Dirección Estratégica Barber Cardio Systems

1. Analice el entorno en el que compite Barber ¿Cuáles son algunos de los desafíos en el mercado que enfrenta Barber?

Para realizar el análisis del entorno competitivo de Barber nos enfocaremos en las fuerzas de Porter, con base a este podemos señalar los siguientes desafíos:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:

Return on investment (ROI): Desde hace meses Barber ha visualizado una mayor competencia de precios, debido a la entrada de nuevos competidores provenientes de Taiwan y de Europa del Este, a lo que ha respondido bajando nuevamente sus precios, así como brindar mayores descuentos por volumen en catéteres.  

Por más de 4 décadas fue de las empresas más importantes de dispositivos médicos del mundo, sin embargo, uno de sus principales competidores  ha anunciado una reducción de costos del 10% haciendo presión sobre los productos conocidos de Barber amenazando la participación de mercado y los márgenes de la empresa. Por lo anterior podemos concluir que va aumentando la amenaza de nuevos competidores

1.  Rivalidad competitiva:

De acuerdo con (Porter M.E., 2014)  La competencia basada en precios puede beneficiar al que la inicia, sin embargo si los competidores responden de la misma manera entrarán en una guerra de precios que a la larga solo afectará la rentabilidad de la industria, viendo disminuidos los ingresos de todas las compañías del sector «las compañías dependen unas de otras» (p. 79).

Dada la estrategia de competencia en costes, Barber ha estimado solo un incremento del 5% de sus ingresos, lo que ha reducido sus márgenes a un nivel que afecta su capacidad de inversión en Desarrollo e Investigación, así como en el pago de dividendos

Los altos costos de bonos y recompensas financieras entre accionistas y empleados, así como también el ofrecer empleo garantizado limita el continuar con la estrategia de bajo costo ante la aparición de nuevos competidores.

1. Amenaza de productos y servicios sustitutos:

Aquí podemos pensar que, debido a la baja capacidad de invertir en desarrollo de productos nuevos, Barber se encuentra con una desventaja, no únicamente de productos sino de plaza, sin embargo dado que el desarrollo de nueva tecnología médica es a largo plazo y una vez que se desarrolla tiene que pasar por procesos de certificaciones de regulación médica, consideramos de baja probabilidad esta amenaza.

1. Poder negociador de los clientes:

Los compradores solían adquirir de un mismo proveedor los BCIA y DAV, mientras que los catéteres podían ser adquiridos a diversos proveedores, sin embargo, los compradores de Barber valoraban su capacidad de respuesta y gracias a su esquema de venta directa los costos se veían reducidos. Por otra parte, sabemos que los hospitales tenían varios proveedores de catéteres y al tratarse de productos “comoddities”, existe mayor sensibilidad al precio.

Debido a los altos costos de bonos y recompensas financieras entre accionistas y empleados, así como el empleo garantizado, Barber se ve imposibilitado a continuar bajando sus precios, mientras que con la entrada de nuevos competidores el poder de negociación del cliente aumenta. Barber ofrecía ventas directas y todos sus vendedores ofrecen toda la gama de productos. Su fuerza de ventas representaba una ventaja competitiva  pues incluso parte del equipo contaba con experiencia en el cuidado de pacientes cardiacos y/o conocimientos en tecnología cardiovascular.

1. Poder negociador del proveedor:  

Al ser fabricante, la dependencia de Barber es baja, sin embargo requiere de materia prima, la cual en caso de escasear se ve en la necesidad de desacelar su productividad.

1. Analice las operaciones de Barber entre otras ventas, diseño/ desarrollo de producto, calidad, logística de entrega, producción/ productividad, inventario, control financiero. ¿las operaciones están alienadas con la estrategia y apoyan su cumplimiento?  

Para esto realizaremos un análisis de operaciones vs estrategia empresarial. Barber tiene una estrategia de costos con el sistema de producción basado en equipos y mejora continua, por lo que cada área debiera estar alineada a la reducción de costos.

Ventas y comercialización: Una forma de economizar fue la venta directa, al ahorrarse intermediarios bajan los costes, al mismo tiempo que el tener un contacto directo con el cliente permite una venta más especializada logrando fidelizarlos con mayor facilidad. El equipo de ventas también optó por utilizar el sistema de gestión de relaciones con clientes CRM y el de planificación de recursos empresariales ERP por lo que había un verdadero compromiso empresarial.

El equipo de ventas tenía sueldos base bajos, haciendo de sus bonos el ingreso más atractivo, lo que permite mantener los equipos motivados y enfocados en el cumplimiento de sus metas trimestrales.  Esto coincide con la estrategia inicial de bajo costo y de la atención a la persona y empleado.

Desarrollo de producto:  Utilizaban un enfoque de diseño integrado que permitía bajar costos porque minimizaban las fallas, aceleraban el tiempo de desarrollo y optimizaban los recursos. Barber invertía en promedio un 40% menos en investigación que el resto de las compañías y optó por implementar rápidamente lo que otros ya han desarrollado, esto permite ahorrar costos, pero sin quedarse atrás de sus competidores

Fabricación: Su producción se basaba en el trabajo secuencial por estaciones y sus operaciones eran semiautomáticas; los trabajadores compartían la responsabilidad del mantenimiento de las máquinas. Se estima que ganaron un incremento en productividad del 10% escuchando a sus empleados. Esta práctica va con la estrategia competitiva de la empresa.  

Los empleados tenían una formación cruzada, es decir, que rotaban actividades y responsabilidades, lo que permite que todos conozcan los diferentes productos, así como todos y cada uno de los procesos. El que los empleados conozcan los procesos de punta a punta facilita la identificación de oportunidades de mejora, las cuales nuevamente reducen costos al tener procesos más eficientes.  

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