PARA EL ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONSTRUCCIÓN DE UN MARCO TEÓRICO

PARA EL ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Autor: Dr. Isidoro Felcman

Colaboradores: Lic. Gustavo Blutman, María Soledad Méndez Parnes

" (...) Algunos hombres ven las cosas que existen, y preguntan : “¿Por qué?”. Yo veo cosas que no existen, y pregunto: “¿Por qué no?”(...). “.

Robert Kennedy.

1. Cultura organizacional: definición y ejemplos .

Cultura es un modelo de presunciones básicas - inventadas o descubiertas por una organización para resolver sus problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir tales problemas .

Este “modo de ver” las cosas que pasan en una organización tiene manifestaciones visibles: cómo vestimos en el trabajo; cómo nos dirigirnos a nuestro jefe o a nuestros colaboradores; la forma en que se distribuye el espacio físico (quien tiene la oficina que mira a la plaza, baño privado y piso alfombrado).

Pero también hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e incuestionables sobre lo que “esta bien y esta mal”. “En esta organización quedarse después de hora garantiza el ascenso”; “en este Departamento hay que consultar antes de decidir”; “en este Ministerio preferimos a los jefes lo más lejos posible”; “nos gusta trabajar en ambientes rutinarios sin demasiados desafíos, nos gusta hacer las cosas como las venimos haciendo desde hace años”; “primero hay que hacer el trabajo, el usuario debe esperar”; “todos nosotros formamos parte de una gran familia; debemos protegernos los unos a los otros”.

Schein afirma que cuando la solución sirve de manera repetida, a la larga ella queda asentada y se convierte en una realidad sin discusión; se termina creyendo que la naturaleza actúa realmente así; con el tiempo los comportamientos repetitivos se convierten en valores y éstos en presunciones básicas. Cuando una presunción se arraiga en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en alguna otra premisa. Estas presunciones son muchas veces origen del fracaso para muchas organizaciones que no supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo: “en esta empresa (una ex empresa estatal), lo más importante es el bienestar de nuestra gente; somos una gran familia, y nosotros como funcionarios del Estado (lo mismo opinaban los sindicalistas de la época) debemos preservar estos valores básicos. Yo defenderé siempre este valor básico” (agregado nuestro: la verdadera clientela, aquella que recibía el servicio de esta ex empresa estatal, decidió con su voluntad popular eliminarla de los planteles del estado, votando y apoyando luego un programa de privatizaciones).

2. ¿Por qué debemos cambiar la cultura organizacional?

Durante el último medio siglo el paradigma organizacional predominante enfatizó la importancia de la racionalidad. Lo central para el éxito era orientar a las organizaciones en función de su estrategia (visión, misión y objetivos). Hoy día descubrimos que en muchas de ellas, la visión orienta en un sentido y la cultura apunta en sentido contrario.

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Existen experiencias documentadas que muestran de que manera, mientras la Dirección Superior esta empeñada en impulsar programas de “empowerment” mediante grupos celularizados autogestivos y toma de decisiones sin intervención de la supervisión, la cultura orienta la acción en un sentido contrario, y según una presunción básica opuesta: “a nosotros se nos paga para hacer, no para decidir”. No es suficiente alinear a la organización detrás de una visión compartida; en procesos de cambio, también parece central alinear la cultura a los objetivos de la organización.

En este sentido, los procesos de Reforma del Estado parecen haber enfatizado más el concepto de estrategia que el concepto de cultura organizacional. Es difícil observar desde el paradigma mecanicista ejes estratégicos que muestren la necesidad de operar sobre las variables culturales en procesos de cambio dentro de la Administración Pública.

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3. Cómo cambiar la cultura organizacional: el diagnóstico como primer paso.

El cambio de la cultura organizacional en la Administración Pública requiere como primer paso claridad en el diagnóstico. Diagnóstico es la primera etapa del proceso de cambio. El marco conceptual, utilizado para confeccionar el diagnóstico, toma como punto de partida los conceptos centrales elaborados por Edgar Schein para describir e interpretar culturas organizacionales .

Este autor distingue tres elementos: artefactos culturales, valores y presunciones básicas, e introduce a partir de allí, el concepto de niveles de la cultura organizacional. Según Schein, el mayor peligro en tratar de entender cultura es sobresimplificar el concepto. Es tentador (y en cierto sentido también válido) decir que la cultura es “la manera que tenemos aquí de hacer las cosas”, el conjunto de ritos y rituales que existen en nuestra organización, el clima organizacional, el sistema de recompensas, los valores básicos que se sostienen, y conceptos similares. Todas estas son manifestaciones de la cultura; sin embargo, una mejor manera de pensar acerca de la cultura es darse cuenta que existen diferentes niveles de cultura organizacional. La idea central es profundizar nuestro conocimiento y administrar los niveles mas profundos de ella.

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Estos tres niveles de la cultura organizacional van desde lo más visible hasta lo verdaderamente tácito e invisible. Desarrollaremos una breve caracterización de cada uno de ellos por separado, siguiendo en general las definiciones y ejemplos que Schein proporciona .

a. Nivel 1: ARTEFACTOS CULTURALES

El nivel más sencillo de observar cuando se ingresa a una organización es el de los artefactos: todo lo que se puede ver, oír, sentir y tocar a medida que uno va circulando por el espacio físico organizacional.

El espacio físico es uno de los artefactos de mayor evidencia. Nótese las diferentes reacciones que distintas personas tienen frente a la distribución del espacio, la disposición de los muebles, la existencia de espacios reservados y públicos, las puertas que permanecen abiertas o cerradas. Estas manifestaciones evidentes son fáciles de detectar. Surgen a primera vista y un observador entrenado suele percibirlas rápidamente.

En ciertas organizaciones la gente está permanentemente en reuniones, no hay paredes o puertas cerradas, la vestimenta es informal. Inmediatamente se tiene la sensación de estar dentro de organizaciones en acción. En otras, todo se desarrolla en un ambiente formal; se tiene la sensación de estar en una organización donde todo es deliberadamente programado, la gente se oculta detrás de paredes, se habla en voz baja, todos los movimientos son lentos.

Al observador puede atraerle un tipo de organización u otra; más aún, el observador puede llegar a pensar que ambas organizaciones tienen diferentes culturas. Pero hay que ser cuidadoso; todo lo que podemos saber hasta aquí es que, cada una de ellas tiene formas particulares de presentarse frente a los demás, y de generar interacción entre sus miembros y con terceros. Lo que no podemos saber es qué significado tiene todo ello.

En otras palabras, al nivel de los artefactos la cultura es muy clara y tiene un impacto emocional inmediato. Pero no podemos saber porque los miembros de una organización se comportan de la manera que lo hacen y porque cada organización se construye de la manera que la vemos a través de las manifestaciones evidentes. En definitiva, resulta difícil descifrar qué es lo que realmente está pasando.

Para poder hacer esto último, es necesario identificar informantes calificados que pertenezcan a la organización e indagar en profundidad sobre las cosas que nosotros, como observadores externos, vemos y sentimos. Eso nos lleva inmediatamente al segundo nivel de la cultura: el de los valores.

b. Nivel 2: VALORES EXPUESTOS

La indagación en profundidad comienza habitualmente por aquello que la organización valora. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Estas cuestiones deben ser indagadas especialmente acerca de aquellos artefactos que llaman la atención o que resultan inconsistentes con lo que debiera esperarse.

Para satisfacer estos propósitos es necesario identificar lo que los antropólogos denominan “informantes calificados”, y depender fuertemente de los datos que estas entrevistas pueden aportar. Si bien es nuestra intención estudiar las culturas organizacionales con la profundidad que propone metodológicamente Schein, por tratarse de una investigación principalmente de carácter exploratorio, utilizamos un enfoque metodológico diferente al que propone Schein, el cual será descripto en páginas venideras.

Lo que hay que entender en este segundo nivel, son los así denominados “valores expuestos”. En los casos de algunas organizaciones nos enteraremos que se prefiere trabajar en equipo y las decisiones deben tomarse teniendo en cuenta el punto de vista de aquéllos que van a implementarlas. Por consiguiente, aquí será necesario crear canales de comunicación francos y abiertos, para que cada uno pueda comunicarse libremente con cualquier otro.

Nos podremos enterar también que estos valores fueron alguna vez impuestos por líderes que dejaron una fuerte impronta en la cultura.

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