE RESPUESTA.

Actuar de forma orientada al mercado presupone el diseño de la respuesta –planificación de la oferta- que, a partir de la inteligencia generada y diseminada, se adecue a las necesidades y deseos de los consumidores, las estrategias de la competencia y los factores ambientales. Posteriormente, habrá que proceder a su implantación –oferta al mercado de un bien o servicio con valor superior a la de cualquier otra alternativa, de forma que reporte a la organización una ventaja competitiva sostenible en el tiempo-.

En consonancia con Kohli y Jaworski (1990), para quienes la comprensión del mercado y la diseminación de la información tienen un vínculo natural con el diseño e implantación de la respuesta, Narver y Slater (1990) consideran que la diseminación de información proveniente del consumidor y de la competencia provocan una interfuncionalidad y motivación suficientes para la coordinación de esfuerzos de cara a la creación continuada de un valor superior.

1.2 ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIÓN

Una vez que la segmentación del mercado ha sido realizada, la empresa debe proceder a la elección de los segmentos que van a constituir sus mercados-meta. Aquí es posible elegir entre cuatro estrategias alternativas posibles:

• Estrategia de mercado indiferenciado.- Es cuando la empresa define el mercado total como su mercado-meta, atendiéndolo con un programa único de marketing-mix.

• Estrategia de mercado concentrado.- Esta estrategia implica la elección de un solo segmento como mercado-meta, hacia el cual se dirige el esfuerzo de marketing que la empresa concreta en un único programa de marketing-mix.

• Estrategia de mercado diferenciado.- Esta es una posición intermedia de las dos estrategias anteriores. Consiste en seleccionar varios segmentos como mercados-meta de la empresa, y dirigirse a cada uno de ellos con un marketing-mix

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