Plan De Marketing

COMO HACER UN PLAN DE MARKETING

El diseño del plan de marketing, es una de las herramientas esenciales para la supervivencia de las empresas en el actual escenario competitivo.

"En cualquier empresa organizada existe un presupuesto económico-financiero que traza anticipadamente el futuro flujo de ingresos y egresos, para conducir y controlar la gestión global de la empresa. Ese presupuesto nace, entonces, generado y disparado por el flujo de ingresos. Y esos ingresos previstos se basan en pronósticos de ventas que, a la vez, son la consecuencia de las proyecciones de corto y mediano plazo que, en función del share y el posicionamiento en el mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing.

1. ¿Plan de marketing?

Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al management. Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.

Es indudable que una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito. Algunos mercados son más atractivos que otros.

Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y. en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por otra parte, en el mundo -y particularmente en la Argentina- cada día se hace más marketing y se habla socialmente más demarketing. Es indudable que el marketing se está convirtiendo aceleradamente en un fenómeno popular.

En ese sentido, es cada vez más común observar el desarrollo de muchos "negocios de café" en los que un grupo de visionariossentados ante la mesa de un bar, o de la sala de reuniones, construyen las más diversas oportunidades de negocio.

Este es, sin duda, un hecho altamente positivo que se encuentra en la génesis misma del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al éxito empresario y, en general, a toda la dinámica económica. Sin embargo, la experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica. Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovación o el descubrimiento de una posibilidad interesante a la articulación coherente entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los indispensables recursos.

2. De la táctica a la estrategia

Todo desarrollo empresario conjuga, explícita o implícitamente, dos grandes tipos de pensamiento: el táctico y el estratégico. El pensamiento táctico juega dos papeles opuestos. Por un lado, es una fortaleza organizacional cuando complementa al pensamiento estratégico en sus detalles de operación. Pero se convierte en una debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratégico.

El pensamiento de marketing táctico es oportunista, se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva.

El pensamiento de marketing estratégico, en cambio, es sinérgicoy adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas corporativas.

El pensamiento de marketing táctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a prior¡ (no contempla otras opciones) y con la que se queda fijado (después busca argumentos para convencer a otros y autoconvencerse). El pensamiento de marketing estratégico es analítico, flexible, creativo y racional. Establece criterios de valoración para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percep ción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite ver más allá).

El pensamiento de marketing táctico tiende a ser infantil cuando se guía por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. Contrariamente, el pensamiento de marketing estratégico es necesariamente adulto en tanto incorpora la noción de peligro (y, por lo tanto, la evaluación del riesgo), la toma de distancia y la prudencia.

Mientras el pensamiento táctico tiende a ser evasivo y exógeno,buscando las soluciones afuera del problema en sí (a partir de cualquier detalle mínimo y cualquier culpable), el pensamiento estratégico es comprometido y endógeno.- busca las soluciones dentro del sistema (comprende la lógica interna del problema y asume las propias responsabilidades).

En contraposición, el estratega de marketing de termina primero el problema, luego despliega el abanico de soluciones factibles y por último analiza los detalles puntuales. Allí es donde el pensamiento estratégico sigue la secuencia reflexión-acción, mientras el pensamiento táctico sigue la secuencia acción-justificación.

En la empresa se toman decisiones de diferente naturaleza. Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos. En cada caso el método de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.

Los diferentes métodos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en función de su grado de estructuración. El método de resolución empleado -inducción, inferencia o deducción- deriva de la naturaleza del problema a resolver. Algunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.

En los problemas cerrados, la aplicación del modelo garantiza en sí, misma el éxito de la solución. Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control de la validez de las soluciones encontradas.

Las decisiones operativas son las de alta estructuración en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar el éxito. En estos casos, la decisión se reduce a un simple

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