Estrategia Whoole Food market.
Enviado por milidrag • 6 de Octubre de 2016 • Ensayos • 2.196 Palabras (9 Páginas) • 289 Visitas
ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA
DE WHOLE FOODS MARKET
TRABAJO N° 2
Análisis de la Estrategia de Whole Foods Market
Trabajo N° 2
- La estrategia de negocios.
Para el caso de la empresa Whole Foods Market podemos indicar que la estrategia de negocios se presentaba clara y bien definida concordante con la visión y misión de la empresa. Es decir, su plan de acción permitió obtener un liderazgo centrándose en un nicho de mercado orientado o enfocado estratégicamente a la industria distintiva de los alimentos naturales y orgánicos, lo que le permitió diferenciarse de sus competidores y obtener una ventaja competitiva sustentable.
Para lo anterior, ejecutó un crecimiento por expansión, logrando la penetración geográfica a lo largo de Estados Unidos y en el extranjero mediante una combinación de tiendas propias y de adquisición de pequeñas cadenas de tiendas administradas por sus propios dueños, ubicadas en sectores acomodados, con alto tráfico y estacionamientos visibles. Además, la estrategia plantea entregar a un segmento de consumidores exigentes, una amplia variedad de alimentos orgánicos y naturales de la mejor calidad existente, lo menos procesado posible, frescos, muy sabrosos y conservados de forma natural, como así también productos amigables con el medio ambiente, al precio más competitivo posible. Todo lo anterior sumado a capacitar y contar con personal altamente motivado, comprometido con los 7 valores esenciales de la empresa, con remuneraciones atractivas y con incentivos, tanto económicos como de bienestar.
Para la crisis del 2008-2009, la empresa efectuó una serie de cambios “reactivos”, pero oportunos y acertados de su estrategia original que le permitieron sortear con éxito las dificultades mediante acciones como contratación de deuda a largo plazo, suspensión de dividendos y emisión de acciones preferentes, entre otros, logrando finalmente un resultado económico positivo tal como se pronosticaba en marzo de 2010.
También podemos indicar que el modelo de negocios seguido por la empresa fue acertado, ya que su propuesta de valor para los clientes “vender alimentos de mayor calidad que podamos encontrar a los precios más competitivos posibles”, es coherente con las normas de calidad exigidas por la misma empresa a sus productos, siguiendo además las estrictas regulaciones del Departamento de Agricultura de Estados Unidos (USDA). Lo anterior, permitió que a pesar que el precio promedio (P) de los productos orgánicos eran entre un 10 y 40% más altos que de los supermercados convencionales, el valor (V) ofrecido por la empresa en sus productos fue percibido positivamente por los clientes estando dispuestos a invertir un poco más por un alimento sano, saludable y con experiencia “gourmet”.
Por otro lado, la fórmula de utilidades, permitió que los costos de la compañía (C), siempre fueran menores que la propuesta de valor para los clientes (V-P), lo que hizo que la empresa fuera rentable todos los años desde 1991 (excepto el 2000). Incluso, durante la crisis de los años 2008-2009, su modelo de negocios, gracias a las variaciones en la estrategia, también fue positivo o rentable para la empresa.
- Las estrategias de áreas funcionales.
A partir de la Estrategia de Negocios adoptada, Whole Foods Market formuló las estrategias de sus áreas funcionales, es decir las acciones y prácticas necesarias para permitirle a la empresa funciones particulares dentro de su negocio (THOMSON, 2012).
En base a lo anterior, se analizan algunas de las estrategias funcionales establecidas por la empresa (de precios, de comercialización y de responsabilidad social), con el propósito de determinar si estas cumplían su función principal de agregar especificidad a la estrategia de negocios y si además eran compatibles, tanto con la estrategia de negocios como con las otras estrategias de áreas funcionales.
- Estrategia de precios:
Whole Food Market debió buscar el equilibrio entre un precio justo para la empresa, debido a que los productos orgánicos y naturales, de gran calidad, eran entre un 10 y 40% más altos que los productos no orgánicos, ya que eran más caros de cosechar, distribuir y comercializar, y un precio que fuera atractivo para sus clientes, sobretodo en período de crisis (Estados Unidos 2008-2009), donde los clientes buscaban el mejor precio para adquirir su canasta básica. La mencionada crisis, obligó a la empresa a establecer una estrategia que le permitiera ofrecer a sus clientes precios competitivos, a pesar de que la gente estuviera dispuesta a pagar un poco más por la calidad, es decir, la brecha entre los productos orgánicos e inorgánicos, no debía ser considerable. Además, la estrategia debía ser compatible con el resto de las áreas funcionales de la empresa.
Para lograr lo anterior, la empresa asume una campaña agresiva donde se da énfasis a los artículos que poseían precios atractivos, resaltando su valor (precio) y sus valores (cualidades). La empresa logró la atención de sus clientes, ofreciendo gran cantidad de artículos rebajados y varios a precio de costo. También se incorporaron a la estrategia de precios bajos, artículos gourmet y de lujo.
Adicionalmente, se creó The Whole Deal, con la finalidad de que los clientes tuvieran acceso a cupones de descuento y a recetas para presupuestos bajos. Dado el éxito de esta iniciativa, la empresa aumentó su tiraje y además, creó la versión electrónica.
Pero los esfuerzos que realizó Whole Foods Market debían ser sostenibles en el tiempo y no podían sustentarse solo en el capital de la empresa, por esa razón, controlaron sus costos directos privilegiando sus compras a proveedores que les ofrecían descuentos, lo cual les permitió mantener las ofertas y precios de sus productos claves. También, gestionaron sus costos generales y administrativos, para ello congelaron los sueldos de sus empleados y además, controlaron su fuerza laboral. En este último caso, la empresa no tuvo que recurrir a despidos, sino que lo realizó mediante retiros voluntarios y jubilaciones.
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