ANALISIS DEL CASO EVIDENCIA

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Introducción

En 1965, BIKOR S.A. de C.V., una empresa familiar, inicia sus operaciones en el área de salud porcícola en Tepatitlán, Jalisco, fundada por el Sr. Javier Ramírez. En su planta se realizaban actividades de investigación, desarrollo, producción y comercialización de productos en el segmento porcícola. Desde su fundación el Sr. Javier había estado al frente de la empresa, pero debido a una baja en su salud, en enero de 2003 el Dr. Eusebio Rodríguez, con quien no tenía nexo familiar, fue nombrado Director General. Este se dio a la tarea de formar un Comité de Dirección, con la finalidad de que éste se encargara de tomar las decisiones relativas al curso de la empresa.

El 80% del mercado los formaban 19 compañías competidoras, de las cuales BIKOR, S.A. de C.V. ocupaba el numero 6. Las ventas de productos para el sector porcícola se realizaban en un 50% a través de venta directa a clientes y en un 50% a través de distribuidores. Con más de 30 años en el mercado, la empresa había estado realizando frecuentes adquisiciones y renovaciones de sus activos fijos, con la finalidad de siempre estar a la vanguardia Tecnológica.

Sin embargo, el Dr. Eusebio detectó que el mercado porcícola en general había mostrado en los últimos 2 años una contracción que había afectado la rentabilidad de la empresa. También identificó que se tenían conflictos entre el director de producción, el de ventas y el de mercadotecnia, ya que uno quería, por cuestiones de costos, eliminar ciertas presentaciones de las 22 que manejaban para sus 14 líneas de productos. El Director General tenía que tomar una decisión con la finalidad de hacer más eficiente la empresa y evitar que fuera vendida por problemas financieros.

El Lic. Martín Bustamante, Contralor General, propuso soluciones en las cuales se debía analizar los escenarios de simulación para decidir entre reducir las extensiones de líneas de producto e iniciar la maquila a terceros. Esta última generaría un aumento en el volumen de producción y una mayor absorción de costos fijos. La planta soportaría hasta 110,000 unidades de maquila a terceros, explicó el Dr. Roberto Linares, Director de Producción.  

Definición del problema

De acuerdo a la información presentada por la empresa, el problema que presenta es la disminución dramática de la rentabilidad en los últimos dos años, a causa de la situación del mercado porcícola que presentó una contracción del 3% del año 2001 al 2002, disminuyendo drásticamente las ventas y provocando una capacidad ociosa del 50% en la maquinaria. Ademas observamos que los gastos de mercadotecnia presentaban un alza considerable del 67%, la cual se debía a las diversas presentaciones de los productos y extensiones de líneas.

En base a la Información Financiera que presenta BIKOR en su Anexo II el Estado de Resultados al 31 de Diciembre 2002 y 2003  nos muestra

• En el 2001 BIKOR tuvo una rentabilidad del 16%,
• en el 2002 obtuvo 2.8% de y para el 2003 sus pronósticos eran del 1.8%.
• Las ventas con respecto al ejercicio 2002 – 2003 se elevan en un 34.24%
• El costo de ventas comparando el 2002 – 2003 se eleva un 28.72%, observando el rubro de ventas y costo de venta, la producción cuesta casi un 50% lo cual esta muy elevado
• En los demás gastos que se presentan, el incremento en mercadotecnia esta muy elevado corresponde al 67.39% con respecto al año anterior

Según reportes entregados de la empresa Bikor S.A. de C.V con las siguientes  características como son, 1- los costos no se diferencian entre fijos y variables, 2- distribuye los costos fijos entre las unidades producidas por lo que podemos como concluir que el método de costos que se está utilizando dentro de esta es el absorbente.

Según Ramirez Padilla (2008) La elección del sistema de costeo del inventario determina cuáles de los costos de manufactura se tratarán como costos inventariables. Los costos inventariables son todos aquellos costos de un producto que se consideran activos cuando se incurre en ellos, y que se registran como el costo de los bienes vendidos cuando se vende el producto. Hay tres tipos de métodos en el costeo del inventario: costeo absorbente, costeo variable y costeo específico.

Los dos métodos más comunes para el costeo del inventario en las compañías de manufactura son el costeo absorbente y el costeo variable.

El costeo variable es un método de costeo del inventario donde todos los costos variables de manufactura (directos e indirectos) se incluyen como costos inventariables. Todos los costos fijos de manufactura se excluyen de los costos inventariables y, en lugar de ello, se tratan como costos del periodo en el cual se incurre en ellos.

Otro término común que se usa para describir este método es el costeo directo.

 El costeo absorbente es un método de costeo de inventarios donde todos los costos variables de manufactura y todos los costos fijos de manufactura se incluyen como costos inventariables. Es decir, el inventario “absorbe” todos los costos de manufactura.

Tanto con un costeo variable como con un costeo absorbente, todos los costos variables de manufactura son costos inventariables, y todos los costos que no son de manufactura dentro de la cadena de valor (investigación y desarrollo, y marketing), sean variable o fijos, son costos del periodo y se registran como gastos cuando se incurre en ellos.S

Según Horngren, Datar, & Rajan  (2012) nos dice que los costos inventariables son los costos de un producto que se considera activos cuando se incurre en ellos, y que se registran como el costo de bienes vendidos cuando se vende el producto. Exiten tres tipos de costeo del inventario : costeo absorbente, costeo varible o directo y costeo específico.

En las compañias de manufactura los mas comues son el costeo absorbente y el costeo variable.

El costeo variable o directo es aquel en donde todos los costos variables de manufactura (directos e indirectos) se incluyen como costos inventariables.  

El costeo absorbente es aquel en donde todos los costos variables de manufactura y todos los costos fijos se incluyen como costos inventariables, el inventario absorbe todos los costos de manufactura.

Fundamento Teórico

Según Mallach, para llevar a cabo un proceso de toma de decisiones se debe consideras las siguientes tres etapas: (Mallach, 2009)

1. Inteligencia (situación): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser usados los recursos de la empresa.
2. Diseño (proceso): utilizando el sentido común, experiencia, herramientas técnicas e información, se diseñan las alternativas que la empresa puede utilizar.
3. Solución: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseño, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisión que llevaremos a cabo.

Tomando en cuenta lo anterior y haciendo un análisis del proceso de toma de decisiones de BIKOR, en la primera etapa “inteligencia (situación)”, el dueño de la empresa el Sr. Javier Ramírez por la situación de baja de salud toma la desición de nombrar un Director General Dr. Eusebio Rodríguez se dio a la tarea de formar un Comité de Dirección que lo integraban, el como Director General, Director de Operaciones, Director de Ventas y Mercadotecnia, Director de Recursos Humanos y el Contralor General, este ultimo presenta 4 escenario/alternativas para poder cuantificar los impactos en los Estados de Resultados.  

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