TALENTO HUMANO

GESTION DE TALENTO HUMANO

Resumen

El reconocimiento de la importancia de las personas en el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad de construir ventaja competitiva fundamentada en el talento humano, está demandando de quienes lideran el área de recursos humanos el desarrollo de competencias que respondan a los nuevos retos. La revisión de investigaciones realizadas sobre el tema en otras latitudes permite concluir que existen diferentes tipologías de competencias para los profesionales del área de recursos humanos, que no existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un modelo de competencias a través de análisis cualitativos. Estas consideraciones motivaron la presente investigación, que contó con el apoyo de la Asociación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéutica mediante la aplicación de entrevistas de eventos conductuales y de mapa funcional. Los resultados se reflejan en un modelo que comprende cuatro categorías y 18 competencias, además de los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias.

Palabras clave

Competencias laborales, talento humano, gestión humana, gerentes de talento humano, valores.

Summary

Recognising the importance of people in developing organisations (especially in terms of the possibility of constructing competitive advantage founded on human resources) is demanded of those leading the area of human resources in developing new competencies responding to new challenges. A review of research carried out in other latitudes concerning the topic leads to the conclusion that different types of competency are demanded for professionals working in the area of human resources, that there are no specific studies regarding competency for managers in the area and that a model of competencies can be constructed by using qualitative analysis. The present investigation was supported by the Colombian Human Management Association (ACRIP). A hermeneutic method used behavioural event interviews and in-depth interviews with 10 human resources managers for functional mapping and a panel of experts with three human resources managers from companies from the Caldas Department. The results are reflected in a model of competencies consisting of four categories and 18 competencies, as well as human resources managers’ values, a dictionary and levels of competencies.

Key Words

Work competency, human resources, human management, human resources managers, values.

Résumé

La reconnaissance de l’importance des personnes dans le développement des organisations, spécialement pour la possibilité de construire un avantage compétitif fondé sur le talent humain, exige de ceux qui dirigent les ressources humaines le développement de nouvelles compétences pour répondre aux nouveaux défis. La révision des recherches réalisées sur d’autres latitudes sur ce thème permet de conclure qu’il existe différentes typologies de compétences pour les professionnels de ressources humaines, qu’il n’y a pas d’études spécifiques de compétences pour les gérants de ce secteur et qu’il est possible de construire un modèle de compétences par analyses qualitatives. Cette recherche a reçu l’appui de l’Association Colombienne de Gestion Humaine (ACRIP). Une méthodologie herméneutique a été utilisée au moyen de l’application d’entrevues de comportement et d’entrevues en profondeur pour déterminer un tableau de fonctions avec 10 gérants de talent humain, et un panel d’experts avec trois gérants de talent humain d’entreprises du département de Caldas. Les résultats consistent en un modèle de compétences qui comprend 4 catégories et 18 compétences, en plus des valeurs des gérants de talent humain, le dictionnaire et les niveaux de compétences.

Mots clefs

Compétences professionnelles, talent humain, gestion humaine, gérants de talent humain, valeurs.

Introducción

El reconocimiento de la importancia de las personas para el desarrollo de las organizaciones, especialmente por la posibilidad de construir ventaja competitiva fundamentada en el talento humano, havolcado el interés de directivos e investigadores de gestión humana sobre los gerentes de dicha área. Con frecuencia se les critica, se les exigen resultados, se les demanda cambiar sus roles y métodos, y, en general, se espera más eficacia en su actuar (Ulrich, Losey y Lake, 1997).

De otra parte, en las organizaciones se ha generado un cambio significativo en la gestión humana por efectos de la globalización, el impacto de la tecnología sobre los procesos de recursos humanos, el rediseño de las organizaciones y el reconocimiento de nuevas fuentes de ventaja competitiva, como el conocimiento convertido en capital intelectual (Ulrich, 1997; Mertens, 1996).

Lo anterior ha significado nuevos retos en la dirección de las personas, pues se espera que el área de gestión humana, a través de las actividades que le son propias, responda a desafíos como reducir los ciclos productivos, mejorar la calidad, aumentar la satisfacción de clientes, trabajadores y accionistas, y gestionar las transformaciones culturales, entre otros (Pfeffer, 1998; Ulrich, 1997).

Simultáneamente, surge una tendencia mundial: el llamado desarrollo de competencias. El concepto de competencias, cuyo origen está en la Lingüística con los estudios de Chomsky (1983), fue asimilado y adaptado, entre otros, al campo de la educación (Barnett, 2001; Maldonado 2002); igualmente ha sido apropiado por el mundo del trabajo, con las denominadas competencias laborales. Algunos de los trabajos pioneros en este campo datan de finales de los sesenta, pero especialmente de los setenta y ochenta (McClelland, 1999; Boyatzis, 1982; Mertens, 1996).

En el campo del talento humano, estos trabajos tuvieron un impacto significativo, al cambiar el eje de las prácticas centradas en el análisis del puesto de trabajo por uno nuevo: las competencias. Este concepto pasa a ser la base para la planeación de los recursos humanos, la selección, la capacitación, la evaluación del desempeño y, en menor medida, la retribución y compensación (Fernández, Cubeiro y Dalziel, 1996).

De esta manera, la importancia de las competencias en la gestión humana y el surgimiento de nuevos retos para la dirección del área se convirtieron en una necesidad que debía ser investigada para responder la pregunta ¿cuáles son las competencias de los gerentes de talento humano?.

A esta exigencia se agregaron dos elementos circunstanciales: por un lado, la conformación de un Semillero de Investigación en Gestión Humana, como proyecto del Grupo de Investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales (reconocido por Conciencias), y, por otro, la convocatoria de Colciencias 2002 para apoyar el desarrollo de semilleros de investigadores.

La revisión de investigaciones sobre el tema en otras latitudes permitió concluir que existen diferentes tipologías de competencias para los profesionales del área de talento humano, que no existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un modelo de competencias a través de análisis cualitativos (Spencer y Spencer, 1993; Yeung, Woolcock y Sullivan, 1996; Ulrich, Brockbank y Lake, 1995; Nordhaug, 1998, entre otros).

Lo anterior motivo la presente investigación, que contó con el apoyo de la Asociación Colombiana de Gestión Humana (ACRIP). Se utilizó una metodología hermenéutica, mediante la aplicación de entrevistas de eventos conductuales y entrevistas de mapa funcional con 10 gerentes de talento humano, y un panel de expertos, con tres gerentes de talento humano de empresas caldenses.

Los resultados se reflejan en un modelo de competencias que comprende cuatro categorías y 18 competencias: personales transferibles (habilidad de comunicación, trabajo en equipo, orientación al logro, toma de decisiones, capacidad negociadora y aprendizaje continuo); técnicas o profesionales (manejo de prácticas de talento humano, conocimiento del negocio y gestión de lo cultural); de gestión (pensamiento estratégico, gestión de procesos, orientación al cliente, gestión del cambio y liderazgo); y sociales (sensibilidad social, capacidad de interrelación, facilitación y autocontrol).

Los resultados incluyen además los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias.

1. Contexto y metodología de la investigación

En el segundo semestre de 2002, Colciencias hizo pública la convocatoria para financiar proyectos orientados a promover semilleros de investigadores, lo cual coincidió con la conformación a inicios de dicho semestre del Semillero en Gestión Humana, del Grupo de Investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia, de cuya coincidencia surge la investigación base para el presente artículo1.

La pregunta de investigación ¿cuáles son las competencias laborales de los gerentes de talento humano? surge a raíz de tres situaciones halladas en las revisiones iniciales de la literatura especializada: el reconocimiento de las personas en la construcción de ventaja competitiva de la organización (Pfeffer, 1996; Pfeffer, 1998; Ulrich, 1997), las críticas cada vez más frecuentes al área responsable de la gestión de las personas (departamento de talento humano) por su poca efectividad y por la ausencia de resultados tangibles (Ulrich, Losey y Lake, 1997) y, por último, el reto que suponen las dos anteriores para la dirección de gestión humana, que está llamada a trascender su papel de ejecutor de las políticas de personal de la empresa y a convertirse en socio estratégico y en gestor de transformaciones organizacionales. Lo anterior implica el desarrollo de competencias que le eran desconocidas hasta ahora (Barney y Wright, 1998; Beatty y Schneier, 1998; Beer, 1997; Conner y Ulrich, 1996).

El equipo investigador se decidió por una estrategia investigativa cualitativa, aplicando el ciclo hermenéutico integrado en seis fases:

En la primera fase se hizo una referenciación conceptual que permitió, además de conocer diversas teorías sobre competencias laborales, establecer las tendencias y retos de la dirección de las personas en las organizaciones y llegar a una posible estructura de competencias para los gerentes del área.

En segundo lugar, se efectuó un proceso de conocimiento de experiencias exitosas en la aplicación de modelos de competencias2. Esta fase permitió a los investigadores conocer los desarrollos que sobre el tema se han realizado en empresas del país, las metodologías empleadas para su implementación, la filosofía y conceptualización predominante y las características organizacionales de quienes las han implementado exitosamente.

Para la tercera fase, recuperación crítica de la realidad, se seleccionaron 13 empresas de Manizales3 y se procedió a la recolección de información a través de tres técnicas: entrevista de eventos críticos4, aplicada a cinco gerentes de las empresas seleccionadas, entrevista de mapa funcional5, realizada con otros cinco gerentes, y panel de expertos con la participación de los tres restantes.

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