ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE LA CODORNIZ EN LA CIUDAD DE BOGOTA.
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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE LA CODORNIZ EN LA CIUDAD DE BOGOTA.
CLARA MARCELA NOVOA SANDOVAL
MIREYA CERON HERNANDEZ
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2007
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE LA CODORNIZ EN LA CIUDAD DE BOGOTA.
CLARA MARCELA NOVOA SANDOVAL
MIREYA CERON HERNANDEZ
Proyecto de grado para optar al título de
Administradora de Empresas
Director
Luis Alfonso González
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTA D.C.
2007
Nota de aceptación:
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Firma del presidente del jurado
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Firma del Jurado
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Firma del jurado
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Firma Asesor metodológico
Ciudad y fecha (día, mes año)_________________________________________________
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por la oportunidad de vida y la oportunidad de realizarnos como profesionales.
A nuestros padres por su apoyo incondicional.
A todos nuestros maestros que durante la carrera aportaron lo mejor de sí para hacer de nosotras profesionales integrales, en especial al profesor Luis Alfonso por su paciencia, su dedicación y sus sabios aportes a este documento.
También a la Universidad de la Salle y todo su cuerpo de docentes y directores, por todo lo entregado y recibido en conocimientos y enseñanzas para todos estos años de carrera.
A todos ellos y a quienes de una u otra manera contribuyeron al feliz término de esta tarea, muchas gracias
DEDICATORIA
A mis padres y hermanos, por brindarme su apoyo absoluto en todo momento, a mi hijo Daniel Camilo por que es el motor de mi vida, a mi esposo por ser parte activa con su apoyo, amor, consejos, paciencia y colaboración y a Dios por haberme llenado de fuerza cada día para seguir adelante y a todos aquellos que con su acompañamiento y apoyo han permitido que cumpla mis objetivos.
Mireya
A Dios por darme la fuerza necesaria para continuar cada día, a mi madre por estar conmigo en cada reto, por su amor y ser el motor de mis progresos, a mis hermanas por su apoyo, colaboración y paciencia en este proceso tan importante en mi vida.
Clara Marcela
TABLA DE CONTENIDO
1. TEMA 17
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 18
1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 18
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 18
1.4 TÍTULO 19
2. PROBLEMA 20
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 20
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 20
3. OBJETIVOS 22
3.1 OBJETIVO GENERAL 22
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 22
3.3 PROPÓSITO 22
3.4 RESULTADOS ESPERADOS 23
3.5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACION DE RESULTADOS 23
4. JUSTIFICACIÓN 23
5. HIPOTESIS 26
5.1 DE PRIMER GRADO 26
5.2 DE SEGUNDO GRADO 26
6. MARCO DE REFERENCIA 28
6.1 MARCO CONCEPTUAL 28
6.3 MARCO TEORICO 29
6.3.1 Estudio del mercado. ¡Error! Marcador no definido.
6.3.2 Los productos de la codorniz y sus características. 49
6.3.3 Estudios de Factibilidad. ¡Error! Marcador no definido.
6.4 MARCO EMPRESARIAL 44
6.4.1 Características del sector. 44
6.5 MARCO ADMINISTRATIVO 50
6.6 MARCO LEGAL 51
6.6.1 Marco legal para la creación de empresas y la comercialización de productos alimenticios. 51
7. DISEÑO METODOLÓGICO 53
7.1 TIPO DE ESTUDIO 53
7.2 UNIVERSO POBLACIONAL 53
7.3 POBLACIÓN Y MUESTRA 54
7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 55
7.4.1 FUENTES PRIMARIAS 55
7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS 55
7.5 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA 55
7.5.1 Muestra de consumidores finales: s 55
7.5.2 Muestra de distribuidores.. 57
8. SITUACIÓN ACTUAL 59
8.1 ENTORNO ECONÓMICO 59
9. ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACION 61
9.1 PRODUCTO 61
9.1.1 Definición del producto. 61
9.1.2 Productos Principales. 65
9.1.3 Subproductos. 65
9.2 LOS PRODUCTOS EN EL MERCADO 65
9.2.1 Mercado de los huevos. 65
9.2.2 El mercado de la carne. 67
9.2.3 Productos Sustitutos. 68
9.3 ESTUDIO DE MERCADOS 70
9.3.1 Encuesta a consumidores finales 70
9.3.2 Encuesta a proveedores 79
9.3.3 Ubicación Geográfica. 88
9.3.4 Características de la población y consumidores potenciales en Bosa. 89
9.3.5 Análisis de la competencia. 91
9.3.5 Mercado potencial. 94
9.4 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING 96
9.4.1 Objetivos 96
9.4.2 Estrategias. 97
9.4.3 Tácticas. 97
9.4.5 Presupuesto de ventas 99
10. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA 104
10.1 instalaciones y equipo. 104
10.2. Edificios, terrenos, equipos de oficina, muebles y enceres, vehículos y computadores. . 104
11. PRODUCCIÓN 107
11.1 características del producto 107
11.1.1 durabilidad.. 107
11.1.2 Resistencia. 107
11.1.3 De fácil uso. 108
11.1.4 Garantía.. 108
11.1.5 Presentación de los productos.: 108
11.1.6 Proveedores.: 109
11.1.7 Costo de ventas. 109
11.2 Diagrama de operación 0
11.3 PUNTO DE EQUILIBRIO 1
12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4
12.1. Ambiente organizacional.. 4
12.2 Organigrama 4
12.3 CONTRATACIÓN DE PERSONAL 4
12.3.1 Reclutamiento y selección del personal. 4
12.4 GASTOS DE PERSONAL 6
13. ORGANIZACIÓN 8
13.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 8
13.1.1 Misión.. 8
13.1.2 Visión. 8
13.1.3 Objetivos corporativos. 8
13.1.4 Principios corporativos. 9
13.2 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 9
14. ESTRUCTURA FINANCIERA 104
14.1 PRESUPUESTOS 104
14.1.1 Presupuesto de ventas 104
14.1.2 Presupuesto de costos 105
14.1.3 Presupuesto de marketing 105
14.1.4 Presupuesto de gastos de personal 106
14.1.5 presupuesto de gastos de administración 106
14.2 PRESUPUESTO DE INVERSIONES 106
14.2.1 Inversiones fijas 106
14.2.2 Inventarios. 107
14.2.3 Gastos de administración. 107
14.2.4 Gastos de personal 108
14.2.5 Marketing. 108
14.2.6 Total presupuesto de inversiones: 108
14.2.7 Fuentes de financiación. 108
14.3 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS 110
14.3.1 Balance general de instalación 112
14.3.3 Estado de resultados proyectado 113
14.3.3 Flujo de caja 114
14.4 EVALUACIÓN FINANCIERA 117
14.4.1 Tasa interna de retorno y Valor presente neto 117
14.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO 117
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 120
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Marco legal para la creación de empresas y la comercialización de productos alimenticios 51
Tabla 2 Distribución poblacional por edad, localidad de Bosa 54
Tabla 3 Distribución por edad de la población femenina en la localidad de Bosa 54
Tabla 4 Proporción de yema, clara y cáscara en huevos de codorniz y gallina. 62
Tabla 5 Proporción de agua, proteínas y grasa en huevos de codorniz y gallina 62
Tabla 6 Aminoácidos existentes en el huevo de codorniz expresados en 100 gramos de proteínas, comparados con el huevo de gallina. 63
Tabla 7. Productos sustitutos 69
Tabla 8. Encuestados que incluyen 70
Tabla 9. Encuestados que incluyen carne de 71
Tabla 10. Posibilidad de consumo 72
Tabla 11. Posibilidad de consumo 72
Tabla 12. Frecuencia de consumo 73
Tabla 13. Preferencia de consumo 73
Tabla 14. Interés del producto 74
Tabla 15. Conocimiento consumidores 74
Tabla 16. Interés de consumo 75
Tabla 17. Interés de consumo 75
Tabla 18. Costos derivados 76
Tabla 19 disponibilidad 76
Tabla 20. Disponibilidad 77
Tabla 21.Gasto semanal 77
Tabla 22. Compra semanal 78
Tabla 23. Compra semanal 79
Tabla 24. Vende productos de codorniz 79
Tabla 25. Distribución 80
Tabla 26. Conoce los productos 80
Tabla 27. Aceptación 81
Tabla 28. Disponibilidad de compra 81
Tabla 29. Cantidad de ventas 82
Tabla 30. Promedio de venta 82
Tabla 31. Venta semanal de huevos 83
Tabla 32.precio promedio 84
Tabla 33. Cuantos huevos vendería 84
Tabla 34. Cuanta carne vendería 85
Tabla 35 disponibilidad 85
Tabla 36. Cuantos clientes entran 86
Tabla 37. Promedio de compra de carne 87
Tabla 38. Promedio de compra 87
Tabla 39. Mayor rotación 88
Tabla 40. Características de sociedades económicas 90
Tabla 41 Competencia directa e indirecta en el mercado 92
Tabla 42 Fortalezas y debilidades de la competencia 93
Tabla 43. Tácticas 98
Tabla 44. Implementación de tácticas 99
Tabla 45. Prepuesto de ventas 100
Tabla 46. Presupuesto ventas unidades 102
Tabla 47. Presupuesto de ventas en pesos 103
Tabla 48. Equipos 105
Tabla 49. Muebles y enseres 105
Tabla 50. Enseres de oficina 105
Tabla 51. Costo de ventas 110
Tabla 52. porcentaje de participación 2
Tabla 53. Prorrateo de gastos en cada producto 2
Tabla 54. Margen de utilidad 3
Tabla 55. Punto de equilibrio 3
Tabla 56. Gastos de administración 10
LISTA DE GRAFICOS
Grafico 1. Encuestados que incluyen huevo de huevo de codorniz 70
Grafico 2. Encuestados que incluyen 71
Grafico 3. Posibilidad de consumo 72
Grafico 4 posibilidad de consumo 72
Grafico 5. Frecuencia de consumo 73
Grafico 6. Preferencia de consumo 73
Grafico 7 interés del producto 74
Grafico 8 conocimiento consumidores 74
Grafico 9 interés de consumo 75
Grafico 10 interés de consumo 75
Grafico 11 costos derivados 76
Grafico 12 Disponibilidad 76
Grafico 13. Disponibilidad 77
Grafico 14. Gasto semanal 77
Grafico 15. Compra semanal 78
Grafico 16. Compra semanal 79
Grafico 17. Vende productos de codorniz 79
Grafico 18. Distribución 80
Grafico 19 conoce los productos 80
Grafico 20. Aceptación 81
Grafico 21 disponibilidad de compra 81
Grafico 22 cantidad de ventas 82
Grafico 23 promedio de venta 82
Grafico 24. Venta semanal de huevos 83
Grafico 25 precio promedio 84
Grafico 26 cuantos huevos vendería 84
Grafico 27 cuanta carne vendería 85
Grafico 28 disponibilidad 85
Grafico 29 cuantos clientes entran 86
Grafico 30. Promedio compra de carne 87
Grafico 31. Promedio de compra 87
Grafico 32. Mayor rotación 88
Grafico 33. Diagrama de operación 0
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación geográfica 88
Figura 2. Instalaciones y equipo 104
Figura3.Registradora..............................................................................................85 Figura 4. Pesas electrónicas 105
Figura 5. Nevera 106
Figura 6. Presentación de los productos 108
Figura 7. Presentación huevos en plástico 109
Figura 8. Organigrama 4
INTRODUCCIÓN
Actualmente el país se encuentra en situación de cambio, lo cual ha motivado a los profesionales actuales a orientarse hacia la creación de empresas productivas, en lo posible con expectativas de exportación. Esto, fundamentado en el apoyo estatal a la microempresa, generar empleo y auto ingresos y/o buscar ingresos adicionales para las familias.
Es así, como la idea de crear una empresa dedicada a la comercialización de productos de la codorniz, nace de la necesidad por explorar un mercado en apariencia poco explotado. Esto si se toma en cuenta que estos productos poseen grandes bondades que se pueden aprovechar para generar necesidades en los consumidores y captar clientes, de esta manera se percibe que este negocio puede tener viabilidad y generar un buen margen de rentabilidad.
Dado lo anterior, y con el fin de conocer la proyección real de la comercialización de los productos de la codorniz, se inicia con este documento, el anteproyecto que plantea el problema de investigación, los objetivos y la metodología de trabajo.
En el capitulo ocho, se presenta una reseña de la situación actual a nivel económico para Colombia, destacando de esto que las oportunidades de negocio son muchas dado que el Estado se propone incentivar la creación de empresa y por ende la generación de empleo y unidades productivas que favorezcan el crecimiento económico del país.
Seguidamente en el capitulo nueve se realiza la propuesta de mercados a partir de una investigación de las oportunidades para los productos de la codorniz en la localidad de Bosa en la ciudad de Bogota. Para esto se diseñan y aplican dos encuestas con preguntas de respuestas cerradas y de selección múltiple. El primer instrumento es aplicado a los posibles consumidores finales de los productos de la codorniz, del resultado cabe destacar que existe poca tendencia a consumir estos productos principalmente por falta de conocimiento sobre sus beneficios nutricionales y por que no se comercializan masivamente. El segundo instrumento se aplica a los tenderos y posibles distribuidores de estos productos, encontrando que existe una competencia casi nula para el negocio que se plantea crear.
En el capítulo diez se determinan los aspectos de la planta, ubicación y herramientas y equipos necesarios para el funcionamiento del negocio. A su vez se plantean las necesidades de inversión para la puesta en marcha del negocio.
En el capítulo siguiente se presentan las características relacionadas con la producción, que en este caso no aplica, ya que se trata de comercializar un producto terminado, por tanto las necesidades son de conservación del producto, proveedores y almacenamiento.
El capítulo doce presenta la estructura organizacional, definiéndose allí las necesidades de personal y los rubros de los que se debe disponer para el talento humano. Al respecto se destaca que inicialmente el negocio contará con las socias del mismo y posiblemente una persona adicional para colaborar con la gestión comercial.
Posteriormente en el capitulo trece se establece el direccionamiento estratégico del negocio, proponiendo así la misión, visión, objetivos y los principios sobre los cuales se fundamentará el desempeño de la empresa.
Finalmente el capítulo catorce plantea los aspectos financieros del negocio, con los cuales se establece su viabilidad económica, concluyendo que si se logran los objetivos de mercado propuestos con el desarrollo de las estrategias planteadas, el negocio de comercialización de los productos de la codorniz, como son carne y huevos, es viable.
El alcance del proyecto va hasta las investigadoras interesadas en crear la empresa y otros inversionistas que visionen algún futuro en este tipo de negocio, fundamentados en el estudio de factibilidad del mismo.
1. TEMA
Área de Administración
1.1 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo Empresarial
1.2 SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Plan de desarrollo empresarial
Creación De Empresa
1.3 RELACIÓN CON ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
La profesión de administrador de empresas involucra la aplicación de conceptos y criterios gerenciales para la formación y/o mejora de las organizaciones. Esto orientado siempre al óptimo manejo de los recursos y la sostenibilidad económica con tendencia creciente de las empresas.
De esta forma, el proyecto de investigación planteado es una oportunidad para poner en práctica las funciones como Administradoras de Empresas, a través de la integración de conocimientos teóricos con una realidad empresarial.
Es muy importante tener en cuenta que la función del Administrador de Empresas actual es, ante todo, crear empresas, ser líder, marcar la pauta para el crecimiento del país, especialmente por parte del profesional egresado de la Universidad de la Salle, dado que como institución busca que los Administradores de Empresas Lasallistas sean empresarios emprendedores.
La relación de este proyecto con la profesión de Administrador de Empresas se presenta en todas las áreas de ejercicio de la profesión. El proyecto como tal aporta valor al profesional de manera que permite aplicar los conocimientos teóricos necesarios para iniciar y gerenciar un negocio. Además, es posible aprovechar la oportunidad de ver que no existen límites cuando se trata de querer crear empresa, salir adelante como persona, como profesional y como comunidad.
1.4 TÍTULO
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS DE LA CODORNIZ EN LA CIUDAD DE BOGOTA.
2. PROBLEMA
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
De acuerdo con un informe de la organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, FAO, por sus siglas en inglés, durante 2007, se proyecto un incremento en la demanda de la carne de aves de corral --pollo, pavo y codorniz-- debido a que las personas la perciben como más sana, limpia y de mejor precio, además de que su consumo está permitido en todas las religiones del mundo.
Adicionalmente, aparte de los valores nutritivos del huevo, “la carne de esta ave se destaca por su sabor, valor nutricional y precio accesible, por lo que este segmento se torna una excelente oportunidad de negocio dentro de la avicultura, gracias a la baja inversión que exige, así como a los altos rendimientos que trae consigo” .
Por otra parte, aunque en Colombia no se determinan estadísticas concretas sobre la producción y el consumo de los productos de la codorniz, si se observa una oportunidad de negocio dadas las ventajas del producto mencionadas anteriormente, y las expectativas de crecimiento para el sector avícola según información de Fenavi .
Es así, que como una vez planteada la hipótesis de que existe una oportunidad de negocio para la comercialización de productos de la codorniz como son la carne y los huevos, a fin de obtener usufructo económico, generar empleo y contribuir al crecimiento del sector, se desconocen aspectos del mercado como la posible demanda, la inversión requerida, los proveedores y precios de los productos, que son definitivos para proponer objetivos y estrategias que permitan determinar el éxito o fracaso del negocio. Por tal razón, se propone realizar el estudio de factibilidad para la creación de una empresa dedicada a la comercialización de los productos de la codorniz.
A fin de limitar el estudio, y tener un referente concreto para desarrollarlo, se decide conocer el mercado del sector de Bosa y aledaños en la Ciudad de Bogotá, dado que es una zona con aproximadamente 550.000 habitantes, según datos de la Subdirección de Desarrollo Social de Bogotá.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿La Comercialización de los productos de la codorniz, como son los huevos y la carne, es un negocio que tiene posibilidades de éxito si se ubica en la localidad de Bosa de la ciudad de Bogotá?
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar la factibilidad y necesidades para la creación de una empresa comercializadora de los productos de la codorniz, como son carne y huevos, en la localidad de Bosa de la ciudad de Bogotá.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un estudio de mercados que identifique: Las características y necesidades del producto, las características del comercio de los mismos en Bogotá, el mercado potencial del producto dentro de la zona de Bosa y un estudio de la competencia, con la finalidad de establecer los objetivos y las estrategias que deben implementarse para el negocio.
Identificar las necesidades en cuanto a infraestructura, distribución de planta, maquinaria y equipo para conocer los recursos técnicos y el presupuesto de inversión en estos.
Establecer las características del producto, su durabilidad, resistencia, requerimientos de conservación, distribución y proveedores, a fin de proponer la estructura de operaciones del negocio.
Definir la estructura organizacional del negocio para plantear las necesidades de personal y presupuestos requeridos para los rubros relacionados con el talento humano.
Proponer el direccionamiento estratégico del negocio para conocer las bases y objeto social del mismo.
Plantear la estructura financiera del negocio a fin de evaluar su factibilidad comercial, técnica y económica de su puesta en marcha.
3.3 PROPÓSITO
Con esta investigación se busca analizar la factibilidad de iniciar una empresa para la comercialización de los productos de la codorniz, a fin de establecer los parámetros y la viabilidad del negocio para que sea ejecutado.
Adicionalmente, se pretende adquirir la experiencia práctica en el diseño de estudios de factibilidad, la cual se verá reflejada a nivel profesional.
3.4 RESULTADOS ESPERADOS
Se espera recolectar, conocer y analizar la información pertinente que demuestre la viabilidad del negocio y de esta manera ponerlo en marcha a largo plazo, o generar un aporte que motive a inversionistas interesados.
3.5. COMUNICACIÓN Y DIVULGACIÓN DE RESULTADOS
Se entregará un documento escrito y una copia en CD a la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de la Salle, una vez aprobado por los respectivos jurados.
4. JUSTIFICACIÓN
Ejercer profesionalmente como Administradores de Empresas, implica que se busquen alternativas de negocio rentables que puedan ser un aporte tanto para la economía de un país como para la economía personal de un grupo de individuos. Por esta razón, la visión administrativa se pone en juego, poniéndose en contacto con la realidad nacional para identificar necesidades por satisfacer y con estas plantear alternativas de trabajo lucrativas.
Tal es el caso de la comercialización de los productos de la codorniz, que se caracteriza por ser un alimento con gran potencial de demanda según la FAO y poco impulsado en el mercado Colombiano, pues es evidente la falta de publicidad para este producto, y la poca cantidad de los mismos que se encuentran en cadenas de almacenes y otros negocios. Por esta razón, la idea de crear una comercializadora de los productos de la codorniz, permitirá la aplicación de los conceptos administrativos para el montaje de un negocio, partiendo del estudio de factibilidad del mismo y adicionalmente conocer la realidad del mercado al que se quiere llegar con este producto.
Para prever el desempeño de una comercializadora de los productos de la codorniz en la localidad de Bosa, es indispensable identificar los sectores en el cual se adelantará la comercialización de los productos, realizar un estudio de la inversión que se debe incurrir para su comercialización, la identificación de la demanda potencial, el análisis de posibles empresas proveedoras, y en general, el estudio económico necesario para emprender el negocio en un momento dado.
A nivel metodológico, la realización del presente estudio, implicó el diseño, implementación y análisis de encuestas orientadas a determinar las necesidades y demanda del mercado. De igual manera, mediante la utilización de herramientas estadísticas se presentan los datos relevantes del estudio.
Adicionalmente, a nivel práctico, el desarrollo del trabajo permitirá dejar las pautas para establecer la empresa, en el evento de que el estudio resulte viable. Por otro lado, sirve también como guía para desarrollar estudios de similares características.
5. HIPÓTESIS
5.1 DE PRIMER GRADO
Una comercializadora de productos de la codorniz ubicada en la localidad de Bosa en Bogotá, es un negocio rentable.
Existe gran cantidad de consumidores potenciales para los productos de la codorniz.
Las personas en Bogotá son poco dadas a consumir los productos de la codorniz como la carne y los huevos.
Los productos de la codorniz no tienen buena aceptación entre los consumidores.
5.2 DE SEGUNDO GRADO
Los productos de la codorniz no tienen buena aceptación entre los consumidores por que no conocen sus beneficios, y tienen la percepción de que son productos costosos y su pequeño tamaño implica que tenga que comprarse mas comparado con otros.
Una comercializadora de productos de la codorniz es un negocio rentable por que los costos de los productos son bajos y los márgenes de ganancia son más altos que los de productos similares como los productos de pollo.
La comercialización de productos de la codorniz tiene buenas proyecciones e crecimiento, por que es un negocio poco explotado, los productos tienen grandes beneficios y puede tener gran aceptación de ser reemplazados por los productos de pollo, dado que estos últimos presentan actualmente problemas para la salud humana.
6. MARCO DE REFERENCIA
6.1 MARCO CONCEPTUAL
CODORNIZ: aves muy antiguas provenientes de China, Japón y de Asia. Ave doméstica de la cual se pueden comercializar productos.
CODORNAZA: Es el estiércol de la codorniz. Puede ser utilizado como abono orgánico, alimentación para rumiantes, alimentación para peces. La codornaza posee una mayor proporción de nitrógeno que el estiércol de ganado vacuno, bovino o porcino.
CRIA: Alimentación y cuidado de los animales para la producción de alimentos para su consumo o explotación.
MICROEMPRESAS: Asociación de personas, en Colombia no mayor a 10, con el objetivo de desarrollar una actividad para generar lucro.
PRODUCTOS: Derivados de la codorniz, que serán utilizados para la comercialización, en el caso de la codorniz sus productos son los huevos, la carne.
SUBPRODUCTOS Derivados de la codorniz, que serán utilizados para la comercialización, en el caso de la codorniz sus subproductos son la codornaza y las plumas.
SIRINGE: órgano que utilizan para emitir trinos
INCUBACIÓN: Actividad que consiste en realizar la segmentación del huevo de ciertas aves.
INCUBACIÓN NATURAL: Es la que tiene lugar por el calor suministradazo por la codorniz clueca, el sol o el calor desprendido por materias en descomposición.
INCUBACIÓN ARTIFICIAL: Se lleva a cabo en máquinas, las cuales generan calor, volteo de huevos
EVISCERADA: Comercialización de la codorniz, sin pluma y sin visceras.
6.2. MARCO ESPACIAL:
El proyecto se desarrollara en la localidad de Bosa en la ciudad de Bogotá.
6.3 MARCO TEORICO
El marco teórico principal para el desarrollo del proyecto, se toma del texto “Gestión de Proyectos” del autor Juan José Miranda Miranda, donde se definen los parámetros principales para la presentación de un proyecto de inversión.
Al respecto, Miranda Miranda menciona los distintos aspectos que deben ser tomados en cuenta en el planteamiento de un proyecto, entre los cuales se destacan:
6.3.1 Identificación del bien o servicio. Para adelantar el estudio de mercado del bien o servicio que se pretende entregar a los consumidores, es requisito indispensable especificar rigurosamente sus característi¬cas correspondientes.
En consecuencia, un bien o servicio se puede identificar respondiendo interrogantes en torno a:
A. Usos: Se trata de responder a la pregunta, ¿para qué se usa?, ¿cómo se usa?, cuáles son sus principales aplicaciones (industria, agricultura, metalurgia, etc).
B. Usuarios: Se busca establecer la distribución espacial de los consumidores finales, lo mismo que su tipología: hábitos de consumo, ritual de compra, ocupación, niveles de ingreso.
C. Presentación: La forma de presentación es uno de los factores que más liga al producto con el usuario, y que suele tener alguna importancia en la estructura de costos, es el caso de la leche pasteurizada, por ejemplo, que su precio varía significativamente dependiendo de que su presentación sea en botella, en bolsa, o en caja de cartón.
D. Composición: Para algunos productos sobre todo de consumo final, fármacos por ejemplo, es bien útil identificar sus componentes, no solamente para infor-mación del usuario sino especialmente para conocer el mercado propio de los insumos: precios, si se produce en el mercado nacional o es importado, restriccio-nes comerciales y legales para su comercialización, formas de transporte, etc.
E. Producto: Se deben identificar plenamente todos y cada uno de los productos principales, los productos secundarios, los subproductos y también los desechos.
F. Sustitutos: Se debe indicar la existencia y características de otros productos que pueden competir en su uso. Un bien puede convertirse en sustituto por efectos de cambio en la calidad, en la presentación, en los precios, en el gusto de los consumi¬dores, en la presión publicitaria o a causa de los desarrollos tecnológicos, etc.
G. Complementarios: Si el uso del bien principal está condicionado a la disponibili¬dad de otros bienes, es preciso destacar la relación que existe entre ellos para ser incluidos en el análisis.
H. Bienes de Capital, Intermedios y Finales: El estudio de mercado de un bien o servicio depende en gran medida de su condición de bien de consumo, interme-dio o de capital. Los bienes de consumo final se presentan directamente al usua-rio sin sufrir ninguna transformación, pueden ser de consumo inmediato o durables. I Fuentes de abastecimiento de insumes. Se precisa conocer la capacidad de sumi¬nistro, su grado de aprovechamiento o de pérdida, su forma de transporte, las regiones de origen, los planes de expansión, los precios, los niveles de comercialización, etc. de cada uno de los insumos que participan en la elabora¬ción del bien o en la prestación del servicio.
I. Sistemas de distribución. El análisis de los mecanismos de distribución dará luces sobre ciertas especificaciones de los bienes y las preferencias de los consumido¬res. Ciertos bienes requieren para su distribución servicios especializados de re¬paración y repuestos, asesoría técnica, condiciones de refrigeración y conserva¬ción especiales, etc. lo que supone el empleo de canales de comercialización ade¬cuados a cada producto en particular.
J. Precios y Costos: Se debe averiguar los precios y costos actuales a diferentes niveles de comercialización (mayoristas, minoristas, consumidores finales), con el fin de estimar en principio los márgenes de comercialización y de utilidades; lo mismo que los precios de los bienes competitivos o sustitutos.
K. Condiciones de Política Económica: Es importante indagar sobre las disposicio¬nes legales y económicas que afectan la producción y comercialización del bien o servicio en cuestión: la existencia de impuestos o subsidios, tarifas especiales, cuo¬tas y cupos de importación, disponibilidad de crédito, incentivos fiscales, normas sanitarias y de seguridad, etc.
Por otra parte, en lo pertinente a la estructura de mercados, se toma como referencia el texto “Investigación de mercados Contemporánea” de Carl McDaniel y Roger Tompson, de donde se extracta el siguiente esquema;
6.3.2 Función de la investigación de mercados en la toma de decisiones. Según MC Daniel , la investigación de mercados desempeña dos importantes funciones en el sistema de mercadotecnia. Primero, es parte del proceso de retroalimentación de inteligen¬cia de mercadotecnia. Proporciona datos sobre la eficacia de la mezcla de mercadotecnia actual a quienes toman decisiones, y les permite comprender cuáles son los cambios necesarios. Asimismo, es una herramienta básica para explorar nuevas oportunidades en el mercado. Las investigaciones de segmentación y de nuevos pro¬ductos ayudan a identificar las oportunidades más lucrativas para los gerentes de mercadotecnia.
6.3.3 Definición de la investigación de mercados. Los mismos autores exponen una definición formal del término “investigación de mercados”, según lo especifica la American Marketing Association:
La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, a la clientela y al pú¬blico con el vendedor a través de información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercadotecnia, para generar, refinar y evaluar las actividades de mercadotecnia: para vigilar el comportamiento del mercado; y para mejorar la com¬prensión de la mercadotecnia como proceso. La investigación de mercados especifica la in¬formación necesaria para tener en cuenta estos aspectos; diseña el método para recabar información; administra e implementa el proceso de recopilación de dalos; analiza y comunica los resultados obtenidos y sus significados
Se prefiere una definición más breve: la investigación de mercados es la planeación, recopilación y análisis de los datos pertinentes para la toma de decisiones de mercadotecnia y la comunicación de los resultados de dicho análisis a la gerencia.
Del autor Rafael Muñiz, en su texto “Marketing en el Siglo XXI”, se rescatan apartes relevantes para el plan de marketing, a saber;
6.3.4 El plan de marketing en la empresa. El plan de márketing es la herramienta básica de gestión que debe utilizar toda empresa orientada al mercado que quiera ser competitiva. En su puesta en marcha quedarán fijadas las diferentes actuaciones que deben realizarse en el área del márketing, para alcanzar los objetivos marcados. Éste no se puede considerar de forma aislada dentro de la compañía, sino totalmente coordinado y congruente con el plan estratégico, siendo necesario realizar las correspondientes adaptaciones con respecto al plan general de la empresa, ya que es la única manera de dar respuesta válida a las necesidades y temas planteados.
6.3.5 Etapas del plan de marketing.
Análisis de la situación. El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el marco general en el que se deba trabajar para la elaboración del plan de marketing.
Una vez establecido este marco general, se deberá recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente.
Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay que considerar otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados. Entre los principales, se pueden destacar:
Entorno: Situación socioeconómica, Normatividad legal, Cambios en los valores, culturales, Tendencias, Aparición de nuevos nichos de mercado.
Imagen: De la empresa, De los productos, Del sector, De la competencia, A nivel internacional.
Cualificación profesional: Equipo directivo, Colaboradores externos, Equipos de ventas, Grado de identificación de los equipos.
Mercado: Grado de implantación en la red, Tamaño del mismo, Segmentación, Potencial de compra, tendencias, Análisis de la oferta, Análisis de la demanda, Análisis cualitativo.
Red de distribución: Tipos de punto de venta, Cualificación profesional, Número de puntos de venta, Acciones comerciales ejercidas, Logística.
Competencia: Participación en el mercado, Descuentos y bonificaciones, Red de distribución, Servicios ofrecidos, Nivel profesional, Imagen, Implantación a la red.
Producto: Tecnología desarrollada, I + D, Participación de las ventas globales, Gama actual, Niveles de rotación, Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca.), Costos, Precios, Márgenes, Garantías, Plazos de entrega.
Política de comunicación: Targets seleccionados, Objetivos de la comunicación, Presupuestos, Equipos de trabajos, Existencia comunicación interna, Internet.
Determinación de objetivos. Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente a dónde se quiere llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general. Un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.
Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:
Viables: es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.
Concretos y precisos: totalmente coherentes con las directrices de la compañía.
En el tiempo: ajustados a un plan de trabajo.
Consensuados: englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y compartidos por el resto de los departamentos.
Flexibles: totalmente adaptados a la necesidad del momento.
Motivadores: al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto alcanzable.
Elaboración y selección de estrategias. Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán que dar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.
Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada con base en el inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa.
Plan de acción. Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing.
Establecimiento de presupuesto. Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados.
Métodos de control. El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.
Retomando los temas del texto de Juan José Miranda Miranda, se plantean los apartes para los aspectos técnico, organización, marco legal y financiero del proyecto:
6.3.6 Aspectos técnicos. Uno de los aspectos que mayor atención requiere por parte de los analistas, es el estudio técnico que supone: la determinación del tamaño más conveniente, la identifica¬ción de la localización final apropiada y, obviamente, la selección del modelo tecnológico y administrativo idóneo que sean consecuentes con el comportamiento del mercado \ las restricciones de orden financiero.
Todo el andamiaje financiero del proyecto, que corresponde a la estimación de las inversiones, los costos e ingresos además de la identificación de las fuentes está montado en gran parte en el resultado de los estudios técnicos.
Por un lado, la selección del tamaño óptimo es básica para la determinación de las inversiones y los costos de operación, teniendo en cuenta el comportamiento futuro del mercado. Algunos procesos técnicos permiten el crecimiento modular de la producción en la medida del comportamiento del mercado, de modo que el tamaño se va acondicio¬nando al crecimiento de ésta; sin embargo, otros procesos no admiten esta modalidad v es preciso, entonces, hacer grandes inversiones a pesar de que, en principio, su utiliza¬ción no sea plena.
Por otro lado, la ubicación final del proyecto es un factor que tiene notables repercu¬siones principalmente sobre los costos de operación, y es preciso elegir entre varias alternativas, teniendo en cuenta los costos de transporte de insumos y productos, L disponibilidad de insumos materiales y humanos, vías y medios de comunicación ade¬cuados, normas legales favorables, etc. En consecuencia, salvo algunos proyectos para los cuales su ubicación está predeterminada, el estudio de emplazamiento final debe se: objeto de amplias reflexiones en las cuales se deben comparar entre sí diferentes alter¬nativas a la luz de los costos de instalación y operación.
Así mismo, es útil, la definición de un cronograma de actividades en donde se deter¬minen las principales fechas del proyecto, tales como: contratación de estudios, compra de terrenos y equipos, creación del ente jurídico representativo de la empresa (sociedad anónima o limitada o de economía mixta, fundación, corporación, etc), construcciones, instalación y montaje, hasta el momento de la puesta en marcha.
En este aparte se hace referencia al estudio de los siguientes aspectos:
Tamaño: Se trata de definir la capacidad de producción de un bien o de la prestación de un servicio durante la vigencia del proyecto.
Capacidad del Proyecto. Desde un principio es importante definir la unidad de medida del tamaño del pro¬vecto; la forma más utilizada es establecer la cantidad de producción o de prestación del servicio por unidad de tiempo; si se trata, por ejemplo, de una fábrica de telas sería, entonces, el número de metros producidos en un mes o un año; si de un hospital, el número de camas disponibles.
Por otro lado es útil aclarar términos con respecto a la capacidad del proyecto, pode¬mos distinguir tres situaciones:
Capacidad diseñada: corresponde al máximo nivel posible de producción o de pres¬tación del servicio.
Capacidad instalada: corresponde a la capacidad máxima disponible permanen-temente.
Capacidad utilizada: es la fracción de capacidad instalada que se está empleando.
Factores condicionantes del tamaño del proyecto. Al definir la magnitud del proyecto es preciso adelantar algunas consideraciones en torno a: la dimensión del mercado, a la capacidad financiera de los promotores del proyecto, a la disponibilidad de insumos, a la existencia y eficiente suministro de servi¬cios, a la situación del transporte, a aspectos de tipo institucional (legislación, política económica, a planes de desarrollo, programas sectoriales, regionales o locales), a la capacidad de gestión, a la localización del proyecto, etc.
Siempre que se trate de establecer el tamaño más adecuado de un proyecto se debe¬rá apelar a la información disponible en torno al mercado, al proceso productivo, a la localización, a la disponibilidad de insumos y otros factores que serán considerados más o menos relevantes dependiendo del proyecto de que se trate; de todos modos, a la dimensión definitiva se llegará mediante un proceso de aproximaciones sucesivas.
La localización. El estudio de localización se orienta a analizar las diferentes variables que determi¬nan el lugar donde finalmente se ubicará el proyecto, buscando en todo caso una mayor utilidad o una minimización de costos.
El estudio de localización comprende niveles progresivos de aproximación, que van desde una integración al medio nacional o regional (macrolocalización), hasta identificar una zona urbana o rural (microlocalización), para finalmente determinar un sitio preciso.
Dependiendo de las particularidades de cada proyecto, su localización puede ser objeto de detallados y prolijos estudios o, por el contrario, ésta puede ser predetermina¬da espontáneamente, ya que en muchos casos la razón misma del proyecto es el resulta¬do de una ventajosa ubicación.
Ingeniería del proyecto. El estudio de ingeniería está orientado a buscar una función de producción que optimice la utilización de recursos disponibles en la elaboración de un bien o en la prestación de un servicio.
La tecnología ofrece diferentes alternativas de utilización y combinación de factores productivos, que suponen también efectos sobre las inversiones, los costos e ingresos determinando efectos significativos en el proyecto.
Una vez seleccionado el proceso adecuado se podrán deducir las necesidades de equipo y los requerimientos de personal; además, se podrá establecer la disposición de planta y las necesidades de espacio físico tanto para los procesos de producción como para las labores auxiliares. El proceso seleccionado determina también una estructura de costos de operación propia, que aglutina mano de obra directa e indirecta, insumos principales y secundarios, costos de mantenimiento y las cargas por depreciación.
6.3.7 La organización. La organización ya sea para la etapa de instalación como para la fase de operación, corresponde a una estructura que garantice el logro de los objetivos y metas, en armo¬nía con la naturaleza, el tamaño y complejidad de las necesidades y disponibilidades de recursos humanos, materiales, informáticos y financieros.
No se puede establecer una regla general al respecto pero resulta de alguna utilidad modular nuestro análisis cubriendo en lo posible la totalidad de las siguientes etapas:
a. Identificación plena de cada una de las actividades o tareas que se dan a propósito del proyecto (prestar un servicio o producir un bien).
b. Agrupar tareas que se orienten a cumplir una función específica dentro del proyecto.(producción, recursos humanos, procedimientos administrativos, mer-cado, investigación y desarrollo.)
c. Determinar los requerimientos de personal para el ejercicio de cada función.
d. Convertir las funciones en unidades administrativas tangibles, y establecer la relación de dependencia, responsabilidad, complementariedad y comunicación entre estas.
e. Con base en lo anterior se diseña el "organigrama", con sus correspondientes manuales de métodos y procedimientos, que deberán soportar cualquier análisis en cuanto a: que todas las funciones estén incluidas en las unidades administra-tivas creadas; que cumpla con los objetivos y misión de la organización; que su diseño funcional sea lo suficientemente estable pero flexible que se pueda adaptar sin complicaciones a las cambiantes circunstancias propias de entorno cinámico que rodea a la empresa moderna.
6.3.8 Aspectos legales e institucionales. Toda organización social posee un andamiaje jurídico que regula los derechos y deberes, en las relaciones entre sus diferentes miembros. Este contexto jurídico e institucional parte desde la Constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas y los acuer¬dos, hasta los reglamentos y las resoluciones, y se expresa en forma prohibitiva o permisiva.
De ahí que los analistas al comenzar los procesos de formulación deben identificar con notable rigor el ámbito institucional y legal sobre el cual operará el proyecto en sus diferentes fases.
Cualquiera que sea la organización que se diseñe para la movilización de recursos con miras a atender una necesidad sentida, tendrá una razón jurídica que la identifique y que determine sus metas y alcances, y por ende la forma en que se financiará para lograr su objetivo social.
6.3.9 Aspectos financieros del proyecto. Respecto del tema financiero, se destacan del texto de Miranda, lo siguiente:
Presupuesto de inversiones. Como bien se sabe las hipótesis planteadas con respecto al comportamiento del mer¬cado del producto, a la técnica empleada y a la organización, proveen la información pertinente para la determinación de las inversiones del proyecto. Se trata, pues, de or¬ganizar la documentación con el fin de identificar la magnitud de los activos que requie¬re la empresa para la transformación de insumos o prestación de servicios y la determinación del monto de capital de trabajo necesario para el funcionamiento normal del proyecto después del período de instalación.
El horizonte del proyecto tiene tres etapas perfectamente delineadas: en primer lu¬gar la etapa de instalación o ejecución en la cual se hacen la mayor parte de las inversio¬nes, la etapa de operación o de funcionamiento en la cual se generan los costos y se producen los ingresos propios de la venta de la producción, o de la prestación del servi¬cio; y la tercera etapa en la cual se supone que el proyecto termina su actividad regular y se procede a su liquidación.
Inversiones fijas. Las inversiones fijas son aquellas que se realizan en bienes tangibles, se utilizan para garantizar la operación del proyecto y no son objeto de comercialización por parte de la empresa y se adquieren para utilizarse durante su vida útil; son entre otras: los terrenos para la construcción de instalaciones, o explotaciones agrícolas, o ganaderas o mineras; las construcciones civiles como edificios industriales o administrativos; las vías de acceso internas, bodegas, parqueaderos, cerramientos, maquinaria, equipo y herramientas; vehículos; repuestos; muebles, etc.
Capital de trabajo. La inversión en capital de trabajo corresponde al conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo, esto es, el proceso que se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operación y finaliza cuando los insumos transformados en productos terminados son vendidos y el producto de la venta recaudado y disponible para cancelar la compra de nuevos insumos. El capital de trabajo, es entonces, la parte de la inversión orientada a financiar los desfases o anacronismos entre el momento en que se producen los egresos correspondientes a la adquisición de insumos y los ingresos generados por la venta de bienes o servicios, que constituyen la razón de ser del proyecto.
Fuentes de financiación. Una vez que se han adelantado las estimaciones preliminares en torno a los costos de instalación y los de funcionamiento, estamos en condiciones de estudiar las diferen¬tes opciones de financiamiento en las distintas etapas del proyecto. En este punto, se debe establecer cuanto dinero se necesita e identificar las fuentes de financiación del mismo.
Aparecen en primera instancia, y antes de tomar cualquier decisión de invertir, restricciones de orden financiero que puedan cambiar notablemente el rumbo del proyecto; puede suceder que, las necesidades de dinero sean
muy superiores a las posibilidades de conseguirlo, entonces habrá que replantear las hipótesis iniciales en torno al cubrimiento, tecnología y organización. Las restricciones de orden financiero, pueden descartar en forma definitiva la consideración de un proyecto o reducir su capacidad a niveles económicos menores.
Evaluación financiera. La evaluación supone dos grandes pasos:
A. La identificación del "flujo de fondos" con base en la magnitud y cronología de los ingresos y egresos, basado en los aspectos económicos, técnicos, administrativos e institucionales, políticos y ambientales del estudio de prefactibilidad o factibilidad.
B. La aplicación de criterios de evaluación conducentes a establecer la bondad del proyecto y la posibilidad de comparar su rentabilidad con otras alternativas.
6.4 MARCO EMPRESARIAL
6.4.1 Características del sector. La comercialización de huevos y productos derivados de la codorniz se desempeña dentro del subsector avícola colombiano que hace parte del sector agrícola. “Esta industria, que cobija productores tecnificados y tradicionales, incorpora casi todas las regiones del país, la Central, los Santanderes, el Eje Cafetero y la Costa Atlántica y contempla la producción de carne de pollo, de huevos, de gallinas y otras aves, de reproductoras y de algunos subproductos como la gallinaza. Es un gran generador de empleo; por ejemplo en Santander, donde está ubicada cerca del 20%, se demandan más de 30.000 puestos. Un estudio reciente sobre las cuentas de producción y generación del ingreso de esa industria, publicado por FENAVI – DANE, establece que el excedente de explotación para todos los productores, y combinando los resultados para todos los productos, es de 28,56%; es decir, de cada 100 pesos de ingreso al productor le quedan cerca de 29.
En materia de crecimiento económico, al tercer trimestre de 2005 el sector agropecuario lícito venía creciendo a una tasa de 3.42%, 71 puntos básicos por encima del crecimiento en el mismo período del año anterior (2.71%). Se destaca el crecimiento de plátano (13.25%), yuca (9.19%), ñame (7.85%), café (7.71%), aves (7.19%), huevos (6.78%), frutas (4.53%) y pesca (4.51%). En contraste, la producción de cultivos ilícitos cayó 7.01% durante el mismo período.
Con relación a la comercialización específica de huevos y carne de la codorniz, estos productos se clasifican como bajo la descripción de “los demás huevos de ave, con cáscara, frescos, conservados o cocidos” la carne a su vez se clasifica como “carne de otras aves de corral”. En cuanto al sector en general, en un informe emitido por FENAVI destacan las características generales:
Las estadísticas de producción y comercio mundial indican que la producción de huevos depende principalmente del tamaño de la población y en menor grado del nivel del ingreso y de la producción de maíz.
La mayoría de los países son autosuficientes. El comercio internacional de huevos y ovoproductos representa menos del 2% de la producción mundial, lo cual los convierte en el grupo de productos menos transados de la cadena avícola y también en los menos transados entre todos los alimentos principales.
Esta marginalidad del comercio obedece principalmente a costos de transporte (que hacen más atractivo comerciar maíz y otras materias primas para la alimentación de las aves). Sin embargo, también inciden negativamente las barreras comerciales establecidas por motivos sanitarios, y las barreras arancelarias.
La mayor parte del comercio internacional se realiza entre países vecinos. En cada región existen países marginalmente deficitarios y al menos un país superavitario que suple el déficit de sus vecinos. En la Unión Europea, el mayor importador es Alemania, cuyo déficit es suplido principalmente por sus vecinos Francia y Bélgica. En NAFTA Estados Unidos cubre con creces los pequeños faltantes de México y Canadá. En MERCOSUR el exportador neto es Brasil, el más diversificado de los países exportadores. En la Comunidad Andina Ecuador es el principal exportador neto y Venezuela el mayor importador, en tanto que Colombia es esencialmente autosuficiente pero importa huevos frescos del Ecuador y exporta huevos fértiles y yemas a Venezuela. En Centroamérica El Salvador cubre parcialmente el déficit de sus vecinos Guatemala, Honduras y Nicaragua.
El comercio intraregional de huevos y de ovoproductos es favorecido con respecto al comercio con países más distantes, por dos factores cuya influencia es difícil desagregar:
a) Los costos de transporte, y b) los acuerdos de libre comercio o de preferencias arancelarias. Por ende, el predominio del comercio intrarregional de ovoproductos en la Unión Europea, NAFTA, MERCOSUR, Centroamérica y la CAN, sobre el comercio con terceros países, puede obedecer tanto a los bajos costos de transporte como a la ausencia (o menor presencia) de barreras comerciales. Esto implica que la ampliación del libre comercio en el marco del ALCA podría favorecer un aumento sustancial en el comercio de ovoproductos entre los países americanos.
Colombia enfrenta también dificultades para la comercialización de huevos libres de patógenos específicos por padecer la presencia de varios de esos patógenos. Sin embargo, esta situación es similar en la mayoría de los países del mundo, y es posible plantear la acreditación de establecimientos específicos y de zonas libres.
De acuerdo con los indicadores publicados por la OECD, el huevo es uno de los productos menos subsidiados a nivel internacional. El coeficiente de asistencia nominal (razón entre los subsidios totales y el precio internacional en granja) es de 1.11. lo cual significa que los subsidios representan apenas el 11% del precio internacional.
Con respecto a la carne de la codorniz, aunque no se encuentran datos sobre este producto en especial, si se puede analizar el sector cárnico en Colombia, para poder establecer una percepción del desempeño del sector. Es así como la producción conjunta de carne de pollo, carne de cerdo y huevos ascendió en el año 2004 a aproximadamente $6,1 billones (US$ 2.353 millones), distribuidos en un 49% para carne de pollo, 27% para huevos y 19% para carne de cerdo.
En Colombia se encasetan en promedio 30 millones de pollitos al mes, para obtener una producción anual promedia de 600.000 Tm de pollo, para un consumo per cápita de 15 Kg/Hab. La participación regional en la producción de pollo la lidera la Zona Central del país (Cundinamarca, Tolima y Huila), con 35% del total, seguida del Valle (19%), Santanderes (18%), Antioquia (11%), Costa Atlántica (10%), Eje Cafetero (3%) y Oriental (1%).
Esta producción de pollo se dirige en especial hacia Bogotá, Medellín, Cali y ciudades de la Costa Atlántica, donde se expende en puntos propios de venta directa, supermercados y restaurantes especializados, principalmente. A diferencia del pasado, cuando se compraba un pollo entero, los patrones de consumo han cambiado, por cuanto ahora los clientes demandan el pollo en presas, especialmente pierna, pernil y alas, preferiblemente empacadas en bandejas.
La actividad avícola colombiana ha venido ganando importancia en el valor de la producción agropecuaria nacional, pasando de representar el 9% en 1990 al 13% en el 2004. Dentro de la actividad pecuaria el sector pasó de representar el 22% al 31%. Actualmente, el pollo representa el 21,3% de la producción pecuaria nacional.
Según cálculos del Observatorio Agrocadenas sobre fuentes nacionales, el consumo aparente de pollo en Colombia ascendió a 709.184 Tm en el año 2004, creciendo en el periodo 1994-2004 a una tasa promedio anual del 5,4%. Si consideramos que la población colombiana ha aumentado a una tasa promedio de 1,9%, se puede considerar que la dinámica del consumo de pollo es elevada.
En general el precio relativo de pollo en canal ha sido descendente en términos generales con respecto a la res en canal y el cerdo en canal. Esto quiere decir que este renglón de la actividad pecuaria ha ganado competitividad con respecto a los otros dos, en la medida en que los precios de las carnes de res y cerdo crecen más que los del pollo.
6.4.2 Los productos de la codorniz y sus características. Los productos de la Codorniz de mayor comercialización en el mercado son: Huevos, carne y estiércol, como subproducto.
Huevos. Los huevos de codorniz pesan -en promedio- 10 gramos, midiendo 3,14 cms. en su diámetro longitudinal, y 2,41 cms en su diámetro transversal. Este peso es variable, dependiendo de la edad de las ponedoras que son de color blanco con manchas desde el café al negro. Su sabor ha sido considerado una exquisitez culinaria por lo cual es apetecido en prácticamente todo el mundo.
La resistencia del huevo de codorniz es importante para su manipulación y Transporte) tiene mayor tiempo de conservación natural y resistencia a la contaminación del ambiente).la resistencia de la cáscara, se debe al desarrollo de la cutícula que la reviste su interiormente.
Contenido Proteico: un huevo de codorniz es equivalente a 100 gramos de leche, conteniendo además, una mayor cantidad de hierro y alta proporción de yema.
Carne. La carne de codorniz se caracteriza por poseer una extraordinaria calidad, tierna y agradable aspecto, y de fácil preparación culinaria. En cuanto a su terneza, se le debe a su corto ciclo de crecimiento y su rápido desarrollo. Su calidad se debe fundamentalmente al alto contenido protéico que posee (muy superior a la carne de pollo o perdiz), con excelentes cualidades nutricionales.
Estiércol. Los excrementos de la codorniz pueden utilizarse como abono para los cultivos hortenses, el estiércol posee excelentes cualidades orgánicas.
6.5 MARCO ADMINISTRATIVO
Para el buen inicio de cualquier empresa, se debe fundamentar las áreas más importantes de la compañía, y conocer los teóricos más importantes al igual que su pensamiento ya que ellos darán luces sobre el camino a tomar. Es por esta razón que cuando se habla de Investigación de mercados se puede decir que un plan de mercadeo con base en los conocimiento de William Luther orienta a los empresarios sobre los objetivos del mercadeo basados en una buena investigación de mercados teniendo en cuenta las cinco preguntas cruciales como son: ¿cuál es el grupo objetivo?, ¿qué desean los clientes?, ¿qué les ofrece la competencia?, ¿qué puede ofrecerles el empresario? y ¿qué creen ellos que les esta ofreciendo la empresa?
Para realizar un buen marketing se debe conocer los mercados, sus compradores y de ellos sus gustos, recursos, deseos actitudes, posición económica, prácticas compra; para poder segmentarlo y así poder llegar de manera más eficaz a los potenciales consumidores, para después decidir que posición ocupará en la mente de sus consumidores comparado con la competencia buscando mostrar beneficios distintivos y su recordación en la mente del consumidor. Para este estudio los fundamentos de marketing según Philip Kotler serán de mucha ayuda.
El cual explica las diferentes estrategias de operaciones, la administración de éstas, pero también la muestra como un arma competitiva de las organizaciones. Esta área de las compañías son tan importantes como las demás.
6.6 MARCO LEGAL
6.6.1 Marco legal para la creación de empresas y la comercialización de productos alimenticios. En el siguiente cuadro se destacan las leyes fundamentales a tener en cuenta para creación de una empresa dedicada a la comercialización de los productos de la Codorniz:
Tabla 1 Marco legal para la creación de empresas y la comercialización de productos alimenticios
MARCO LEGAL DESCRIPCIÓN
Constitución Política de Colombia Artículo 38: libre asociación para el desarrollo de distintas actividades que las personas realizan dentro de una sociedad.
Código de comercio
Los comerciantes y los asuntos mercantiles se regirán por las disposiciones de la ley comercial
Ministerio del Medio ambiente, Decreto 3266 de octubre 8 de 2004 Busca definir y regular trámites administrativos y mecanismos necesarios para la prevención y el control de los factores de deterioro ambiental y seguimiento y manejo de actividades económicas.
Decreto 2162 de 1983 Ministerio de Salud
Regula la producción, procesamiento, transporte y expendio de los productos cárnicos procesados.
Ley 100 de 1993 Se crea el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones
DECRETO 3075 DE 1997
Regula todas las actividades que puedan generar factores de riesgo por el consumo de alimentos
DECRETO NUMERO 612 DE 2000
(abril 5)
Se reglamenta parcialmente el régimen de registros sanitarios automáticos o inmediatos y se dictan otras” disposiciones. Se aplica para todos los productos sobre los que ejerce control el Invima.
DECRETO NUMERO 2131 DE 1997
(agosto 29)
Se dictan disposiciones sobre productos cárnicos procesados.
DECRETO NUMERO 60 DE 2002
(enero 18)
Se promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico - Haccp en las fábricas de alimentos y se reglamenta el proceso
de certificación.
RESOLUCION 599 DE 1998
20 ENE 1998 Se adopta el formulario único para solicitud, modificación y renovación del Registro Sanitario para los productos alimenticios y se establece la nomenclatura para la expedición de Registro Sanitario de los alimentos de fabricación nacional y de los importados.
RESOLUCION NUMERO 6328 ( 18 DE MAYO 1984)
Se crea un comité provisional y un comité asesor para el estudio y aprobación de la publicidad o propaganda de los alimentos y bebidas no alcohólicas
MARCO LEGAL TRIBUTARIO IMPUESTOS NACIONALES
IMPUESTO SOBRE LA RENTA Y COMPLEMENTARIOS
IMPUESTO SOBRE GANANCIAS OCASIONALES
IMPUESTO DE REMESAS
IMPUESTO AL PATRIMONIO
IMPUESTO A LAS VENTAS (IVA)
GRAVAMEN A LOS MOVIMIENTOS FINANCIEROS
IMPUESTO DE TIMBRE
IMPUESTOS REGIONALES
IMPUESTO DE INDUSTRIA Y COMERCIO
IMPUESTO PREDIAL
IMPUESTO DE REGISTRO
RÉGIMEN EMPRESARIAL EN COLOMBIA CONTRATOS DE SOCIEDAD
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE CADA TIPO DE SOCIEDAD
Fuente: los autores
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de investigación que se aplica a este trabajo es el descriptivo de carácter cualitativo, por que selecciona características o atributos más importantes de la población objeto de estudio, y se realiza el análisis de información de los mercados, para conocer las necesidades o las oportunidades en un sector. Con esta información, se proponen objetivos y estrategias para la implementación de un negocio relacionado con la comercialización de los productos de la codorniz.
7.2 UNIVERSO POBLACIONAL
El universo poblacional queda delimitado por los habitantes de la localidad de Bosa, específicamente madres de familia quienes son las encargadas de las compras de alimentos para el grupo familiar. Además por que las madres tienen mayor conciencia de las necesidades nutricionales y sería posible venderles los beneficios de los productos de la codorniz.
La población actual es de 550.310 habitantes, según el DAPD, la cual se distribuye así:
Tabla 2 Distribución poblacional por edad, localidad de Bosa
• El 50% es menor de 25 años
• El 13% es menor de 5 años.
• La mayoría de la población se encuentra en “la edad productiva” (15-49 años).
• El 41% está en “la edad educativa” (5 y 24 años)
• La tendencia es a una disminución de la población infantil y a un aumento de la población joven y adulta.
Fuente: http://www.suivd.gov.co/G10/diagnosticosG10/sitios_diagnosticos
/Bosa/diagnosticos/diagnostico2005.htm
Según las últimas estadísticas del DANE, la población femenina, que es a quienes será dirigida la encuesta para los consumidores, está distribuida de la siguiente manera:
Tabla 3 Distribución por edad de la población femenina en la localidad de Bosa
Rango de edad 0-4 5-9 10-14 15-19 20-24 25-29 30-34
Cantidad 10.935 10.410 10.532 10.113 11.619 10.759 8.911
Rango de edad 35-39 40-44 45-49 50 y mas
Cantidad 7.075 5.872 4.277 9.723
Fuente: DANE
Los cuadros de color azul, son los rangos establecidos para determinar la muestra.
7.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para este proyecto se requiere realizar una investigación de mercados en el sector de BOSA y aledaños, dirigida a los consumidores finales de los productos y también a los posibles distribuidores o comercializadores del mismo. Se realiza la investigación de mercados en este sector, tomando en cuenta que la comercializadora se ubicará en esta zona.
Para los posibles distribuidores, se aplica un muestreo probabilístico aleatorio simple, que es aquel en el cual los integrantes de la muestra son escogidos al azar por las investigadoras. En el caso de los consumidores finales, se aplica el mismo método de muestreo (aleatorio simple), con la formula de población finita a fin de estimar el dato muestral mas conveniente para validar los resultados de la encuesta.
7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
7.4.1 FUENTES PRIMARIAS
Se diseñan e implementan dos instrumentos así:
Encuesta dirigida a consumidores finales: para conocer las percepciones, expectativas y aceptación de los productos de la codorniz. (ver anexo 1)
Encuesta dirigida a minimercados, distribuidoras de carnes y distribuidoras de huevos y quesos: Para saber su disposición para expender los productos de la comercializadora. (ver anexo 2)
7.4.2 FUENTES SECUNDARIAS
Páginas de Internet, Libros, Trabajos de grado, Enciclopedias, Revistas, Entrevistas encontradas en Internet y todos los documentos que sirvan de soporte para el desarrollo del trabajo.
7.5 DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
7.5.1 Muestra de consumidores finales: Teniendo población finita, es decir como se conoce el total de la población y se desea saber cuántos del total se tendrán que encuestar, la fórmula es:
Se plantea encuestar madres de familia entre edades de 30 a 45 años. Según datos del DANE, la población en este rango de edades según el DANE, es de 26.135.
Entonces:
N = Total de la población = 26.135
Za2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%)
p = probabilidad (en este caso 50% = 0.5)
q = 1 – p (en este caso 1-0.5 = 0.5)
d = precisión (en este caso se desea un 5%).
n= 17.301
85.3326 + 0.182476
n= 17.301
85,515
n= 202
Se estima que el tamaño de la muestra sea de 202 habitantes, madres de familia entre los 30 y 45 años habitantes del sector de Bosa.
7.5.2 Muestra de distribuidores. Con respecto a la muestra para encuestar a los distribuidores, esta se calcula bajo el método de muestreo probabilístico aleatorio simple, dado que se cuenta con un dato aproximado de la cantidad de negocios como minimercados, famas y distribuidoras de huevos y quesos. Según datos estimados de la Cámara de Comercio, existen 1.200 establecimientos con estas actividades, dentro de un total de 2.500 ubicados en la zona, la gran mayoría pequeños.
Para el caso, la misma fórmula:
Donde:
N = Total de la población = 1.200
Za2 = 1.962 (si la seguridad es del 95%)
p = probabilidad (en este caso 50% = 0.5)
q = 1 – p (en este caso 1-0.5 = 0.5)
d = precisión (en este caso se desea un 5%).
n= 218.97
1,0791 + 0.182476
n= 218.97
1,2615
n= 175
Son encuestados 175 establecimientos de la zona, que podrían ser expendedores de los productos de la codorniz. Las encuestas a distribuidores se realizan con el fin de conocer las posibilidades de que se genere competencia para el negocio, pues inicialmente la empresa dirigirá esfuerzos hacia el consumidor final de los productos debido a que estos son quienes determinarán la demanda de los productos.
Encuesta Piloto. Se realiza una encuesta piloto (ver anexo 3– resultados encuesta piloto) con el 10% de la muestra establecida con los siguientes propósitos:
Conocer las tendencias de consumo y compra de los productos.
Corregir o mejorar preguntas que tal vez no sean claras para los encuestados.
Tener información preliminar sobre las posibilidades del negocio en el mercado.
8. SITUACIÓN ACTUAL
8.1 ENTORNO ECONÓMICO
Dado que no se hallan datos específicos sobre la comercialización de los huevos y la carne de la codorniz, a partir de diferentes artículos de prensa se logra establecer lo siguiente:
Una nota publicada en la revista Avicultores contiene un revelador apunte: llama mucho la atención uno de los resultados de la primera encuesta sobre tendencias de consumo del huevo de codorniz en Bogotá, realizada por la Asociación Colombiana de Coturnicultores, Asocodorniz. Contra lo que podía pensarse, el mayor consumo no se da en los estratos más altos de la población, sino en localidades como Kennedy, San Cristóbal, Usme y Ciudad Bolivar, entre otras. Allí, lo pequeños huevos hacen parte de la dieta diaria de niños, jóvenes y miembros de la tercera edad, en ensaladas y porciones individuales. Por tanto hay que diseñar estrategias para comercializar este producto mediante las tiendas de barrio, el canal favorito de los estratos populares.
Los comerciantes en general son optimistas sobre el comienzo del 2007 para sus negocios, según la encuesta mensual de la Federación Nacional de Comerciantes, FENALCO.
La apertura de supermercados nuevos en Bogotá incrementa las expectativas de los comerciantes. También contribuirán favorablemente el lanzamiento de nuevos productos que dinamizan los consumos.
Luego de muchas peticiones por parte de los avicultores, el gobierno les anunció que el huevo y la carne de pollo y aves seguirán excluidas del IVA, y por lo tanto no entrarán en el grupo de productos de la canasta familiar que estarán gravados conforme lo plantea el decreto 1.111 de 2006 pertinente a la reforma tributaria.
9. ESTUDIO DE MERCADO Y COMERCIALIZACIÓN
9.1 PRODUCTO
9.1.1 Definición del producto. La codorniz es un ave doméstica de la cual se pueden comercializar dos productos principales: huevos y carne. Además, puede obtenerse de la explotación otro subproducto como es el estiércol.
Las características de los productos derivados de la codorniz son:
Huevos. Los huevos de codorniz pesan, en promedio, 10 gramos, midiendo 3,14 cms. en su diámetro longitudinal, y 2,41 cms en su diámetro transversal. Este peso es variable, dependiendo de la edad de las ponedoras, siendo más pequeños en las etapas del comienzo y final de su ciclo de postura. Son de color blanco, cubiertos de manchas cuyos colores van desde el café al negro dándoles un aspecto agradable y llamativo a la vista. Se caracterizan por poseer al mismo tiempo un exquisito sabor, una gran resistencia y un alto contenido proteico.
Sabor: Desde la antigüedad el huevo de codorniz ha sido considerado una exquisitez culinaria por lo cual es apetecido en prácticamente todo el mundo.
Resistencia: La resistencia del huevo de codorniz es importante pues de ella derivan claras ventajas en cuanto a su manejo Transporte y manipulación) y conservación (tiempo de conservación natural y resistencia a la contaminación del ambiente). La resistencia de la cáscara, es fundamentalmente debida al desarrollo de la cutícula que la reviste interiormente y no a su espesor, por lo tanto, se puede afirmar que el huevo de codorniz es de mayor resistencia que el huevo de gallina lo que significa una mayor facilidad en su manejo y conservación.
Contenido Proteico: Con respecto al contenido proteico se ha comprobado que un huevo de codorniz es equivalente a 100 gramos de leche, conteniendo además, una mayor cantidad de hierro que este producto. Este alto contenido proteico se debe fundamentalmente a la alta proporción de yema que contiene el huevo de codorniz.
Como se aprecia en la siguiente tabla, la relación clara y yema es evidentemente superior en el huevo de codorniz en comparación al huevo de gallina.
Tabla 4 Proporción de yema, clara y cáscara en huevos de codorniz y gallina.
Codorniz Gallina
Yema 42.3% 31%
Clara 46.1% 56%
Cáscara 11.6% 13%
Fuente: Comercialización productos avícolas. Localización proyecto. Proceso productivo. Instalaciones y material. Inversión inicial. Egresos y costos. Comercialización y crianza de la codorniz japonesa. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/comercializacion-productos-avicolas.html
De ahí que el valor nutritivo del huevo de codorniz es muy superior al huevo de gallina.
Se observa además, un menor contenido de agua y grasa en el primero como puede apreciarse en la tabla siguiente:
Tabla 5 Proporción de agua, proteínas y grasa en huevos de codorniz y gallina
Codorniz Gallina
Agua 73.4% 75.8%
Proteínas 15.6% 11.9%
Grasa 11.0% 12.3%
Fuente: Comercialización productos avícolas. Localización proyecto. Proceso productivo. Instalaciones y material. Inversión inicial. Egresos y costos. Comercialización y crianza de la codorniz japonesa. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/comercializacion-productos-avicolas.html
Este menor contenido de grasa es importante por que implica una menor proporción, de entre las grasas, de colesterina, es decir, presenta niveles muy bajos de colesterol lo que lo hace altamente atractivo y recomendable para las personas con dieta especial respecto a la colesterina.
Por otra parte, la riqueza mineral del huevo de codorniz es completísima: se destacan aquí los contenidos de hierro, fósforo, cloro, potasio, y cobre; además, en el huevo de codorniz existen grandes cantidades de factores vitamínicos entre los que sobresalen las vitaminas A, B, E, H y el factor p.p.
En cuanto a la composición proteica del huevo de codorniz se observa en él un mayor valor biológico de su proteína con respecto al huevo de gallina por su mayor riqueza en aminoácidos como se aprecia en el la tabla siguiente:
Tabla 6 Aminoácidos existentes en el huevo de codorniz expresados en 100 gramos de proteínas, comparados con el huevo de gallina.
Codorniz Gallina
Ácido Aspártico 1946 1190
Tronina 1032 0634
Serina 1654 0946
Ácido glutámico 2198 1576
Prolina 0430 0515
Glicina 0674 0410
Alanina 0920 0733
Valina 1044 0947
Metionina 0660 0416
Insolencina 0992 0778
Lencina 1780 7091
Tirorina 0818 0515
Felinanalina 1040 0709
Lisina 1300 0863
Histialina 0442 0301
Arginina 1312 0754
Cistina 0500 0301
Triptófano 0320 -
Nitrógeno Amoniacal 0258 -
Nitrógeno Amínico 0440 -
RENDIMIENTO 19560 12763
Fuente: Comercialización productos avícolas. Localización proyecto. Proceso productivo. Instalaciones y material. Inversión inicial. Egresos y costos. Comercialización y crianza de la codorniz japonesa. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/comercializacion-productos-avicolas.html
Por último, se agrega el hecho de que el coeficiente de digestibilidad de sus albúminas (96 a 97%) es superior al del huevo de gallina.
Resumiendo, el alto valor alimenticio del huevo de codorniz lo hace sumamente atractivo como elemento indispensable en una dieta, esto por su riqueza en calorías, proteínas y vitaminas y por su bajo nivel de colesterol y grasas en general.
Carne. La carne de codorniz se caracteriza por poseer una extraordinaria calidad, gran terneza y agradable aspecto y agradable aspecto. Además, es de muy fácil preparación culinaria.
Su calidad se debe fundamentalmente al alto contenido proteico que posee (muy superior a la carne de pollo o perdiz), lo que la hace ser un producto de excelentes cualidades nutritivas; en cuanto a su terneza, se le debe a su corto ciclo de crecimiento y se rápido desarrollo.
El peso de la canal eviscerada y desplumada generalmente representa el 75 a 78% del peso del ave íntegra (150 gramos en promedio); de ahí que se considera como la unidad mínima de consumo de cualquier tipo, la cantidad de dos codornices por persona.
9.1.2 Productos Principales. Como productos principales para la comercialización, se determina el huevo y la carne de la Codorniz. Estos se pueden clasificar así:
Huevos de Codorniz Comerciales marca "Faraón": Presentación en empaque termo-formado en 24 y 36 unidades, y caja de cartón de 500 unidades.
Huevos de Codorniz Fértiles: Hembras Comerciales.
Huevos de Codorniz Fértiles: Reproductores.
Codornices: Línea pesada para carne.
9.1.3 Subproductos. El subproducto para la comercialización es la carne de codorniz.
Hembras Comerciales: De 4 a 5 semanas.
Hembras Comerciales: De 1 día de nacidas y sexadas.
Reproductores: Hembras y Machos.
Codornaza: Para abono. Los excrementos de la codorniz pueden utilizarse como abono para los cultivos hortenses, caracterizándose por poseer excelentes cualidades orgánicas.
Codornaza: Tratada ceba cerdos y vacunos.
9.2 LOS PRODUCTOS EN EL MERCADO
9.2.1 Mercado de los huevos. Del mercado para estos productos se resaltan los siguientes aspectos:
Características de los consumidores: Los consumidores actuales del huevo de codorniz son personas pertenecientes al estrato socioeconómico medio alto lo que significa, entre otras cosas, el mayor nivel de ingresos familiar en promedio de la población, y en concomitancia, el mayor nivel educacional (también como promedio). Esto implica:
Que son consumidores exigentes respecto a la calidad del producto.
Además de la calidad, les interesa la presentación física del producto.
La generalidad de los consumidores del huevo de codorniz desconocen su riqueza como ingrediente de una dieta, consumiéndolos más por su sabor o por su prestigio como producto sofisticado y especial (por su novedad).
Por último, son consumidores que se concentran, primero en la región Metropolitana (específicamente las localidades de mayores ingresos) y segundo, en las regiones urbanas de mayores recursos.
Características del Consumo. Las modalidades o tipos de consumo del huevo de codorniz son:
En forma ocasional, por novedad
En forma ocasional, como exquisitez.
En forma periódica, como parte de la dieta alimenticia de la familia.
Sus características son las siguientes:
El consumo como “novedad”, es la modalidad más común y generalizada. Se realiza ocasionalmente, para probar el producto. Se consume en el hogar pero no se llega a considerar el producto como parte de la dieta alimenticia de la familia. Obedece generalmente a una compra impulsiva, no calculada de antemano, en supermercados y distribuidoras. Lo que atrae a este tipo de consumo es la “novedad”.
El consumo por “exquisitez” es la modalidad más conocida pero en la realidad no es la más importante. Se realiza en ocasiones especiales, en lugares que preferentemente no son habituales, tales como celebraciones, despedidas, matrimonios, aniversarios, etc. (cócteles o banquetes). Por esto mismo, los lugares no son, en general, la casa habitación de una familia sino que hoteles, restauranes y clubes sociales, lo que no significa que no haya manifestaciones y celebraciones especiales en los hogares, pero son mínimas. Lo que atrae en este tipo de consumo es, básicamente, el sabor del huevo del codorniz y la tradición en la percepción de este como una “exquisitez” o un alimento sofisticado y especial para ciertas ocasiones.
El consumo habitual es la modalidad de menor importancia en el mercado. Es realizado por familias que incorporan este ítem como parte de su dieta alimenticia; por lo tanto, se realiza en los hogares y lo que atrae fundamentalmente en su consumo es el valor nutritivo del producto, así como también su sabor.
9.2.2 El mercado de la carne. De este mercado se resalta lo siguiente:
Características de los consumidores. Los consumidores actuales de la carne de codorniz son personas, al igual que en el caso de los huevos, pertenecientes al estrato socioeconómico medio alto con las características mencionadas en el punto anterior. También son extranjeros que visitan el país en calidad de turistas o en negocios, igualmente individuos relacionados con el estrato ya mencionado.
Además, como en el caso de los huevos, los consumidores desconocen las propiedades alimenticias de esta carne, es decir, su riqueza proteica y nutritiva en general.
Características del Consumo. La única modalidad de consumo de la carne de codorniz es como “exquisitez”, lo que implica las siguientes características:
Es un consumo ocasional. Se realiza mayoritariamente en hoteles y restaurantes, y en muy poca cantidad en el hogar, sin perder su carácter de comida sofisticada, absolutamente ocasional.
Es un consumo atraído por el sabor, prestigio e imagen de la codorniz como exquisitez, desconociéndose el valor alimenticio del producto.
9.2.3 Productos Sustitutos. El principal sustituto es la carne de pollo o gallina que supera ampliamente a la carne de codorniz en tamaño, precio y conocimiento por parte del consumidor. Es difícil competir con esta carne pues la codorniz es muy pequeña y generalmente más costosa, a pesar de tener mayor contenido proteico y mejor sabor.
Un kilogramo de codorniz requiere aproximadamente de 14 unidades del ave (cada unidad pesa 70 grs. aprox. ya faenada), las cuales cuestan en promedio $2.500 cada una, lo que implica un precio total de $35.000 por kg. de carne. Un kilogramo de pollo cuesta $4.900 en promedio
Con una unidad de pollo y debido a la multiplicidad en las formas de preparación de esta carne, consumen 6 personas. Para estas mismas 6 personas se requieren como mínimo 12 unidades de codorniz.
Resumiendo, para el consumo de 6 personas se requiere en ambos casos:
Tabla 7. Productos sustitutos
Nº Unidades Precio total Unidades
Pollo 1 $4.900
Codorniz 12 $35.000
Fuente: Comercialización productos avícolas. Localización proyecto. Proceso productivo. Instalaciones y material. Inversión inicial. Egresos y costos. Comercialización y crianza de la codorniz japonesa. Disponible en: http://html.rincondelvago.com/comercializacion-productos-avicolas.html
Habitualmente un pollo se extraen 8 unidades de consumo (8 presas) en comparación con la codorniz donde la unidad mínima es de 2 codornices por persona.
El mayor precio de la codorniz es debido a su costo de alimentación, más cara que la del pollo por requerir un concentrado más rico en proteínas y vitaminas; además, por el mayor tiempo que se requiere para que el ave esté en condiciones de ser faenada (10 días más que el pollo). Por último, la codorniz adulta come, en comparación a su peso, el 31% (ya faenada), y el pollo o gallina consume diariamente sólo el 7% de su peso.
Para el productor no resulta atractivo competir con la carne de pollo, tampoco para el consumidor es la carne de codorniz sustituta de la carne de pollo. Otra conclusión importante que se extrae que dado lo costosa que es la carne de codorniz es improbable que sea usada como ingrediente frecuente en platos, lo cual limita su comercialización.
9.3 ESTUDIO DE MERCADOS
Para el estudio de mercados se realizan dos encuestas las cuales son aplicadas personalmente. La primera de ellas, se hace a los consumidores finales de los productos de la codorniz, en este caso se considera que son amas de casa quienes deciden la compra de los alimentos para el hogar, para esto se aborda a 202 personas que se acercan a los distintos establecimientos para hacer mercado en la localidad de Bosa. La segunda encuesta se aplica a los posibles distribuidores de estos productos, quienes son establecimientos donde venden quesos y huevos, logrando así encuestar un número de 175 tenderos y propietarios de este tipo de negocios. La cantidad de encuestados en total suma 377, los cuales se ubicaron en la zona de Bosa y barrios aledaños de la ciudad de Bogotá.
9.3.1 Encuesta a consumidores finales
Tabla 8. Encuestados que incluyen Grafico 1. Encuestados que incluyen huevo de huevo de codorniz codorniz
Fuente: resultados encuestas.
La pregunta número uno dirigida a consumidores finales, se refiere a si se incluye o no los huevos de codorniz en el mercado mensual. El 55.45% responde que nunca, un 64,16% responde a veces y otro 10.40% refiere que siempre.
Los encuestados expresan que no incluyen los huevos por que no les llama la atención y por que son mejores los de gallina como principales justificaciones. También se encuentran respuestas como que son muy pequeños y más o igual de precio a los de gallina.
Las personas que responden que a veces y con frecuencia incluyen los huevos de codorniz, expresan que lo hacen por que son de muy buen sabor, nutritivos y sirven para decorar comidas especiales.
Tabla 9. Encuestados que incluyen carne de
Codorniz Grafico 2. Encuestados que incluyen carne de codorniz
Fuente: resultados encuesta
Para la segunda pregunta, se encuentra que el 95,05% de los encuestados no incluye carne de codorniz en su mercado, las justificaciones dadas a esta respuesta son, que no conocen el producto, que no se consigue y que no les llama la atención. Un 3.47% responde que a veces y una persona responde que con frecuencia, pero no dan justificación de su respuesta.
Tabla 10. Posibilidad de consumo Grafico 3. Posibilidad de consumo
Fuente: resultados encuesta
De las personas que respondieron que consumen carne de codorniz, la frecuencia de consumo es de 1 vece por semana para el 1.98% de los encuestados, es decir, 4 personas de las 8 que responden que sí. Un 31,19% responde que nunca, lo que se contradice con la respuesta de la pregunta número dos, pero los consumidores no justifican su respuesta.
Las 135 personas que no responden corresponden a aquellas que no incluyen productos de la codorniz en su mercado.
Tabla 11. Posibilidad de consumo Grafico 4 posibilidad de consumo
Fuente: resultados encuesta
De los encuestados que consumen huevos de codorniz, el 19,31% lo hacen una vez por semana, un 6,44% 2 veces por semana, otro 1,49% 3 veces por semana y un 4,46% cuatro veces por semana o mas.
Tabla 12. Frecuencia de consumo Grafico 5. Frecuencia de consumo
Fuente: resultados encuesta
La carne que se consume con mayor frecuencia es la carne d pollo, con el 59,99% de respuestas por parte de los encuestados. Le sigue la carne de res con un 43,07% y el cerdo con un 2,97%. Entre las justificaciones dadas se expresa que la carne de pollo es mas barata que la carne de res y otros expresan que por costumbre comen mas carne de res que de pollo.
Tabla 13. Preferencia de consumo Grafico 6. Preferencia de consumo
Fuente: resultados encuesta
Es evidente la preferencia de los huevos de gallina con un 96,04% de respuestas de los encuestados. Un 3,47% expresa preferencia por los de codorniz, y justifican su respuesta en el buen sabor de estos huevos. Quienes manifiestan su preferencia por los huevos de gallina, dicen que lo hacen por que son económicos, grandes y más fáciles de encontrar en los supermercados y tiendas.
Tabla 14. Interés del producto Grafico 7 interés del producto
Fuente: resultados encuesta
A la pregunta siete, sobre si las personas les gustaría encontrar productos de codorniz en el sector de Bosa, un 84,16% responde que sí, y un 8,91% que no. Otro 6,93% no responde.
El gran número de respuestas positivas permite prever acogida de los productos si las personas los encontraran más a la mano.
Tabla 15. Conocimiento consumidores Grafico 8 conocimiento consumidores
Fuente: resultados encuesta
Sobre si se conoce de los beneficios nutricionales de los productos de la codorniz, el 80,20% responde que no conoce nada, y un 17,82% responde que sí. Este último grupo expresa que sabe del contenido nutricional en proteínas y vitaminas, pero no manifiesta cuales y las cantidades.
Tabla 16. Interés de consumo Grafico 9 interés de consumo
Fuente: resultados encuesta
De conocer el alto valor nutritivo de la carne de codorniz, el 67,33% muy probablemente los consumiría. Un 20, 30% tal vez lo haría y a un 11,39% no le interesa. Aunque la mayor cantidad de respuestas apuntan a un probable consumo, cabe destacar que el porcentaje de 67,33% es bajo tomando en cuenta que no todas las personas que responden positivamente realmente adquieran los productos.
Tabla 17. Interés de consumo Grafico 10 interés de consumo
Fuente: resultados encuesta
De conocer el alto valor nutritivo de los huevos de codorniz, un 85,15% de los encuestados muy probablemente los consumirían. Otro 10,40% tal vez y un 3,47% no le interesa.
Con referencia a los huevos, se destaca que el porcentaje de respuestas positivas refiere mayor interés por los huevos que por la carne de codorniz.
Tabla 18. Costos derivados Grafico 11 costos derivados
Fuente: resultados encuestas
El 65,35% de los encuestados tiene la percepción de que los productos de la codorniz no son costosos. Otro 31,19% percibe lo contrario.
Tabla 19 disponibilidad Grafico 12 Disponibilidad
Fuente: resultados encuestas
El 60,99% de los encuestados estaría dispuesto a pagar entre $51 y $100 por cada huevo de codorniz. Un 14,36% pagaría entre $101 y $150 otro 13,86% pagaría menos de $50 y un 6,93% pagaría entre $151 y $200.
Se destaca que el porcentaje de respuestas más alto dado para el rango entre $51 y $100 es el promedio de precio del mercado.
Tabla 20. Disponibilidad Grafico 13. Disponibilidad
Fuente: resultados encuestas
Por cada libra de carne de codorniz, el 43,07% de los encuestados esta dispuesto a pagar entre $2.001 y $3.000, otro 40,59% pagaría menos de $2.000 y un 9,41% pagaría entre $3.001 y $4000.
Tabla 21.Gasto semanal Grafico 14. Gasto semanal
Fuente: resultados encuesta
El 29,70% de los encuestados gasta entre $10.000 y $20.000 a la semana, un 28,71% gasta entre $20.000 y $30.000 a la semana, un 20,79% gasta más de $40.000 a la semana, y un 15,35% gasta entre $5.000 y $10.000.
Es importante resaltar que el gasto en estos productos depende del número de personas de una familia y las posibilidades de compra según sus ingresos.
Tabla 22. Compra semanal Grafico 15. Compra semanal
Fuente: resultados encuesta
El 29,21% de los encuestados refiere que compraría huevos de codorniz una vez pos semana, un 33,66% compraría dos veces por semana, otro 16,34% tres veces por semana, y un 15,35% mas de tres veces.
Los porcentajes mencionados servirán de base para el cálculo del potencial del mercado.
Tabla 23. Compra semanal Grafico 16. Compra semanal
Fuente: resultados encuesta
En cuanto a la carne de codorniz, el 42,57% compraría carne de codorniz una vez por semana, el 22,28% compraría dos veces por semana, un 10,40% compraría 3 veces por semana, otro 6,44% más de tres veces por semana y un 16,34% nunca compraría.
Al igual que con los huevos, este dato es útil para establecer el mercado potencial.
9.3.2 Encuesta a proveedores
Tabla 24. Vende productos de codorniz Grafico 17. Vende productos de codorniz
Fuente: resultados encuesta
En la encuesta aplicada a los establecimientos de comercio que vendan o pudieran vender huevos y carne de codorniz, se establece que el 51,43% de estos no vende carne o huevos de codorniz. Un 28,57% manifiesta que siempre vende huevos de codorniz y un 18,29% determina que a veces.
Con este primer resultado se puede determinar que de iniciarse un negocio de distribución de estos productos en la zona, habría poca competencia.
Tabla 25. Distribución Grafico 18. Distribución
Fuente: resultados encuesta
El 37,14% de los encuestados manifiesta estar dispuesto a distribuir productos de la codorniz en su negocio. Otro 23,29% responde que nunca lo haría y otro 15,43% lo haría ocasionalmente. Se destaca que quienes responden que nunca lo harían consideran que estos productos no tienen alta rotación y tampoco es rentable su venta.
Tabla 26. Conoce los productos Grafico 19 conoce los productos
Fuente: resultados encuesta
El 54,29% de los distribuidores encuestados, manifiesta que no conoce los beneficios nutricionales de los productos de la codorniz. Otro 21,14% expresa que si los conoce y un 24,57% no responde a esta pregunta. Este último grupo expresa que no responde esta pregunta por que no le interesa saber sobre los beneficios de los productos.
Tabla 27. Aceptación Grafico 20. Aceptación
Fuente: resultados encuesta
Los distribuidores encuestados en un 61,71% consideran que los productos de la codorniz definitivamente tendrían aceptación de los clientes. Otros que algunas veces y un 24,57% no responden por que no saben sobre las preferencias de sus clientes.
Quienes responden que sí, manifiestan que si se promocionan los productos y se destacan sus valores nutricionales, pueden tener acogida entre los consumidores finales.
Tabla 28. Disponibilidad de compra Grafico 21 disponibilidad de compra
Fuente: resultados encuesta
Esta pregunta corrobora lo expuesto en el párrafo anterior. El 96,57% de los distribuidores expresa que los consumidores finales si estarían dispuestos a comprar los productos si conocen su valor nutricional. Un 3,43% considera que de igual manera no los comprarían.
Tabla 29. Cantidad de ventas Grafico 22 cantidad de ventas
Fuente: resultados encuesta
Esta pregunta se dirige a conocer sobre las ventas de pollo debido a que es el producto sustituto de la carne de codorniz. Al respecto, el 48% de los encuestados no vende pollo, un 21,71 vende más de 35 kilos, otro 12,57% vende de 10 a 20 kilos, un 9,71% vende entre 20 y 30 kilos y un 4% vende entre 5 y 10 kilos.
Esta pregunta arroja respuestas dispersas por que las ventas de pollo dependen de la ubicación, tamaño y capacidad de distribución del negocio.
Tabla 30. Promedio de venta Grafico 23 promedio de venta
Fuente: resultados encuesta
Con respecto a los precios, el porcentaje mas alto es para el rango entre $3.000 y $5.000 el kilo, con un 26,29%, otro 11,86% maneja un rango de precio de $5.000 a $7.000 el kilo. La variación de precios obedece a factores como el tipo de proveedores que tenga cada distribuidor y las cantidades que adquieren para vender en su negocio. Esto a su vez depende de los precios del mercado de los mayoristas, los cuales varían a diario por causas como la sobreoferta o falta de oferta del producto.
Tabla 31. Venta semanal de huevos Grafico 24. Venta semanal de huevos
Fuente: resultados encuesta
El huevo de gallina es el producto sustituto del huevo de codorniz, por tanto se indaga en algunos aspectos como el precio y las cantidades vendidas. Con referencia a la cantidad de cubetas de huevo que se venden a la semana, se encuentra que el 28,57% de los distribuidores encuestados vende entre 10 y 20 cubetas por semana. Un 26,86% vende más de 40 cubetas a la semana, un 14,29% vende de 20 a 30 cubetas a la semana, otro 12,57 vende menos de 5 cubetas a la semana y un 3,43% venden de 30 a 40 cubetas por semana.
Los datos expuestos también dependen del tamaño y ubicación del negocio.
Tabla 32.precio promedio Grafico 25 precio promedio
Fuente: resultados encuesta
El mayor porcentaje de 37,14% es para el rango de $5.501 a $6.000 por cubeta de huevo, le sigue el rango de $5.000 a $5.500 con el 23,43% , otro 12,57% maneja un rango de $4.500 a $5000. Estos tangos presentan variaciones debido a que los precios al por mayor se manejan según las cantidades que se compren siendo el precio inversamente proporcional a la cantidad, es decir a mayor cantidad menor precio.
Tabla 33. Cuantos huevos vendería Grafico 26 cuantos huevos vendería
Fuente: resultados encuesta
El 52% de los encuestados piensa que si vendiera huevos de codorniz, vendería de 1 a cinco cubetas por semana. Un 18,86% vendería más de 20, otro 14,29% considera que vendería entre 5 y 10 cubetas por semana y un 4% considera que podría vender entre 10 y 15 cubetas. Se destaca que el tamaño de las cubetas de huevos de codorniz es menor que el de los huevos de gallina, esto puede afectar las cantidades de cubetas que se puedan vender en una semana.
Tabla 34. Cuanta carne vendería Grafico 27 cuanta carne vendería
Fuente: resultaos encuesta
Si los distribuidores vendieran carne de codorniz, el 44% considera que podría vender entre 5 y 10 kilos a la semana. Un 11,43% percibe que venderían entre 10 y 15 kilos a la semana. Un 38,86% no responde por que expresan que no es fácil determinar esto si nunca han vendido los productos.
Tabla 35 disponibilidad Grafico 28 disponibilidad
Fuente: resultados encuestas
El precio que los distribuidores estarían dispuestos a pagar por cada huevo de codorniz, son: el 58,29% entre $50 y $100, el 28,57% menos de $50 y el 6,29% entre $101 y $150.
Tabla 36. Cuantos clientes entran Grafico 29 cuantos clientes entran
Fuente: resultados encuesta
Con referencia a la cantidad de personas que entran a los establecimientos encuestados, se determina que en el 63,43% entran más de 120 personas a la semana. Los rangos de entre menos de 45 y entre 95 a 120 personas a la semana presentan porcentajes muy bajos que van del 4 al 9% de respuestas.
La importancia de estas preguntas radica en saber la frecuencia de visita de los clientes al establecimiento para establecer las posibilidades de promocionar y vender los productos de la codorniz.
Tabla 37. Promedio de compra de carne Grafico 30. Promedio compra de carne
Fuente: resultados encuesta
El 48% de los establecimientos encuestados no compran carne para vender en sus negocios. Un 20% compra mas de 4 veces a la semana, un 8.57% entre 2 a 3 veces por semana, un 7,43% entre 1 a 2 veces y un 6,86% compra de 3 a 4 veces.
Tabla 38. Promedio de compra Grafico 31. Promedio de compra
Fuente: resultados encuesta
El promedio de veces que los distribuidores compran cubetas de huevo de gallina es: Un 54,29% compra 4 o mas veces a la semana, un 17,14% compra de 3 a 4 veces, el 14,29% compra de 2 a 3 veces, el 8,57% de 1 a 2 veces y un 6,29% menos de una vez.
Tabla 39. Mayor rotación Grafico 32. Mayor rotación
Fuente: resultados encuestas
En cuanto a la rotación de productos, el 54,29% expone que los huevos de gallina rotan más, el 25,71% manifiesta que la carne de pollo y un 20% la carne de res.
9.3.3 Ubicación Geográfica. El estudio se realiza en la localidad de Bosa, tomando muestra aleatoria en los barrios que la conforman.
Figura 1. Ubicación geográfica
Fuente: los autores
En Bosa sobresalen cuatro áreas por las siguientes características:
Área Norte: Tierras pertenecientes a las laderas del río Tunjuelito, no aptas para la urbanización. Allí se ubican en la actualidad alrededor de 64 barrios, expuestos permanentemente al riesgo de deslizamientos e inundaciones.
Bosa centro o casco urbano: Constituido por el sector mas antiguo de la localidad, es frecuente encontrar cambios en el uso de sus construcciones, siendo inicialmente viviendas de uso unifamiliar que dieron nacimiento a la conformación de inquilinatos y locales comerciales.
Área industrial: Aunque en la mayoría de los sectores de Bosa se encuentran unidades industriales, se destacan dos centros de concentración, uno de ellos ubicado sobre la Autopista sur y el otro sobre la calle 13 desde La Estación hasta la carrera 86.
Área veredal: Constituido por los terrenos suburbanos en los cuales se presenta la actividad agrícola como lo son las veredas El Porvenir, Escocia, San José y San Bernardino.
9.3.4 Características de la población y consumidores potenciales en Bosa. Al realizar el estudio de mercados en la localidad de Bosa, se establece que las características de los consumidores finales de los huevos y la carne son las siguientes:
Madres con niños pequeños, las cuales conocen el valor nutricional de los huevos.
Personas que preparan recetas especiales y decoran platos con los huevos.
Personas que tienen negocios de perros calientes, hamburguesas y en general de comidas rápidas.
Del grupo de encuestados, el 10% de las madres expresa que compran los huevos por que a sus hijos les gustan.
Con respecto a la carne, no se determinan consumidores, pues las respuestas de la encuesta arrojan que las personas no conocen el producto por que este no es ofrecido en el mercado.
Como características socioeconómicas se destacan:
Tabla 40. Características socioeconómicas del sector de Bosa
CARACTERÍSTICAS SOCIOECONÓMICAS DE BOSA
Población Población 2005 550.310
Porcentaje de la población de Bogotá 4.50%
hombres 48.70%
mujeres 51.30%
Barrios Número total de barrios 164
Estratificación socioeconómica Estrato 1
Estrato 2 90.00%
Estrato 3 10.00%
Estrato 4
Estrato 5
Estrato 6
Necesidades Básicas Insatisfechas Viviendas 27,123
Hogares 48,264
Hogares con Necesidades Básicas Insatisfechas NBI. 17.57%
Fuente: Alcaldía mayor de Bogotá
Aunque en la localidad de Bosa se concentra un gran numero de personas desplazada y por ende los medios de comunicación divulgan concentración de pobreza en esta zona, lo cierto es que esta población se ubica en el área norte. El casco urbano y el área industrial albergan población con capacidad de pago para los productos básicos de la canasta familiar, en los que se podría incluir los huevos de codorniz.
Las estrategias de promoción deben dirigirse a madres de familia, especialmente con niños pequeños, destacando el valor nutricional de los productos.
9.3.5 Análisis de la competencia. Se pueden distinguir dos tipos de competidores: Los directos y los indirectos. Los directos son aquellos locales dedicados a la comercialización y venta de huevos y pollo. En el recorrido realizado para la investigación de mercados, se identifican 8 locales especializados en estos productos. Claro está que de estos, solo 2 se encuentran cerca al posible sitio donde funcionará la distribuidora (zona comercial de Bosa), y ninguno de ellos se especializa en huevos y carne de codorniz. Los negocios en mención venden huevos de codorniz en pocas cantidades, estos distribuidores expresan que este producto tiene poca rotación. También se destaca que ninguno de ellos vende carne de codorniz.
Los competidores indirectos, son todos aquellos locales donde se comercializan huevos y carne de pollo. Siendo estos los productos sustitutos y la mayor competencia para los productos de la codorniz, especialmente por su precio y tamaño. En el recorrido se identifican 167 locales, entre sitios especializados en la venta de pollo y huevos, otros exclusivamente de pollo y famas. Los productos ofrecidos son de variadas calidades y precios, estas variaciones se dan principalmente por el tamaño de los productos, el tipo de empaque y algunas veces por el tamaño o especialidad del negocio, por ejemplo si un local se especializa en la venta de pollo, es probable que allí se encuentre el producto mas barato que en una fama.
Existen locales de reconocido nombre como Campollo y pollos vencedor, especializados en la venta de este producto a nivel nacional.
Tabla 41 Competencia directa e indirecta en el mercado
Competencia directa e indirecta en el mercado
Competidor indirecto –Huevos de gallina y carne de pollo Competidor directo- huevos de codorniz y carne de codorniz
Precio: Los precios por unidad de los huevos de gallina son:
Rojo
Blanco
AAA $250
No se maneja
AA $230
No se maneja
A $200 A $180
B $180
B $150
Con respecto a la carne de pollo, el kilo de este está entre los $3.500 y $4.500
Precio: $1.000 docena de huevos. Valor por unidad $83.33
Un huevo de gallina equivale a seis de codorniz. Por tanto el precio comparado es $500 con respecto a los de gallina:
Equivalencia de precios
Huevos de codorniz 6 x 83,33 = 499.98 (equivalente en tamaño a uno de gallina)
Los precios de la carne de codorniz son de $2.500 c/u y un kilo se conforma por 12 unidades, siendo el valor total del kilo de $30.000
Canal de distribución: Venta directa en establecimientos especializados y no especializados: Negocios de pollo y huevos, negocios de huevos, negocios de carne (famas), panaderías y mini mercados, supermercados y tiendas.
Canal de distribución: venta directa, en sitios especializados en la venta de huevos.
Aceptación: Alta de los consumidores en general (amas de casa y familias)
Aceptación: baja de los consumidores en general. Media de parte de locales dedicados a la venta de comidas rápidas.
Fuente: elaboración propia con datos de sondeo en el mercado local.
En la siguiente tabla se resumen las fortalezas y debilidades identificadas para la competencia, comparadas con las identificadas para distribuidora de productos de la codorniz.
Tabla 42 Fortalezas y debilidades de la competencia
LOCALES DEDICADOS A LA VENTA DE POLLO Y HUEVOS DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS DE LA CODORNIZ
FORTALEZAS FORTALEZAS
Experiencia en el mercado
Conocimiento de la zona y los consumidores
Precios bajos respecto al tamaño de los productos
Productos de alta demanda
Reconocidos por los clientes por su valor alimenticio
Alta publicidad en medios de comunicación
Los productos sustitutos como la carne son de mayor precio.
Alta aceptación de los consumidores finales Alto valor nutricional de los productos
Especializado en la venta de estos productos
Único negocio dedicado a estos productos en la zona
DEBILIDADES DEBILIDADES
Variación de precios
Productos de baja demanda
Productos poco reconocidos por los consumidores
Precios altos respecto al tamaño de los productos (un huevo de gallina equivale a seis huevos de codorniz)
Poca publicidad y promoción en medios de comunicación.
Baja aceptación de los consumidores finales
Mucha competencia de productos sustitutos
Fuente: Elaboración propia
En conclusión, se observa que la competencia es una amenaza fuerte y latente para el negocio, por tanto las estrategias deben orientarse a resaltar las bondades de los productos de la codorniz y expandirse a vender los productos en otras zonas de bogota, orientándose a restaurantes, sitios de comidas rápidas y distribuidores de huevos.
9.3.5 Mercado potencial. Para la medición de las oportunidades del mercado, se toma el método de potencial de mercado, que “representa el límite superior de la demanda en un lapso determinado; es decir, el potencial representa la máxima oportunidad de ventas que todos los vendedores pueden lograr en el momento presente (llamado potencial actual del mercado), o la que se pueda alcanzar durante algún período futuro de tiempo (potencial futuro del mercado)”
Para este caso, la totalidad de la población posible consumidora final de los productos de la codorniz, son las madres de familia quienes eligen la mayoría de productos del mercado. Para la zona de Bosa se tiene una población femenina compradora potencial de 26.135 mujeres entre los 30 y 45 años.
Una vez definida la población, se establecen los porcentajes de posibilidad de compra de esta población según la encuesta. Es así como la encuesta de consumidores arroja que el 67,33% de las encuestadas incluiría carne de codorniz y el 85,15% incluiría huevos en su mercado mensual. De este grupo, el 29,21% compraría huevos una vez a la semana, el 33,66% compraría dos veces a la semana, el 16,34% tres veces y el 15,35% mas de tres veces.
En cuanto a la carne, el 42,57% lo incluiría una vez a la semana, otro 22,28% dos veces, un 10,40% tres veces y un 6,44% mas de tres veces.
Entonces, si se cumplieran estrictamente los porcentajes planteados para la población total, el potencial de mercado queda:
Aplicación de porcentajes
% veces por semana
Producto Población total Población compradora Una vez Dos veces Tres veces Mas de tres
Huevos 26.135 85,15% 29,21% 33,66% 16,34% 15,35%
Carne 26.135 67,33% 42,57% 22,28% 10,40% 6,44%
Cantidades según porcentajes aplicados
Producto Población total Población compradora Una vez Dos veces Tres veces Mas de tres
Huevos 26.135 22.254 6.500 7.491 3.636 3.416
Carne 26.135 17.597 7.491 3.921 1.830 1.133
Potencial del mercado
Producto Una vez Dos veces Tres veces Mas de tres Cantidad mínima por semana Precio unidad
Huevos 6.500 14.981 10.909 13.664 1 huevo $ 80
Carne 7.491 7.841 5.490 4.533 1 unidad $ 2.500
CANTIDAD DE PERSONAS CANTIDAD MINIMA
Una vez Dos veces Tres veces Mas de tres POTENCIAL DEL MERCADO SEMANA POTENCIAL MES POTENCIAL AÑO
$ 520.031 $ 1.198.511 $ 872.713 $ 1.093.116 $ 3.684.372 $ 14.737.489 $ 176.849.868
$ 18.727.607 $ 19.603.058 $ 13.725.660 $ 11.332.468 $ 63.388.793 $ 253.555.173 $ 3.042.662.076
TOTAL $ 67.073.165 $ 268.292.662 $ 3.219.511.944
CANTIDAD ADQUIRIDA EN PESOS A LA SEMANA POTENCIAL DEL MERCADO
En conclusión, si la totalidad de la población comprara la cantidad mínima que podría venderse por semana a una persona, y según los porcentajes obtenidos de la encuesta, el potencial de ventas al año es de $176.849.868 para los huevos de codorniz, y $3.042.662.076 para la carne.
Cabe aclarar que dado el precio de la carne de codorniz, se decide tomar las cantidades por unidades, presumiendo que cada persona llegase a consumir una codorniz cada vez, lo cual sería la cantidad mínima a vender dado el caso.
De este mercado potencial, se buscara abarcar para el primer año el 60% en huevos, tomando en cuenta que cada persona no compraría un solo huevo, sino más de 1, y el 1% en carne para el primer año.
POTENCIAL DEL MERCADO SEMANA POTENCIAL MES POTENCIAL AÑO TOTAL VENTAS ESTIMADAS AÑO 1
$ 2.210.623 $ 8.842.493 $ 106.109.921 $ 106.109.921
$ 633.888 $ 2.535.552 $ 30.426.621 $ 30.426.621
POTENCIAL DEL MERCADO $ 136.536.541
9.4 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE MARKETING
Teniendo en cuenta el potencial del mercado, se establecen los siguientes objetivos y estrategias:
9.4.1 Objetivos
Alcanzar ingresos por ventas correspondientes al 60% del mercado potencial de huevos. En este caso son $106.109.921 para el primer año.
Alcanzar ingresos por ventas del 1% del mercado potencial de la carne. En este caso $30.426.621 para el primer año.
Generar beneficios para el negocio en el largo plazo.
9.4.2 Estrategias. Dada la baja aceptación del producto a causa el desconocimiento que tienen los consumidores, se determinan las siguientes estrategias para alcanzar los objetivos de ventas para el año 1:
• Ofrecer alta calidad y beneficios para el consumidor. Esta calidad está determinada por los proveedores con quienes se haga la negociación de las mercancías. Estos proveedores deben ser reconocidos en el mercado, y se les exigirá tener al día los registros sanitarios y de funcionamiento para garantizar la procedencia de los productos.
• Bajos costos para favorecer los precios de venta. Estos bajos costos se buscarán mediante la negociación de precios con los proveedores. De igual manera implementando políticas de ahorro en servicios públicos y personal.
• Informar y convencer sobre la superioridad de los productos de la codorniz. Esto se logrará mediante la promoción y publicidad. El las tácticas utilizadas para esta estrategia, se contemplan charlas en colegios y entidades, volanteo con información nutricional de los productos y recetarios.
• Fomentar una alianza estrategia con los proveedores y productores de huevo de codorniz para posicionar los productos mediante una campaña masiva de comunicación. Para esto es necesario hacer la propuesta a través de la Asociación Nacional de Curnicultores de Colombia y junto con ellos definir los medios por los cuales se debe realizar la publicidad y los valores que debe aportar cada interesado.
9.4.3 Tácticas. Las anteriores estrategias implican la aplicación de las siguientes tácticas:
Tabla 43. Tácticas
Táctica Justificación Costo
Comunicación mediante publicidad Es posible mostrar claramente los beneficios de los productos al consumidor. Volantes publicitarios. Costo: $800.000 full color papel propalcote.
Cantidad 1.000 volantes
Tamaño media carta
Fomentar el consumo de huevo Recetarios: cuyo contendido involucre en las recetas los huevos de codorniz. Costo: $2.000.000 para 1000 recetarios
Comunicación personal y directa
Explicarle directamente al consumidor los beneficios del producto Impartir charlas en colegios y jardines infantiles. En reuniones de padres de familia y a los niños. También en centros de capacitación donde pueda haber madres de familia. Esto debe ser realizado por las propietarias del negocio a fin de no cargar más costos.
Impulso de los productos-Contratación de impulsadoras. Convencer al consumidor potencial de los beneficios de los productos. Se contratara una impulsadora con un salario básico de $200.000 cada una, mas una comisión del 5% sobe el valor total de la venta. Esto equivale a unos costos promedio al año de $14.008.487 por seis meses
Ofrecer precios especiales por tiempo limitado Permitir al consumidor reemplazar fácilmente el huevo de gallina y/o contemplar los huevos de codorniz como producto de consumo habitual. Reducir hasta un 10% el precio normal del producto. Esto implica establecer alianzas con los productores.
Negociación con los proveedores Lograr descuentos en la compra de mercancías para la venta, aprovechando que somos los únicos distribuidores especializados en la zona No se determina, dado que se trata de negociaciones personales con los proveedores.
Fuente: Los costos de las estrategias se realizan por sondeo telefónico
La implementación de las mencionadas tácticas, en resumen tienen los siguientes costos:
Tabla 44. Implementación de tácticas
Fuente: Los costos de las estrategias se realizan por sondeo telefónico
La impulsadora será usada seis meses para el primer año.
9.4.5 Presupuesto de ventas. Se propone un presupuesto de ventas para el año 1 con base en los objetivos establecidos para el negocio. Para esto se sigue el siguiente procedimiento:
Se propone una meta e ventas para el primer año por valor de $106.109.921 en huevos y de $30.426.621 en carne.
Esta meta de ventas se prorratea de manera mensual
Para el prorrateo se toman como base los porcentajes de producción de huevo durante los 12 meses del año 2006. Estos datos son obtenidos de FENAVI y se utilizan dado que sobre la producción y ventas de huevos de codorniz no se encontraron valores publicados.
Estos datos son presentados en la siguiente tabla, y los porcentajes para cada mes se aplican al valor total de ventas en huevo y carne de codorniz.
Tabla 45. Prepuesto de ventas
Fuente:Fenavi
Se proponen dos años mas para el pronóstico de ventas, teniendo en cuenta que durante este tiempo será el proceso de posicionamiento del producto en el mercado.
Para calcular las unidades de huevos de codorniz, se toma el total proyectado de ventas para el año 1 $106.109.921 y se divide por $80 que es el precio de venta promedio actualmente. Las unidades calculadas son 1.326.374.
Para calcular las unidades de codorniz para la venta como carne, se toma el total proyectado de ventas para el año 1 $30.426.621 y se divide por $2.500 que es el precio de venta promedio actualmente. Las unidades calculadas son: 12.171
Para los años siguientes al año 1, se aplica un incremento del 6%, para los precios estimados como un promedio de crecimiento con base en la inflación, y se propone un 5% de crecimiento en ventas para cada año.
El crecimiento en ventas se estima con base en datos del Banco de la República y la Bolsa de Valores de Colombia , quienes según sus estudios, la economía colombiana puede tener un crecimiento sostenido del 6% para los próximos diez años.
Esto se confirma con los datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) quienes publican que Colombia tiene un crecimiento por encima del promedio de la región, que es de cinco por ciento en promedio. En Suramérica se prevé un crecimiento de 5,7 por ciento en 2007. Si las previsiones se cumplen hasta 2008, se cerrarían seis años de crecimiento consecutivo.
De esta manera, el presupuesto de ventas en unidades queda:
Tabla 46. Presupuesto ventas unidades
Fuente: las autoras con datos de Fenavi y resultados de la encuesta
Para establecer el presupuesto de ventas en pesos, se estipula un valor de $80 para los huevos de codorniz por unidad y $2.500 por unidad de carne de codorniz durante el primer año. Esto según sondeo de los precios actuales en el mercado. Para los años siguientes, el precio se incrementa un 6% con base en el promedio de inflación.
De esta manera el presupuesto de ventas en pesos queda:
Tabla 47. Presupuesto de ventas en pesos
Fuente: las autoras con datos de Fenavi y resultados de la encuesta
10. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
10.1 instalaciones y equipo. Actualmente “Todo codorniz”, cuenta con una instalación local que se representa en un perímetro de 4 metros de largo por 5 metros de ancho, y una entrada frontal de 2 metros, en dicho perímetro se distribuyen los equipos de refrigeración y estantería de la siguiente manera:
Figura 2. Instalaciones y equipo
10.2. Edificios, terrenos, equipos de oficina, muebles y enceres, vehículos y computadores. A continuación se menciona cada artículo, equipo y terreno utilizado en “todo codorniz”, se hace una relación entre la cantidad y el costo de cada uno de ellos. Cabe mencionar que algunos de estos equipos son de segunda mano por eso los precios que se ven reflejados son mas bajos con respecto a los nuevos.
Tabla 48. Equipos
Fuente: Sondeo en el mercado
Tabla 49. Muebles y enseres
Fuente: Sondeo en el mercado
Tabla 50. Enseres de oficina
Fuente: Sondeo en el mercado
Total Muebles y enseres: $5.195.000
A continuación se presentan algunas imágenes de los equipos y enceres que se han de usar en la empresa.
Figura 3. Registradora Figura 4. Pesas electrónicas
Figura 5. Nevera
11. PRODUCCIÓN
11.1 características del producto
11.1.1 Durabilidad. Los huevos de codorniz tienen aproximadamente un mes de vida útil después de la postura si se conservan en ambiente; el huevo fértil, dura menos. Teniendo en cuenta que los despachos de los huevos se hacen desde fincas y granjas ubicadas fuera de Bogota, estos tardan de 1 a 2 días hábiles en ser entregados, es decir, el tiempo estimado en el que se pueden vender y consumir los huevos después de su entrega corresponde a un plazo de 1 a 27 días. Después del día 22 el huevo comienza a mostrar índices de deshidratación, aunque pues estos tiempos están limitados por las condiciones de almacenamiento.
En cuanto a la carne de codorniz correctamente faenada y sin que se haya roto la cadena de frió, si permanece refrigerada puede durar hasta 30 días de conservación. La carne de codorniz que permanece congelada para bodega se estima que puede durar hasta 90 días dispuesta para su consumo.
11.1.2 Resistencia. Los huevos se deben mantener en clima de ambiente si estos se encuentran en regiones sobre el nivel del mar, en regiones de clima calido y caliente, se deben mantener en refrigeración, y se debe evitar que les dé el sol directamente.
En cuanto a la carne, los cuidados son los mismos que con otro tipo de carnes, en este caso la carne de codorniz para la venta debe mantenerse refrigerada. Si la carne de codorniz debe mantenerse en bodega, esta debe permanecer congelada.
11.1.3 De fácil uso. Directamente, los huevos de codorniz, se tratan y de igual forma que los huevos de gallina, son de fácil preparación y fácil consumo, algunas de sus ventajas es que estos se pueden usar en diversas recetas y gran mayoría de personas lo usan en pasabocas y comidas de alto gourmet.
11.1.4 Garantía. En la empresa serán estructuradas normas de sanidad y calidad, aunque se tienen en cuenta que las granjas y fincas que se dedican al cuidado y la distribución de estos productos, cuentan con los respectivos registros sanitarios de sacrificio y de postura de la carne y los huevos de codorniz.
11.1.5 Presentación de los productos. Para los huevos de codorniz, la presentación para el consumidor final puede ser de las siguientes maneras:
Presentación por unidades sin empaque. Se entrega en bolsas plásticas con las unidades sueltas.
Figura 6. Presentación de los productos
Presentación en empaque plástico. Si el consumidor lo prefiere se venderá el producto en empaque de plástico, cubeta de cartón o caja de cartón así: Cubeta de 24 unidades, cubeta de 32 unidades, cubeta de 64 unidades y caja de 500 unidades.
Figura 7. Presentación huevos en plástico
La carne de codorniz será presentada en bandejas de icopor empacadas al vacío.
11.1.6 Proveedores. Los proveedores de los huevos y la carne serán fincas cercanas a la ciudad de Bogotá, como las siguientes con quienes se estableció contacto y estarían dispuestos a proveer los productos:
Granja los Alpes
Huevos y codornices Procoha
Productores de huevo de codorniz
Todos estos proveedores tienen agencia en Bogotá y estarían dispuestos a entregar el producto en el local de “Todo Codorniz” en la localidad de Bosa.
11.1.7 Costo de ventas. Según sondeo con los mencionados proveedores, los costos promedio de los huevos y la carne son variables durante el año según la temporada y las cantidades que se adquieran. Por tal razón se solicitó dar un precio promedio de costo para los productos encontrando lo siguiente:
Precio promedio de costo por unidad Huevos: $60 para el año 1
Precio promedio de costo por unidad Carne: $1.750 para el año 1
A los años siguientes se les incrementa el 6% promedio de la inflación a los precios.
Tomando como base estos costos, y las unidades para la venta proyectadas, el presupuesto de costos queda:
Tabla 51. Costo de ventas
Fuente: Las autoras con datos de Fenavi y la encuesta
Los costos para el año 1 se calculan con los valores actuales (año 2007), y los costos para los años 2, 3, 4 Y 5 se les suma el 6% al precio de compra para cada año, partiendo de los costos del año 1.
Se destaca que no se estiman costos de transporte dado que los productores hacen llegar los productos hasta el establecimiento.
De igual manera, si se realizan ventas en sitios distintos al establecimiento, como por ejemplo restaurantes o minimercados en otra localidad, “Todo Codorniz “ incurriría en costos de transporte según el tipo de transporte por la cantidad de productos. Por ejemplo, si se toma transporte público (buses, busetas y colectivos) para llevar pequeñas cantidades o si se toma taxi cuando las cantidades son altas.
De esta manera, los costos de transporte deben sumarse al precio de venta de los productos, por tanto el cliente es quien asume este costo. Esto obedece al bajo margen de utilidad que se calcula para los productos, lo cual no permite asignarle mas costos si que se afecte negativamente la utilidad den negocio.
11.2 Diagrama de operación
Grafico 33. Diagrama de operación
El anterior diagrama de flujo representa, la operación que realiza el proveedor con el producto, luego el trasporte que este hace de los productos hasta “Todo codorniz”, el siguiente paso es la inspección que la empresa hace al producto, su respectivo almacenaje, y por ultimo el transporte que se hace del producto hasta que llega a manos del cliente.
11.3 PUNTO DE EQUILIBRIO
Según los gastos de operación para el primer año, se establece el punto de equilibrio con los siguientes datos:
Gastos de operación: Los gastos de operación están determinados por los gastos de personal, los gastos de administración y los gastos de publicidad o comunicación para el primer año de funcionamiento de la empresa.
Los gastos de personal están determinados por los rubros generados por la contratación de los empleados y/o pagos por concepto de sueldos y salarios a las socias del proyecto. (ver punto 12.4 página 116).
Los gastos de administración son los generados por concepto de arriendos, servicios públicos, papelería mantenimiento y renovaciones. (ver punto 13.2 página 120).
Y los gastos de marketing, son todas aquellas inversiones en las que se debe incurrir para impulsar las ventas del negocio. (ver punto 9.4.3 página 99).
Ingresos por ventas
Teniendo en cuenta que los gastos de operación deben distribuirse entre los productos, a fin de establecer la participación de cada uno en los gastos, a los ingresos por ventas se les calcula el porcentaje de participación así:
Tabla 52. Porcentaje de participación
Fuente: los autores
Con estos porcentajes de participación, se prorratean los gastos de la siguiente manera:
Tabla 53. Prorrateo de gastos en cada producto
Fuente: los autores
Entonces: Punto de equilibrio = total gastos / margen de utilidad por unidad
Tabla 54. Margen de utilidad
Fuente: los autores
Tabla 55. Punto de equilibrio
Fuente: los autores
En la tabla anterior se expresan las cantidades mínimas por unidad de huevo y unidades de carne que deben venderse cada año para cubrir los gastos de operación del negocio.
12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
12.1 Ambiente organizacional. El ambiente organizacional de “todo codorniz” se desarrolla de manera sencilla y practica en donde solo entran a interactuar dos personas en este caso, la gerente y la subgerente a sus vez propietarias del negocio, cada una con funciones especificas dentro de la empresa.
12.2 Organigrama
Figura 8. Organigrama
12.3 CONTRATACIÓN DE PERSONAL
12.3.1 Reclutamiento y selección del personal. El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Para el proceso de selección de personal de “Todo Codorniz” se sugieren los siguientes pasos:
Convocatoria. Se informa externamente sobre la vacante o vacantes por llenar. Esto se puede hacer a través de prensa o recomendación directa. Para el caso de “Todocodorniz” se usará principalmente la recomendación de personas conocidas.
Recepción preliminar de solicitudes. Las hojas de vida y solicitudes se reciben directamente en la empresa por el gerente o subgerente, y son estos quienes de común acuerdo toman la decisión de las hojas de vida mas adecuadas.
Selección: La selección se inicia con una cita entre el candidato y la gerencia o subgerencia de “Todocodorniz”. Esto con la idea de obtener mas datos del perfil del candidato.
Pruebas de idoneidad. Se realizará un aprueba de conocimientos básicos y una prueba de conocimientos en ventas. Alguna de estas pruebas consiste en ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Validación de Pruebas. De los puntajes más altos se inicia la selección de la persona idónea para el cargo.
Entrevista de selección. Posteriormente se realizará una entrevista con cada uno de los candidatos seleccionados como posibles empleados. En esta entrevista se pretende abarcar temas de la personalidad del individuo, sus actitudes, sus expectativas y datos de su vida familiar y social.
El candidato que se acople mas a las necesidades de “Todocodorniz” será el elegido para ocupar el cargo. Para esto, quien lo entrevista debe llevarse una buena percepción de él.
Verificación de datos y referencias. Alguno de los directivos de “Todocodorniz” debe realizar la verificación de datos vía telefónica y en lo posible en las centrales de datos del DAS y otras entidades judiciales.
Exámen médico. La empresa exige los exámenes médicos de ingreso expedidos por una entidad adscrita a una EPS.
Resultados y retroalimentación. El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado, dando paso a la contratación del candidato.
12.4 GASTOS DE PERSONAL
Teniendo en cuenta el personal del que debe disponer la empresa para su funcionamiento, se estiman los siguientes gastos de personal al mes y al año:
Aportes sociales y sueldo al mes:
Provisión prestaciones sociales
Resumen gastos de personal mes y año –Año 1-
Presupuesto de gastos de personal
Para los años 2, 3,4 Y 5 se suma el 6% sobre lo calculado para el año 1
13. ORGANIZACIÓN
13.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
13.1.1 Misión. “Somos una compañía comercializadora de huevos y carne de codorniz de alta calidad para satisfacer competitivamente las necesidades de nuestros clientes nacionales, generando rentabilidad para sus accionistas y bienestar social a través de un equipo profesional y multidisciplinario, contribuyendo al y bienestar desarrollo del país y la comunidad”.
13.1.2 Visión. “Ser la organización del sector con mayor reconocimiento en un período de tres años, logrando alcanzar sus objetivos económicos y sociales, ocupando una posición de liderazgo contribuyendo de esta forma al desarrollo del país”.
13.1.3 Objetivos corporativos. En el primer año obtener las utilidades suficientes para desarrollar crecimiento en cada área de la empresa.
Directamente el deseo de Todo codorniz, es que sus empleados, cuenten primeramente con un apoyo integral en cada una de sus labores estimulando de esta manera la creatividad, la iniciativa y la responsabilidad de cada uno de ellos. Mantener la firmeza y el crecimiento de los clientes debido a las buenas referencias y a la calidad que se presta con la manipulación, atención y despacho de los productos.
13.1.4 Principios corporativos. Los principios corporativos de la empresa influyen en su manera de actuar y le permite afrontar con éxito los retos del futuro y contribuyen a la eficiencia organizacional.
La visión en el fundamento de los valores de la empresa se encuentra expresados mediante principios corporativos que se materializan en compromisos con los clientes, con los empleados, con los propietarios del negocio y con la sociedad en general.
El cliente como centro del negocio, generando confianza.
La creación de valor para el negocio como resultado de la actividad.
El equipo como personal competente artífice de la generación de valor.
El comportamiento ético e integridad personal y profesional como forma de entender y desarrollar la actividad.
La innovación como palanca de progreso.
La responsabilidad social corporativa como compromiso con el desarrollo.
Perfeccionamiento y capacitación del recurso humano en el uso y desarrollo de las normas estándares nacionales.
Liderar y coordinar el desarrollo de la cultura de servicio y del talento humano dentro de la comercializadora.
13.2 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN
Se estiman los gastos de administración tomando en cuenta los pagos efectuados por arriendo del local, servicios públicos, renovaciones en Cámara de Comercio, impuesto de industria y Comercio avisos y tableros (ICA), los cuales serían las responsabilidades que se generarían al mes y al año para el negocio:
Tabla 56. Gastos de administración
Fuente: los autores
A los gastos para los años 2, 3, 4 y 5 se les suma el 6%. El impuesto de ICA se calcula con base en las ventas anuales. Actualmente corresponde al 7/1000 sobre el total de ingresos.
13.3 TIPO DE SOCIEDAD
13.3.1 Sociedad Limitada. La forma jurídica más adecuada para poner en marcha el presente proyecto es una Sociedad de Responsabilidad Limitada por ser útil para pequeñas empresas de capital reducido y pocos socios, basada en los artículos correspondientes a este tipo de sociedad en el Código de Comercio, en el cual entre otras cosas se establece que los socios responden hasta el monto de sus aportes.
El capital social de la sociedad que estará representado poscuotas de igual valor, pagaderas totalmente al integrarse la compañía, así mismo, la sociedad no puede tener menos de dos (2) socios, ni más de veinticinco (25).
Los socios responderán solidariamente por el valor atribuido a los aportes en especie, la compañía girará bajo una razón social, seguida de la palabra limitada o de su abreviatura “LTDA” que “de no aparecer en los estatutos, hará responsable a los asociados solidariamente e ilimitadamente frente a terceros”.
De igual manera, los parámetros de constitución ante la Cámara de Comercio que se deben seguir son los siguientes:
13.3.2 Gastos de constitución legal de la empresa
Tabla 57 Gastos de Constitución
Tramite Costo inicial Estimado renovación anual
Registro mercantil Cámara de Comercio $825.000 $866.250
Matricula establecimiento mercantil $49.000 $51.940
Inscripción de libros y documentos $23.000 $24.380
TOTAL $897.000 $942.570
Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá -CAE
14. ESTRUCTURA FINANCIERA
14.1 PRESUPUESTOS
Tomando los datos establecidos durante el desarrollo de las diferentes estructuras del proyecto, se determinan los siguientes presupuestos:
14.1.1 Presupuesto de ventas
14.1.2 Presupuesto de costos
14.1.3 Presupuesto de marketing
14.1.4 Presupuesto de gastos de personal
14.1.5 presupuesto de gastos de administración
14.2 PRESUPUESTO DE INVERSIONES
14.2.1 Inversiones fijas
La inversión fija se constituirá por aportes personales de las socias del proyecto. Cada una aporta $2.597.988 para un total de $5.195.975 del valor de los activos fijos.
14.2.2 Inventarios. Tomando en cuenta que se trata de productos perecederos, se presupuesta una inversión en inventarios para los dos primeros meses. Los meses restantes deben generar los recursos del flujo de caja para adquirir los inventarios.
14.2.3 Gastos de administración. Para los tres primeros meses, se calcula el valor de gastos de administración. Los demás meses deben ser generados de los recursos del flujo de caja por ventas.
14.2.4 Gastos de personal. Se presupuesta el valor de los gastos de personal para los 3 primeros meses.
Se presupuestan solo los valores que se deben desembolsar por concepto de sueldos y aportes sociales. Las prestaciones sociales son provisiones que deben plantearse en el balance general como pasivos.
14.2.5 Marketing. El presupuesto de marketing debe estar disponible desde comienzo del negocio, dado que este permite impulsar las ventas. Se presupuesta el 100% de lo calculado para el año 1.
14.2.6 Total presupuesto de inversiones:
14.2.7 Fuentes de financiación. Se cuenta con la suma de $20.000.000 de recursos propios. Cada socia hace un aporte de $10.000.000. La diferencia debe solicitarse a una entidad financiera. Es decir, la suma de $23.846.836 se solicitan como préstamo.
El préstamo se difiere a 5 años, las cuotas son fijas y la tasa de interés anual es del 24%. De tal manera la tabla de amortización queda:
Según esta tabla, los valores pagados por intereses al año son:
Fuente: Las autoras
Tabla de amortización préstamo a 3 años.
Fuente: Las autoras
Para la solicitud del crédito se averiguó con varias entidades como fueron entidades bancarias privadas, fondos y cajas de compensación. Para iniciar empresa, estos ofrecen préstamos máximos de 25 salarios mínimos legales vigentes, lo que equivale a $10.842.500 para el 2007. De igual manera, este préstamo debe ser invertido en activos fijos únicamente.
Otra entidad consultada fue la Fundación Coomeva, siendo la más viable dado que presta lo necesario para el proyecto, y a una tasa de interés mas baja respecto a las otras.
El crédito será solicitado a la fundación Coomeva, dado que ellos ofrecen un periodo de gracia de 6 meses y manejan una tasa de interés mas baja. Los requisitos para acceder a este crédito son:
Ser Asociado activo de Coomeva.
Diligenciar el formulario de registro de información personal.
Fotocopia cédula de ciudadanía.
Original Registro Mercantil no superior a 30 días.
Estados financieros proyectados
Certificado de Cámara de Comercio con validez mínima de 30 días.
Pagaré totalmente diligenciado y firmado para cada desembolso.
Anexo de operación activa para cada desembolso.
El crédito y los datos del proyecto son sometidos a un comité, quien es el encargado de hacer la pertinente evaluación para la aprobación final del mismo.
14.3 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
14.3.1 Balance general de instalación
14.3.2 Discriminación de descuento por promoción los tres primeros meses
Descuentos de promoción tres primeros meses
14.3.3 Estado de resultados proyectado
Análisis del Estado de resultados proyectado. Del estado de resultados proyectado es posible concluir lo siguiente:
Se observa una perdida del ejercicio de $10.102.966 la cual se justifica en la alta inversión en marketing, dado que el negocio entra en una primera etapa de introducción.
Los ingresos operativos presentan incremento, obviamente como consecuencia del crecimiento proyectado para las ventas y los aumentos en los precios.
De igual manera, los costos de compras se incrementan consecuentemente con los incrementos en los ingresos.
Los descuentos por ventas se presentan para el primer año como parte de las estrategias de promoción de los productos. Este también es uno de los factores que afecta las utilidades para el primer año.
A partir del año 3, desaparece el rubro por concepto de gastos bancarios, esto como consecuencia del préstamo que se adquiere para empezar el negocio. Este gasto afecta las utilidades de los primeros tres años.
A partir del año 2 se nota un crecimiento en las utilidades, principalmente por la disminución en gastos como marketing y la eliminación de los descuentos promociónales. De todas maneras, si es necesario incluir los descuentos similares a los del año uno por promociones para los años subsiguientes, a fin de mantener las ventas, estos afectarían las utilidades, pero sin caer en pérdidas.
14.3.3 Flujo de caja
Análisis del flujo de caja proyectado. En términos generales, del flujo de caja proyectado se puede determinar lo siguiente.
Para todos los periodos se observa que existe un flujo de caja positivo. Se destaca que la empresa pretende que el 100% de las ventas sean de contado y en efectivo como se acostumbra en este tipo de negocios.
De la misma forma, los rubros por concepto de compra de mercancías se desembolsarán en mínimo 30 días, es decir la compra de mercancías para la venta se pagan de contado, tomando en cuenta que la venta de los productos es en efectivo y contraentrega.
En el flujo de caja se contempla la amortización del préstamo, el cual se debe terminar en 36 meses. Esto no afecta la liquidez de efectivo para cumplir con las obligaciones de cada mes.
Flujo de caja mensual año 1
14.4 EVALUACIÓN FINANCIERA
14.4.1 Tasa interna de retorno y Valor presente neto
Según los resultados de la evaluación financiera, para el primer año se obtiene una tasa interna de retorno del 30%, y un valor presente neto de $12.163.224 por lo que se deduce que el proyecto es viable.
14.6 BALANCE GENERAL PROYECTADO
Análisis del balance general. Con respecto a este estado financiero, se concluye lo siguiente:
Se mantiene liquidez en todos los años que se proyectan. Esto obedece principalmente a que se inicia con un buen capital y se busca mantener organizado el flujo de pagos. También por que las ventas se realizan de contado.
No se determina hacer posteriores inversiones en activos fijos. Esto por que se pretende durante estos años, lograr posicionarse en el mercado, especialmente con la promoción de los productos, por tanto las inversiones en activos se pueden requerir en que las ventas aumenten y como consecuencia aumenten las existencias que se piensan mantener en estock de inventarios (lo cual haría necesario invertir en mas neveras y estantes).
El capital inicial se verá disminuido el primer año, a causa de la pérdida del ejercicio. Se inicia la recuperación de esto a partir del segundo año.
14.7 RAZONES FINANCIERAS PROYECTADAS
14.7.1 Razones de liquidez
Los indicadores de liquidez para el primer año son de 1,302, es decir por cada peso que debe la empresa, cuenta con 1,3 pesos para responder. Esto significa que si la empresa tuviese que pagar en el corto plazo sus pasivos, le quedarían 30 centavos a los socios.
Para el año dos se observa un indicador de 2,42, es decir, la empresa tiene 2,42 pesos por cada peso que adeuda. Esto es signo de gran liquidez, pues si en el corto plazo pagaran sus deudas (en el segundo año), los socios tendrían 1,42 pesos más.
A partir del año 3 no se hacen cálculos dado que no se determina una proyección de pasivos a corto plazo.
El capital de trabajo se observa positivo en todo momento, pero en el primer año es bajo, por lo que se podrían tener inconvenientes si surgiese el evento de necesitar mas capital de trabajo para operaciones extraordinarias.
14.7.2 Indicadores de endeudamiento
En el nivel de endeudamiento calculado para los años uno y dos, se observa que los acreedores son dueños del 0,636 y 0.348 respectivamente. Esto quiere decir que si la empresa se liquidara en este momento, por cada peso que se adeuda, los terceros tendrían derecho a estos porcentajes de los activos de la empresa.
Con respecto al endeudamiento financiero, por cada peso que se adeuda al banco, el 0,126 de las ventas se debe pagar a este acreedor para el primer año, y el 0.062 para el segundo año. Si se cumplen los niveles de ventas, estos valores no son tan representativos y se podría asegurar que existe un nivel de endeudamiento adecuado.
14.7.3 Indicadores de rentabilidad
Se observa un margen bruto de utilidad entre el 23 y 25% para todos los años. Esto puede resultar bajo dado que la utilidad bruta no tiene descontados los gastos fijos del negocio.
En cuanto al leverage para los dos primeros años, resulta un indicador de 1,745 y 0.535 respectivamente. Esto quiere decir, que por cada peso del patrimonio de los socios, están comprometidos $1.745 y $0.535, esto indica que el primer año hay un déficit en el patrimonio para responder por las deudas, y en el segundo esta comprometido el 50% de este con los acreedores. Sin embargo a partir del tercer año, las deudas con terceros no se proyectan.
En cuanto al rendimiento de la inversión, para el primer año no se determina, es decir la inversión presenta perdida. A partir del segundo año esta se refleja positiva.
14.8 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Caso 1 – Disminución en el número de unidades de huevos a vender en un 20% y disminución del 50% de las unidades de carne a vender para el primer año:
Tabla 58 Proyección de ventas y costos
Tabla 59 Estado de resultados
Tabla 60 Flujo de caja con disminución de unidades vendidas.
Si se disminuyen las unidades vendidas, según lo planteado para el caso, y se mantienen los gastos operativos, el flujo de caja se refleja negativo para el año 1 y para los años posteriores. Igualmente, se calcula que bajo esta condición, la tasa interna de retorno y el valor presente neto varían de la siguiente manera:
Tabla 61 Flujo de caja con disminución en ventas
TIR Y VPN
No obstante la disminución en unidades vendidas, la TIR arroja un resultado negativo y el VPN de $-68.133.270. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta que los saldos positivos de caja suceden para los primeros meses, por que se cuenta con el monto del préstamo bancario, es decir, no se generarían las suficientes ventas para mantener la liquidez del negocio.
En conclusión, se destaca que el proyecto es muy sensible, pues es factible que las ventas se puedan ver disminuidas mientras sucede el proceso de posicionamiento de los productos en la mente del consumidor.
CONCLUSIONES
El análisis de la situación y expectativas económicas que se dan actualmente para país, permiten establecer que hay una proyección económica general, por tanto las empresas nuevas y las ya establecidas tienen un panorama alentador.
Al explorar el sector de la comercialización de los productos de la codorniz, se encuentra que los datos sobre el mismo son muy limitados. De los análisis que se realizan en entidades gubernamentales como Agrocadenas, se establece que incluyen los productos de la codorniz dentro del total de la comercialización de huevos de gallina y pollo, por tanto la recolección de datos sobre el sector fue compleja y no se consiguen datos concretos sobre su participación en el mercado.
Aunque existe en Colombia una organización de Curnicultores, estos se limitan a publicar datos para promocionar la venta de los productos, pues no se encontraron estudios sobre el sector y sus posibilidades en el mercado nacional y/o internacional.
Por otra parte, esta Asociación provee mucha información sobre la producción de huevos y carne de codorniz. Se establecen varios estudios, pero todos se orientan a aspectos técnicos y financieros con respecto a los costos de instalación. Sobre el mercado y el potencial de los productos para comercializarlos no se han realizado estudios. Esto no es beneficioso para quienes incursionan en este mercado, pues no se conocen las oportunidades y amenazas del sector, por tanto se pueden ver abocados a soportar pérdidas a causa de mucha producción y poco consumo de parte de los ciudadanos.
En el sondeo del mercado para determinar la competencia, proveedores y distribuidores, se determina que el 100% de los posibles competidores de la comercializadora, son a su vez productores. Este aspecto implica que se concreten alianzas con estos proveedores para obtener precios acordes con el mercado, pues de lo contrario, si la comercializadora vende los productos con precios por encima de lo que ofrecen los productores, tendría una gran desventaja.
Con respecto a la investigación de mercados se establece que el 55,45% de las personas no incluyen huevos de codorniz en su mercado mensual. Otro 34,16% manifiesta que a veces lo hace. Este aspecto es una amenaza para la comercializadora, dado que no es habitual para las familias incluir este tipo de productos en la canasta familiar.
Con respecto a la carne, el 95% expresa que nunca incluye este producto en la canasta familiar. El motivo principal es que no saben donde se vende y nunca lo han probado.
Se destaca que los productos de la codorniz son poco comercializados en la localidad de Bosa. Se determina que los negocios como tiendas, supermercados y panaderías mantienen un stock muy bajo para la venta. Esto es a causa de la poca preferencia de los clientes por estos productos.
De igual manera, con respecto a los distribuidores, se encuentra que el 51,43% nunca vende huevos de codorniz en su establecimiento. Esta es una oportunidad para la comercializadora, por tanto se implementan estrategias para fomentar el consumo.
La localidad de BOSA es un sector con alta población, además se determinan personas con diferentes posibilidades económicas. Sin embargo, los productos de la codorniz, específicamente los huevos, son económicos y alcanzables para las diferentes posibilidades económicas, por tanto la orientación del negocio debe ser hacia el posicionamiento del producto en la mente del consumidor.
Las necesidades de inversión en infraestructura y equipos es baja, incluso las necesidades de inversión en materias primas, tomando en cuenta que los productos son perecederos y se debe permanecer con un stock de inventarios de alta rotación.
Se destaca que el margen de utilidad de los productos tiende bajo. Corresponde al 33,33% sobre el costos para los huevos y al 43% sobre los costos para la carne, dejando poco margen para cubrir los gastos de funcionamiento del negocio. Aunque con la proyección de ventas, los costos y gastos establecidos, el proyecto es viable, el margen de utilidad es bajo con respecto al volumen de ventas y los esfuerzos de marketing que debe realizarse.
RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta los datos sobre los hábitos de consumo, es necesario diseñar estrategias que permitan dar a conocer las bondades del producto y resalte su precio cómodo. Esto se puede lograr a través de una campaña agresiva de publicidad mediante comerciales de televisión y promoción de ventas
Los objetivos y estrategias de mercado se deben orientar a general conciencia en el consumidor sobre los beneficios alimenticios de los productos, dado que su bajo consumo obedece básicamente a que no conocen sus propiedades.
La proyección de ventas, con base en el estudio de mercados genera buenas expectativas para la comercializadora. Sin embargo, es importante tener en cuenta, que generar el hábito de consumir huevos y carne de codorniz puede ser un proceso largo. Por tanto es necesario contemplar que la inversión que se realice en el proyecto, tenga sus frutos a largo plazo.
Aunque se determina que la localidad de Bosa es un sector viable para este tipo de productos, a futuro es importante estudiar otra ubicación, donde los productos puedan tener mayor rotación, tomando en cuenta las posibilidades económicas de los habitantes.
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