Marketing

Midiendo la performance del servicio

Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para Starbucks fue el programa de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este comprador simulado evalúa la tienda en 4 criterios de servicios básicos:

• Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si dicen gracias.

• Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están limpios.

• Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la bebida está en el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.

• Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar impuesto por la empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)

Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden tambien el “servicio legendario” que es definido como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de observaciones de compradores simulados que verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que consumen habitualmente, y si responden adecuadamente a problemas en el servicio.

Competencia

En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de las cuales están concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por ejemplo, Café Caribou opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la tienda. En vez de ambientarse en una atmósfera pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge de Alaska con ebanistería de pinoy hogar a leña. Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea que opera con 70 tiendas en 5 estados. Más del 60% de sus ingresos provienen de la venta de café en grano y la estrategia es construir una marca super-premium al ofrecer el más fresco.café del mercado. Una de las formas en que proporciona esta promesa es “tostarlo y molerlo por pedido”.

Starbucks también compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o computadoras con conección a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan diferenciarse por brindar un servicio altamente personalizado para clientes especiales.

Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a través del café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafés saborizados y otras combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café y chocolate, y el Vainilla Chai que es una combinación de té, vainilla, miel y especias.

Expansión mundial

El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca más reconocida a nivel mundial. Esta meta ambiciosa requería una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales factores de crecimiento fueron la expansión de centros de venta y la innovación de producto.

Expansión de centros de venta

Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5 principales competidores juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por la empresa y 225 licenciados en 2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no expandirse por al menos 10000 tiendas.

El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:

Primero, el consumo de café estaba creciendo en USA después de años de declinación. Más de 109 millones de personas (La mitad de la población de USA) toma café todos los días y otros 52 millones lo hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafés especiales, y se estima que alrededor de un tercio de todos los consumidores de café de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas, restaurantes y coffee-shops.

Segundo, no había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente en 150 de las 300 áreas metropolitanas de la nación.

Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo, había una tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).

La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una canibalización, la empresa cree que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentración de tiendas.

El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300 negocios propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios países de Asia, Europa, Africa y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con 400 tiendas). El objetivo global de la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.

Innovación de productos

El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto. Internamente, este factor era considerado el más significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular, por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada temporada.

El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el departamento de I&D probaba fórmulaciones nuevas, hacía focus group y otros tests de mercado. Además de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, también depende de otros factores como el adecuado proceso de operaciones y la velocidad de elaboración manual. Pero lo más importante es verificar que la nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. “Hemos aprendido que no importa lo buena que es una bebida, ya que si nuestros “socios” no se entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.

En años recientes, la innovación más

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